CLASE 1 COMERCIO GLOBAL DE TAREAS OFFSHORING. Conceptos y teoría

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1 Lic. Vivian Couto

2 CLASE 1 COMERCIO GLOBAL DE TAREAS OFFSHORING Conceptos y teoría

3 Outsourcing & Offshoring La expresión outsourcing describe la tercerización en términos generales, sin perjuicio de la ubicación geográfica del proveedor. El offshoring, como subsector, es la adquisición de servicios más allá de las fronteras nacionales. Es un modelo de negocios en el que una empresa decide trasladar un proceso y/o función interno hacia el exterior, mediante el traspaso del proceso y/o función a una subsidiaria o mediante la subcontratación de un tercero en el extranjero. Subsidiaria de la casa matriz (captive offshoring) Empresa independiente (offshore outsourcing)

4 Características Deslocalización Bidimensionalidad La ejecución del proceso y/o función se desplaza de la casa matriz hacia un país extranjero. Es tanto un fenómeno de Inversión Extranjera Directa (constitución de subsidiaria en el exterior) como de exportación de servicios (outsourcing-offshoring). Búsqueda de Ventajas Locales Su propósito es reducir costos (cost arbitrage), liberar recursos, incrementar la eficiencia operativa y/o aumentar el ritmo de innovación empresarial, tomando provecho de los diferenciales laborales, tributarios y tecnológicos de los países.

5 Brevemente Hasta 1970, el fenómeno de la deslocalización se limitaba a la comercialización de commodities como agua, electricidad y otros componentes básicos. En los inicios de los 80, las compañías comenzaron a optimizar su eficiencia tercerizando la producción de manufacturas y servicios simples a proveedores en otras geografías. En los últimos diez años y en particular como resultado de las TIC, la tendencia creció a pasos agigantados y ayudó a las grandes corporaciones a reducir sus funciones a nivel interno y a poner el foco en su core-business.

6 Factores habilitadores Innovaciones tecnológicas: revolución de las TICs. Crecimiento del mercado exportaciones de servicios, que puede alcanzarse con pequeñas inversiones y sin impacto medio ambiental. Liberalización macroeconómica. Necesidad corporativa de disminuir costos. Convergencia de culturas empresariales. Globalización de talento y calificación de los recursos humanos. Digitalización de los procesos empresariales y administrativos.

7 Factores habilitadores

8 Crecimiento Unctad, 2004 (n=134) +36% Ferf, 2006 (n=708) +5% 39% 61% 75% 25% 57% 43% 69% 31% Duke ORN, 2006 (n=537) +17% 40% 23% No Si 60% 77%

9 La Decisión Corporativa

10 La decisión de deslocalizar La decisión de tercerizar cierta actividad dentro de la empresa (captive offshoring) o en otro proveedor ubicado en otro país (outsourcing offshoring) se puede visualizar de la siguiente manera: Todas las tareas En casa matriz Dentro de la empresa Navegando entre dos extremos Cualquier tarea En cualquier lado Dentro o fuera de la empresa

11 La decisión de deslocalizar Una vez entendida la necesidad de hacer offshore, la decisión se sintetiza en tres aspectos decisivos, el tipo de actividad, el tipo de organización y el dónde realizar la deslocalización. a) Tipo de actividad a) Tipo de organización a) Dónde Atención al cliente Procesamiento de datos Toma de decisiones Unstructed (diseño, investigación y desarrollo) Cualquier tarea Empresa de software realizando BPO Proveedor global de BPO Captive New York City Nebraska India Uruguay En cualquier lado

12 Segmentos y modelos

13 Segmentos offshore Segmento Servicios Características ITO Information Technology Outsourcing BPO Business Process Outsourcing KPO Knowdledge Process Outsourcing Tercerización de procesos relacionados con las TI: a.infraestructura y procesamiento de datos b.software y aplicaciones Tercerización de funciones administrativas y actividades de back-office, incluyendo actividades de soporte en TI. Servicios basados en el conocimiento y análisis de campo que requieren personal con un alto nivel de calificación e implican servicios de mayor valor agregado. Primero en orden histórico. Bajo y alto valor agregado. Alto flujo de información. Capital humano especializado y tareas estandarizadas y automatizadas. Bajo medio valor agregado. Bajo nivel de experticia. Procesos estandarizados. Entrenamiento. Precios commoditised. Alta escalabilidad. Alto valor agregado. Alto nivel de experticia. Procesos especializados, analíticos, toma de decisiones. Precio según valor y cliente. Baja escalabilidad.

