Orientarse al Cliente a partir del Customer Lifetime Value

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1 Orientarse al Cliente a partir del Customer Lifetime Value Cómo Transformar la Base de Datos de Clientes en el Activo Fundamental de una Compañía. por Cristián Maulén CEO & Founder CustomerTrigger.com Director Académico Universidad de Chile Resumen Ejecutivo Tanto directivos como ejecutivos de todas las compañías siguen enfrentando las más difíciles condiciones del mercado en décadas. La competencia acelerada se mantiene en aumento, los grandes rivales compiten agresivamente y no dejan de aumentar su participación en el mercado, los nuevos participantes son más ágiles y emergen productos sustitos de todos los rincones. Estas fuerzas competitivas aparecen especialmente en la industria Retail, Telco, Seguros y Servicios Financieros. En estas categorías, los competidores siguen peleando persistentemente por los clientes, que son cada vez más multicanales, exigen relevancia y tratan a los productos y servicios como commodities. Lamentablemente en estos sectores el precio pasa a ser el único factor diferencial. Sometidos al poder implacable del precio, los ejecutivos son arrastrados por un espiral descendente de deflación de precios y presión por lograr rentabilidad. Este white paper busca entregar un camino para profundizar en la orientación al cliente de modo de transformarse en una compañía que opere desde afuera hacia adentro para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Zona de Recursos by CustomerTrigger.com 1

2 Un Activo Realmente Importante? La idea de que los clientes son un activo realmente importante para la empresa no es necesariamente nueva. Si bien los directivos no dudan en afirmar que los clientes son un factor crítico para la supervivencia de la organización, su estrategia, modelo de negocio, ejecución y alineación organizativa contradicen esa retórica. Por ejemplo, en el año 2001 una empresa Fortune 500 decía tener tres imperativos estratégicos, uno de los cuales era crear una cultura centrada en el cliente para brindarle más satisfacción y mejores servicios. En aquel momento, un analista de Wall Street dio a conocer las declaraciones de un ejecutivo de la empresa: Tenemos un profundo sentido de urgencia y una clara orientación al cliente, y estamos trabajando con un equipo unificado para hacer historia en el sector de retail. La empresa era Kmart, y un año más tarde presentó el pedido de quiebra más grande de la industria de retail. La mayoría de las compañías organiza sus estructuras desde adentro hacia fuera, en la que los productos toman el total control y centro de la organización. En este esquema las distintas áreas funcionales como marketing, ventas, servicios, finanzas y operaciones utilizan distintos métodos y herramientas para medir el rendimiento, pero la mayoría de esos parámetros de medición están orientados al producto por lo que no cuentan con una alineación de las distintas funciones respecto de cómo medir el verdadero valor. La pregunta es si realmente estás mediciones orientadas al producto son correctas. El objetivo de este documento no es sólo mostrar el vínculo entre el valor para el cliente y el valor para la organización, sino también identificar los aspectos críticos que permiten aumentar el valor de la compañía. Customer Lifetime Value: CLV Bauer, Hammerschmidt y Braehler (2003) definen el Customer Lifetime Value (CLV) o Valor Presente Neto (VPN) de un cliente, como el valor económico que representa el cliente para la compañía en todo su ciclo de vida. Corresponde a la suma de los flujos de beneficios que el cliente generará a la compañía, descontados los respectivos costos, a valor presente. La Figura1 muestra el ciclo de vida de un cliente. En el eje horizontal se mide el tiempo mientras que en el eje vertical se mide el valor del cliente en cada momento del tiempo. El ciclo de vida de un cliente comienza con la adquisición, sigue con el proceso de crecimiento y retención y termina con el abandono, que es el momento en que el cliente deja de comprar los productos o servicios de la firma. En esta figura, el CLV es la suma de los valores que el cliente genera en su vida como cliente y correspondería al área debajo de la curva de ciclo de vida representada en la Figura 1. En este contexto, el objetivo de las empresas es el de maximizar el CLV de sus clientes. Con este propósito las empresas diseñan, desarrollan e implementan estrategias orientadas a clientes actuales y también a potenciales clientes. Estas acciones, como lo muestran la Figura 1 están orientadas a que un cliente: i. Sea adquirido más tempranamente, ofreciendo soluciones a sus necesidades de manera más oportuna, ii. Crezca en el nivel de actividad comercial con la empresa mediante mayores compras de la categoría y compras de otras categorías y iii. Demore el abandono o término del ciclo de vida como cliente. A continuación veremos como poder integrar lenguajes de finanzas y marketing con parámetros de medición que pueden ser utilizados para ambas funciones. Con esto se podrán resaltar las estrategias que permiten a una compañía centrarse en el cliente para crear ventajas competitivas y diferenciadas en mercados cada vez más comoditizados. Ingresos o Valor $0 Crecer Adquisición Conversión Servir Retener Reconectar Valor de Vida del Cliente Mejorado Típico Valor de Vida del Cliente Fig1: Curva del valor de vida del cliente. Influencia Incremental ROI Zona de Recursos by CustomerTrigger.com 2

