Modelo de Negocios Henry Chesbrough 1

Transcripción

1 Modelo de Negocios 2008 Henry Chesbrough 1

2 Agenda Desde dónde opinamos Los avances de la Ley General de Educación Nudos que siguen pendientes

3 Modelo de Negocios > Tecnología Microsoft ipod Dell 2008 Henry Chesbrough 3

4 Ilustración de un modelo de negocios de una línea aérea Pasajeros Venta Costos Viajes Comida Aeropuerto Avion, Gas Aseo Pista Checkin Jetway 2008 Henry Chesbrough 4

5 Ryan Air Ryan Air es una línea aérea que opera en Europa. Sólo viaja a aeropuertos regionales, sin fees de aterrizaje. Garantiza a los aeropuertos un cierto número de pasajeros por terminal Aeropuertos pagan a Ryan Air Aeropuertos pagan una comisión por ventas en tiendas y restaurants en los aeropuertos Henry Chesbrough 5

6 El Modelo Ryan Air Pasajeros Viajes Revenue Aeropuerto Comida Rent a car Hoteles Aircraft, Fuel Tiendas y comida Parking X Jetway Checkin X X Cleaning 2008 Henry Chesbrough 6

7 El Modelo de Negocios (una definición) Identifica un segmento de mercado Articula el valor de la oferta propuesta Se focaliza en los atributos clave de la oferta Define la cadena de valor para entregar la oferta Crea una forma de recibir un pago Establece la red de valor necesaria para sostener el modelo 2008 Henry Chesbrough 7

8 Los modelos de negocios son difíciles de manejar: comunican dos dominios muy distintos Inputs Técnicos: e.g., factibilidad, performance Modelo de Negocios Mercado objetivo Propuesta de Valor Cadena de Valor Modelo de ingresos Costos/margenes Red de Valor Estrategia competitiva Outputs Economicos e.g., valor, precio, utilidad Medido en el dominio técnico Medido en el dominio social 2008 Henry Chesbrough 8

9 Un Ejemplo Clásico: Xerox 914 Chester Carlson desarrolla técnica electroestática para fija un toner en el papel, un proceso seco para copiar documentos En 1955, existían procesos (humedos or termales) usados para hacer copias por día. Costo de copiadoras ~ $300. Joe Wilson estima costo de copiadoras secas en ~$2000 Wilson busca socios para producir y distribuir IBM, Kodak, GE IBM encarga un estudioa ADL: Although it may be admirably suited for a few specialized copying applications, the Model 914 has no future in the office-copying-equipment market Henry Chesbrough 9

10 Wilson s Business Model ADL veía el proceso de copiado en seco a través de un modelo de negocios tradicional Cobrar por el equipo (muy alto costo) Cobrar por los insumos (sin ahorros vs. tec húmeda) Joe Wilson ignoró estas recomendaciones y marketeó el producto a través de un nuevo modelo de negocios $95/ mes por las primeras 2000 copias, 4 cen, por cada copia adicional Bajas barreras para la prueba, Haloid/Xerox con el riesgo Uso enorme: 2000 copias por día Crecimiento Ventas 41% copuesto por 20 años 2008 Henry Chesbrough 10

11 La función de un modelo de negocios Articular la propuesta de valor - QUE Identificar un segmento de mercado - QUIEN & POR QUE Definir la estructura de la cadena de valor - COMO Especificar los mecanismos de generación de venta y utilidades - CUANTO Describir la posición de la empresa en la red de valor - DONDE Formular una estrategia competitiva sustentable en el tiempo POR CUANTO TIEMPO Henry Chesbrough and Richard S Rosenbloom: "The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spinoff companies." Industrial and Corporate Change, 2002, vol.11, no.3, pp

12 What do they look like?

13 ... a major biotech firm

14 ... an IT integration service company

15 ... a technology conglomerate

16 ... a construction technology/services firm

17 ... a commercial real estate brokerage

18 ... a consultancy

19 ... a public:private cultural partnership

20 ... a charity

21 ... a web support business

22 ... an upstart airline

23 ... even a t-shirt distributor

24 ... or a toy

25 Why should I care? The roles of a business model to articulate the value proposition - WHAT to identify a market segment - WHO & WHY to define the structure of the firm s value chain - HOW to specific the revenue & profit generation mechanisms - HOW MUCH to describe the position of the firm within the value network - WHERE to formulate a sustainable competitive strategy - HOW LONG Henry Chesbrough and Richard S Rosenbloom: "The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies." Industrial and Corporate Change, 2002, vol.11, no.3, pp