14 Diferencias entre BPO y KPO Parámetro BPO KPO Valor Agregado Bajo valor agregado Alto valor agregado Demanda de conocimientos específicos Habilidades requeridas para las operaciones Recursos Humanos Tipo de soluciones/servicios Baja Procesos estandarizados que pueden ser fácilmente desarrollados Entrenados para procesos particulares Estandarizados Alta Análisis técnico avanzado y toma de decisiones Talento especializado Basados en el valor (taylor-made) Fuente: UNCTAD OMC, 2011.

15 Segmentos offshore

16 Modelos de offshoring Nivel Geográfico Dentro del país Onshore Fuera del país Offshore Dentro de la compañía Inhouse Inhouse ONSHORE CAPTIVE CENTER Nivel Empresarial Fuera de la compañía Outsource OUTSOURCING Onshore OUTSOURCING Offshore

17 Centros Cautivos Inhouse ONSHORE Inhouse OFFSHORE Subsidiarias de grandes multinacionales en las cuales se desarrollan actividades de IT o back-office. Centros cautivos han evolucionado, no fallecido. Estrategias del modelo (según Fortune 250): Basic Captive Center: opera exclusivamente para la casa matriz. Hybrid Captive Center: opera para la casa matriz y subcontrata. Shared Captive Center: opera para la casa matriz y otros clientes. Divested Captive Center: venta de algunas operaciones a un proveedor.

18 Justificación teórica

19 Offshoring: argumentación teórica Justificación teórica: Nuevo Paradigma (G. Grossman). Tercera Revolución Industrial (A. Blinder). Servicios como conectores del comercio internacional (R. Jones H.Keierzkowski). The Great Second (un)building (R. Baldwin). Modelo de negocios con teorías clásicas: Ventajas comparativas (David Ricardo). Especialización (Adam Smith).

20 Justificación teórica Richard Baldwin: Globalization: the great unbundling (s) El nuevo paradigma de la globalización difiere del viejo, en tanto ocurre en un nivel de desagregación mucho mayor. La competencia internacional, se da ya no entre firmas o sectores, sino entre individuos que se realizan distintas actividades en distintos países. La segunda separación se ha desplazado de las industrias a las oficinas, teniendo como resultado la deslocalización del sector servicios. Características del fenómeno: 1. Imprevisibilidad 2. Brusquedad. 3. Individuos, no firmas ni sectores.

21 Justificación teórica The Rise of Offshoring: It s not Wine for Clothe Anymore Hoy en día, las drásticas reducciones en los costos han facilitado el comercio global de tareas, lo que ha generado un proceso de producción global en un amplio espectro de industrias. Ahora, los productores y los consumidores pueden aprovechar los beneficios tradicionales que se derivan de la especialización, los talentos y las ganancias adicionales que se generan cuando las tareas se encuentran en locaciones más baratas. Para comprender las consecuencias del fenómeno es necesario alejarse de las teorizaciones clásicas al comercio de bienes y aproximarse a un nuevo paradigma en el cual el comercio de tareas sea el foco principal.

22 Justificación teórica Alan Blinder: The Next Industrial Revolution? Estamos en las primeras etapas de una tercera revolución industrial (la era de la información). El flujo de información ha ampliado considerablemente el alcance de los servicios transables y aún queda mucho por ver. Las revoluciones industriales son grandes negocios y de la misma manera que las dos anteriores, la Tercera Revolución Industrial exigirá ajustes en la política y forma de vida estadounidense.

23 CLASE 2 COMERCIO GLOBAL DE TAREAS OFFSHORING TENDENCIAS

24 Tendencias Internacionales

25 Drivers del offshoring Inicialmente, el fenómeno del offshoring nació con el objetivo de reducir los costos operativos de las compañías multinacionales. En los últimos años, más específicamente desde 2009, la tendencia ha cambiado sustancialmente, enfocándose ya no solo en la reducción de los costos, si no en elementos como la calidad de los recursos humanos, la innovación que acompaña la especialización, la proximidad cultural y geográfica, la similitud de zonas horarias y el nivel en idiomas.