26 What conclusions can we draw from this portfolio? No right answer or 1 way to think of, or present, your venture s business business models (and their portrayals) are as varied as the businesses themselves Doesn t need to be fancy to be effective the key is whether it helps you clarify your own thinking about the key questions facing your business and communicate that thinking effectively to other essential parties such as investors, customers, partners, etc. Business models are about relationships how you connect the dots among the most important elements of your venture and its core strategy: positioning, target markets, fundamental offering, etc. A major question is the fit between your business model and the opportunity you are chasing this is both a matter of understanding the industry structure, players, dynamics and trends as it is about synchronizing the timing of your venture s rollout with the window of opportunity you envision It s not called a model because it s good looking it s about your team s ability to show it understands the pattern of the business it s trying to build and how you will orchestrate the essential components of your business to be successful and remain so

27 How does the entrepreneur create a business model? usually through a lot of focused research, team debate, argument and trial-and-error Source: Idiagram

28 One view of the building blocks for business models Partner Network Customer Relationship Core Capacities Value Configuration Value Proposition Distribution Channel Customer Segment Cost Structure Success/ Failure Revenue Streams Source: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, University of Lausanne

29 Innovation Strategies What can Large Corporations Learn from the Entrepreneurial Model?

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31 Qué tienen en común estas compañías

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33 Qué tienen en común estas compañías?

34 CUAL ES EL ROL DE MI PROYECTO EN LAS INICIAIVAS DEL PROGRAMA, DEL AREA, DE LA FUNDACION? Ideas de Emprendedores Externos Socios Inversionistas Ideas Internas Clientes Microclima Fundación Chile Ecosistema Influencia en Políticas Públicas Difusión Iniciativas Estratégicas Articulación Compleja Intervención en Crisis Matchmaking Brokerage Alianzas Estratégicas

35 HACIA UN MODELO CADA VEZ MAS ARTICULADOR CÓMO CAPTURAMOS EL VALOR QUE TRAEMOS A LA MESA Revisión Técnico / Económico del Plan de Negocios (Fase I) Evaluación Económica con parámetros revisados por FCH Alternativas de modelo de negocios y estructuras societarias Búsqueda de Socios Negociación y Cierre Duración 2 Semanas 4 Semanas 1 semana 4 6 semanas 4 6 semanas Descripción / Actividades Revisión de evaluación económica Revisión de supuestos Evaluación económica y financiera en base a modelo y parámetros revisados Exploración de alternativas del modelo de negocios para implementar el proyecto Entrevistas exploratorias con potenciales socios Negociación y estructuración del deal Entregables Reporte con recomendaciones para modificar modelo de evaluación y valor de parámetros Reporte con evaluación económica y financiera Hipótesis de alternativas de modelo de negocios Lista priorizada con potenciales socios según distintas opciones de estructura societaria del negocio Road Show con potenciales socios Acuerdo cerrado para la ejecución del negocio Modelo de Cobro Flat Fee Success Fee

36 ASOCIACION CON GTN ES CLAVE PARA MOVERNOS AGUAS ABAJO EN LA CADENA DE VALOR REGIÓN DONDE EL VALOR AGREGADO DE LOS SERVICIOS AUMENTA Auditoría EE Diseño Solución Implementación Seguimiento Oportunidades que existen y no estamos viendo Oportunidades que estamos tocando La Moneda Auditorías en las que está trabajando el team de la Ana María El desafío es mover estas oportunidades hacia la zona de implementación y aumentar el valor agregado de nuestra propuesta El valor que le damos a GTN es la lista de potenciales clientes la puerta de entrada es la auditoría en EE Oportunidades que se pueden generar activamente generación de demanda Oportunidades que estamos viendo Las Brisas Salvador Escondida etc GTN nos permite apropiar más valor de las oportunidades que hoy estamos tocando y además, nos permite tener más posibilidades de ganar más propuesta, al ofrecer un servicio llave en mano

37 QUE TRAEN A LA MESA LOS DOS SOCIOS Fundación Chile ABC Europa Conocimiento Mercado Local Expertise Técnico en EE Redes Branding Específico Branding Institucional Respaldo Visibilidad Oportunidades de venta ABC Chile X% Y% Expertise Técnico Ingeniería Diseño Brand Track record Soluciones Integrales desde Auditoría EE hasta seguimiento Clientes

38 EMPRESA ABC ARQUITECTURA SOCIETARIA MODELO DE NEGOCIOS Juan Fundación Chile José 50,6% 41,4% 8% Relación de Propiedad Relación contractual Contrato de producción Precios en base a polinomio más un margen revisión semestral Service Level agreement calidades, tiempos de entrega, downtime, plan de producción, etc Usufructo de patentes, licencia y equipos Exclusividad mutua Solución de controversias: arbitraje técnico Formas de pago ABC Produce producto y lo vende a Omega Plus a un precio fijado en base en un algoritmo acordado contractualmente Goza del usufructo de los equipos aportados por los socios originales al proyecto No puede utilizar los equipos para otros fines No puede vender a otros clientes No puede utilizar propiedad intelectual en otros procesos CYZ Giro comercial (no productivo) Propietaria de la tecnología, licencias y patentes relacionadas al proceso productivo Es propietarias de los equipos que fueron aportados por los socios originales al proceso Debemos estar preparados para la eventual entrada de nuevos inversionistas o aportes de capital de alguno de los socios actuales Tener esta figura muy ordenada desde el punto de vista legal (i.e. claridad meridiana en el tema de los equiopos) Incluir cláusula tipo primera opción en aumentos de capital para socios, sino dilución Plan de negocios claro par determinar necesidades de capital y valor pre-money Reverse Due Dilligence! Clientes Empresas de productos lácteos nacionales Empresas otros rubros cecinas Empresas de alimentos internacionales Relación Comercial Traders internacionales (i.e. Sumitomo)

39 AREA MEDIO AMBIENTE

40 CICLO DE VIDA DE LAS INICIATIVAS DEL AREA MEDIO AMBIENTE Servicios Unidades de Negocio Empresas Medio Ambiente Proyectos de Innovación

41 SERVICIOS AREA MEDIO AMBIENTE Potencial Unidad de Negocios y/o Empresa Wetlands Tecnologías de tratamiento de aguas Optimización de tratamiento de aguas Proyectos Innovadores (Generación de Conocimientos) M-Risk Environmental Due Diligence - EDD Remediación de Suelos Transferencia Gestión de Cuencas Cierre de Faenas Mineras Innovación Ambiental bajo Contrato

42 NUESTRO ESFUERZO COMERCIAL FOCO EN NECESIDADES INTEGRALES DE NUESTROS CLIENTES Bajo Valor Alto Valor Mineras Agrícolas Agroindustria Juntas de Vigilancia Cuencas Forestales GORES CONAMA DGA Wetlands Tecnologías de tratamiento de aguas Optimización de tratamiento de aguas M-Risk Cierre de Faenas Mineras Remediación de Suelos Gestión de Cuencas Environmental Due Diligence - EDD Innovación Ambiental bajo Contrato

43 ENFOQUE INTEGRAL NO SIGNIFICA QUE TODOS HACEN DE TODO Potencial Unidad de Negocios y/o Empresa Wetlands Tecnologías de tratamiento de aguas Optimización de tratamiento de aguas En la medida que ciertos tipos de servicios maduren hacia Unidades de Negocio, deben contar con equipos propios con responsabilidades acotadas y planes de negocio específicos. M-Risk Environmental Due Diligence - EDD Remediación de Suelos Premiar venta cruzada a través de incentivos correctos. Mantener visión integral a nivel de área Agrupar aquello servicios que tengan un común denominador en términos de tecnologías o clientes Gestión de Cuencas Cierre de Faenas Mineras Innovación Ambiental bajo Contrato Buscar sinergias con otras áreas de la fundación comerciales o técnicas-.

44 El ROL DE CENTRO TECONOLÓGICO ATACAMA POR QUÉ CREARLO? CTA El CTA es una plataforma desde la cual potenciar el impacto de las iniciativas de la Fundación Chile en materias medio ambientales Sucursal donde está el 80% de nuestros clientes Medio Ambiente FCH Captación de recursos provenientes del royalty que deben quedarse en regiones Coexistencia de problemática ambiental y manejo de cuencas Copiapo y Huasco Sede Santiago Presencia de otras iniciativas plataforma solar atacama Aumento de la visibilidad de las iniciativas de la Fundación

45 COMO SE COMPLEMENTAN EL CTA Y LA SEDE SANTIAGIO El CTA ES FRABRICA, CANAL Y SHOWROOM Foco Generación de Conocimiento: Proyectos Innovadores desarrollados en el centro Transferencia de conocimiento desde redes internacionales Cooperación en sector privado Wetlands M-Risk Tecnologías de tratamiento de aguas Environmental Due Diligence - EDD Optimización de tratamiento de aguas Remediación de Suelos Transferencia Mineras GORE DGA Agrícolas Agrosuper Difusión Visibilidad Fch Convenios Etc Foco en: Clientes de la Zona Temáticas de la Zona Gestión de Cuencas Cierre de Faenas Mineras Innovación Ambiental bajo Contrato

46 5 ASPECTOS CRITICOS PARA EL ÉXITO DE LA PUESTA EN MARCHA DEL CENTRO 1. Definir el modelo de negocios del centro 2. Definir la figura legal y de gobierno corporativo 3. Construcción del edificio, compra e instalación de equipamiento 4. Conformación de equipo residente y forma de relación con el equipo de Santiago 5. Conformación de red de apoyo internacional del centro

47 Gestión ambiental integral

48 Nuestros Servicios M-Risk Evaluación de Riesgos Monitoreo de Variables Ambientales Gestión de Información Ambiental