26 Drivers del offshoring

27 Drivers del offshoring Cada vez más, el mercado tiende a valorar los servicios con un alto valor agregado, independientemente del segmento al que pertenezca. Este nuevo escenario desafía el liderazgo de las grandes empresas de outsourcing en Estados Unidos y Europa, que en los últimos años han visto el nivel profesional de sus recursos disminuir, cualitativa y cuantitativamente (McKinsey, 2008). Además, posiciona a regiones en desarrollo como Asia, Europa Occidental y América Latina como plataformas de negocios globales.

28 Distribución geográfica de la oferta Por casa matriz Fuente: Duke ORN, 2010,

29 Nearshoring América Latina India Proximidad geográfica Similitud cultural Husos horarios Multinacionales de EEUU Proveedoras de EEUU e India Inflación Disminución de calidad Alta rotación

30 Nearshoring América Latina como locación offshore en TI, BPO y Contact Centers Fuente: Duke ORN, 2010,

31 Nearshoring Clientes de proveedores de América Latina (2010) Fuente: Duke ORN, 2010,

32 Estrategia de América Latina Fusiones y Adquisiciones (M&A) como estrategia de crecimiento de América Latina, 2010 Fuente: Duke ORN, 2010,

33 La deslocalización internacional continuará en ascenso En los últimos años, investigaciones de consultoras internacionales han dejado en claro que el mercado global de tareas aún otorga significantes posibilidades de crecimiento. Un atractivo porcentaje de las compañías más importantes del mundo, en particular las Fortune 1000, aún no ha incursionado en la deslocalización internacional. En 2004, la mayoría de los ingresos de India en servicios TI procedieron de 50 de las compañías Fortune 1000, esto es solamente un 5% del total. En 2006, 309 Fortune 500 hacía offshore en India. Un 8% a través de captive y el restante 92% había contratado un proveedor.

34 Gasto en Servicios Globales de ITO y BPO/Crecimiento Fuente: Tholons, 2011,

35 La palabra clave será GLOBAL Muchos países en desarrollo han estudiado el modelo de India y han comprendido que la creación de puestos en servicios requiere mucho menos capital que el mercado de bienes, lo cual siendo superavitarios en oferta laboral y deficitarios en capital permite una efectiva utilización de los recursos disponibles. Han puesto en práctica estrategias de desarrollo y promoción del sector servicios, con el objetivo de ingresar en el mercado global de tareas. Debilidades de India vinculadas a la inestabilidad de la infraestructura, alta tasa de rotación, altos costos laborales y de bienes inmuebles y la caída del dólar contra la rupia (16% de 2003 a 2008).

36 India Global Footprint Expansión geográfica de los proveedores HQ India, 2010 Fuente: Duke ORN, 2010,

37 Desplazamiento a Tier II-Tier III No obstante a la expansión global de los principales proveedores de servicios globales, muchas compañías de los sectores verticales de TI se han mostrado interesadas en instalar un centro onshore en Estados Unidos, debido a que los clientes (la mayoría del sector público y farmacéutico) requieren una mayor cercanía geográfica y los proveedores prefieren contar con ciertos incentivos gubernamentales. En tanto los costos en Estados Unidos son muy altos, el mayor foco de atención está en ciudades II/III, que ofrecen cierto cost-arbitrage y un pool razonable de recursos entrenados para lograr escalabilidad (Everest Group, 2012).

38 Instalación de centros cautivos Ene - Set Asia Pacífico América Latina Europa, Medio Oriente y África Estados Unidos Fuente: Everest Group, 2012

39 Los servicios globales seguirán ascendiendo en la cadena de valor Los primeros pasos del offshoring fueron dados por corporaciones multinacionales que instalaron centros cautivos en locaciones de bajos salarios, incursionando primero en el Caribe y luego en India. En un principio, estos realizaban exclusivamente tareas de back-office. Gradualmente, los captive han desarrollado nuevas capacidades. Al mismo tiempo, las casas matrices deslocalizaban nuevas operaciones, incluyendo tareas que se consideraba imposible de proveer a distancia. Algunos de estos centros cautivos se convirtieron en oficinas de mejores prácticas globales y vieron que podían atender a una mayor audiencia, por lo cual se convirtieron en start-up con mayores niveles de especialización.

40 El talento será más importante que el costo Esta predicción es resultado de la anterior; si bien en un principio las multinacionales comenzaron a tercerizar tareas en países atractivos por sus bajos salarios, con el único objetivo de reducir costos, descubrieron que la deslocalización les permitía acceder a mejores talentos y sistemas que los que podían contratar en su país. En parte, esto sucedió porque los países desarrollados como Estados Unidos no estaban produciendo suficientes recursos especializados para ciertas actividades. A modo de ejemplo, en 2008 el 40% de las compañías de ingeniería con operaciones offshore consultadas en una encuesta respondieron que la decisión estaba basada en la búsqueda de mayores capacidades o talento especializado, para cubrir la reducida oferta laboral de ingenieros de Estados Unidos.

41 La escala se reducirá drásticamente Si bien es cierto que en los últimos años los mayores proveedores de servicios globales, como TCS, Infosys, Wipro y Genpact crecieron a tasas asombrosas y seguirán expandiendo su pool laboral, se espera que los proyectos offshore requieran menos personal, disminuyendo la escala de las operaciones. En el futuro, la cantidad de puestos para proveer servicios a distancia se reducirá drásticamente, porque cada vez en mayor medida los grandes proveedores brindan servicios con un alto nivel de especialización y un enfoque de nicho de mercado.

42 La escala se reducirá drásticamente Crowdsourcing Su primera ola llegó como resultado del surgimiento de start-ups web. El segundo punto de inflexión llegó en los últimos meses, cuando las grandes corporaciones de los países golpeados por la recesión internacional comenzaron a aplicarlo para cubrir tres categorías: a) servicios como transcripción, publicidad, etc., b) alternativa de modelos tradicionales de BPO y c) acceso al talento global de forma más rápida y económica. Este modelo de negocios provee aún mayores ventajas en el ahorro de costos laborales que el modelo tradicional. En India, el crowdsourcing supone una diferencia de entre el 65 y el 70% con respecto a la tercerización a firmas. Actualmente, la oferta laboral se compone de pequeñas y medianas empresas especializadas en áreas específicas, sobre todo en servicios de transcripción, publicidad virtual y otros que el modelo tradicional no cubre. Corporaciones como Google y AOL utilizan crowdsourcing para tareas de bajo valor agregado. Otras, como Procter&Gamble, se aprovechan del fenómeno para tareas de empaquetamiento, diseño, marketing, investigación, ingeniería y tecnología.

43 Se intensificará el two-way travel Un claro ejemplo es el sector Turismo Médico, impulsado por pacientes de los países desarrollados, que viajan a países en desarrollo buscando atención médica de calidad a costos más bajos y un lugar en el cual puedan disfrutar del turismo. En 2005, se estima que estadounidenses viajaron al exterior por tratamientos médicos, en particular a México y el resto de Latinoamérica. La expansión del fenómeno está basada en los significantes ahorros económicos; por ejemplo, una cirugía cardíaca en el hospital Apollo en Nueva Delhi cuesta USD 4.000, contra USD en Estados Unidos. En Argentina, Singapur o Tailandia, una operación de cadera tiene un costo de USD a USD , la mitad que en Europa o Estados Unidos.

44 Es un JUEGO QUE SE DEBE JUGAR El comercio internacional nunca es estático, en palabras de J. Schumpeter, la esencia del capitalismo es la destrucción creativa, el dinamismo. La última década incluyó nuevas opciones y oportunidades basadas en la liberalización económica, innovación tecnológica, mejores en educación en los países en desarrollo y globalización de la cultura de negocios estadounidense. Algunos autores indican que el offshoring no es una práctica de compañías responsables, sin embargo, ignorar las opciones de la globalización y desconocer las nuevas herramientas de negocios supone eventualmente la salida del mercado por pérdida de competitividad.

45 Muchas Gracias Lic. Vivian Couto

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