3 En el cálculo de CLV se pueden distinguir cuatro grupos de variables que la componen: los ingresos, los costos, la tasa de retención y la tasa de descuento. Los ingresos se pueden dividir en cuatro sub-categorías: el ingreso base, los ingresos por up-selling, los ingresos de ventas cruzadas o cross-selling y el valor de referencias. El ingreso base o ingreso autónomo es el ingreso que recibe la compañía sin que ésta deba realizar algún esfuerzo adicional por recibirlo. Los ingresos por up-selling son ingresos adicionales provenientes de la misma categoría como consecuencia de una mayor frecuencia de compra o en montos más elevados. Estos ingresos también emergen por un efecto precio; esto es, la venta de sustitutos de la misma categoría a un precio mayor a clientes leales que son menos sensibles al precio. Los ingresos de venta cruzada o crossselling pueden ser definidos como la venta de productos o categorías complementarios que no han sido incluidas en el ingreso autónomo o base. Por último, el valor de referencias es el margen aportado por nuevos clientes que fueron referidos por clientes antiguos. Estas referencias pueden venir porque el cliente hizo buenas críticas sobre el producto o servicio recibido o porque directamente la compañía promueve esta actitud. Existen también otros ingresos, los llamados ingresos monetarios indirectos que corresponden a contribuciones en información, en cooperación y en innovación. La contribución en información corresponde al beneficio neto que representa para la compañía la información que ésta posee de cada cliente. Los efectos de la innovación y la cooperación surgen desde la transferencia del know how o de las innovaciones en procesos y productos impulsadas por usuarios innovadores. Los costos se pueden dividir en tres categorías: costo de adquisición, costos de marketing, costos de ventas y los costos de terminar la relación. El costo de adquisición corresponde al costo fijo de adquirir un nuevo cliente. Los costos de marketing representan costos de retención y desarrollo del cliente. Estos costos comprenden todas las medidas que apuntan a una mejora en la rentabilidad del cliente. Gastos promocionales, despacho de catálogos, envío de tarjetas personalizadas de saludos y costos de recuperación son gastos que pertenecen a esta categoría. Los costos de ventas incluyen los costos de producción de los bienes vendidos y los costos de servir al cliente, incluyendo los costos de procesar, manejar, almacenar y despachar órdenes. Los costos de finalizar la relación, expresados en valor presente, deben ser incorporados cuando un cliente desea terminar la relación y este cliente no es valorado lo suficiente como para incurrir en costos de recuperación. Un ejemplo de estos costos, son los gastos administrativos en que se incurre al cerrar una cuenta. La tasa de retención es una componente que se refiere a la probabilidad que un cliente permanezca fiel o activo a la empresa y siga produciendo los ingresos y costos esperados dentro de un período fijo de tiempo. Es la habilidad de mantener cautivos a los clientes en un período de tiempo. Por último, la tasa de descuento depende de cada empresa y corresponde al retorno que ésta le exige a sus inversiones en marketing o al costo de capital de la firma. Al conocer el CLV de los clientes las compañías pueden: calcular el tiempo durante el cual un cliente será rentable y decidir cuándo discontinuar o reducir los esfuerzos dirigidos hacia ese cliente, priorizar y seleccionar clientes en base al CLV, entender las variables de intercambio y las variables demográficas que explican las diferencias en el CLV de los clientes, elegir la combinación y frecuencia adecuada de marketing y los canales de comercialización más adecuados para cada cliente, optimizar el timing de las ofertas de productos, entre otros. Ejemplo para el cálculo del CLV en un Caso de Negocio La empresa NB Financial Services nunca ha tenido una estrategia de retención de clientes ni de crecimiento de estos. En este momento sus responsables de marketing se están planteando desarrollar una estrategia a cinco años para incrementar la fidelidad de sus clientes. Antes de desarrollar esta estrategia deben realizar una proyección del valor del cliente en la actualidad. Lo que esta empresa de servicios financieros conoce es que sin implementar ninguna estrategia específica de retención de clientes, el Zona de Recursos by CustomerTrigger.com 3

4 60% de los de mayor valor se mantienen como clientes al año siguiente, mientras que el 40% no lo hace. La siguiente tabla muestra el resto de la información que maneja la empresa. La tasa de interés se estima en el 5%. Datos Iniciales Clientes año Ingreso por evento $40 Prom. de transacciones anuales por cliente 12 ARPU (Promedio de compra anual) $480 Tasa de retención de clientes sin Estrategia 60% % Costos operacional 70,0% Para poder estimar el valor de vida actual y el futuro en base la estrategia, la solución consta de tres partes: 1. Cálculo del valor de vida del cliente en la actualidad, sin que exista ninguna estrategia de retención o crecimiento de clientes. 2. Cálculo del valor de vida del cliente con una estrategia de retención definida. 3. Comparación del valor de vida del cliente, con y sin estrategia. 1era Parte: Cálculo del Valor de Vida Actual Con los datos que posee la empresa se puede calcular el valor de vida del cliente (ingresos medios) a cinco años sin que exista una estrategia de retención de clientes. En primer lugar, se tiene que calcular la tasa de descuento a partir del tipo de interés previsto. La tasa de interés del mercado se puede adaptar en función de las condiciones del negocio y el mercado. La tasa de descuento sirve para traer a valor presente los beneficios generados por los clientes leales a través del tiempo. La tasa de interés del año 1 siempre será igual a 1, porque es el presente. La tasa de descuento se calcula con la formula: D = (1 + i) ^n, donde: i = tasa de interés n = número de años Tasa de interés: 5,0% Tasas de descuento* AÑO 1 1,0000 AÑO 2 1,0500 AÑO 3 1,1025 AÑO 4 1,1576 AÑO 5 1,2155 Luego, se deben calcular los ingresos de los clientes en los 5 años. Clientes: Número de clientes de cada año. Los del año 1 son un dato de arranque. A partir del año 2 se calculan en función de la tasa de retención y captura (referencia). Tasa de retención: Porcentaje de clientes que continúan comprando o siendo clientes de un año a otro. Ventas anuales promedio - ARPU: Se calcula multiplicando el precio promedio por unidad por el promedio de unidades vendidas por cliente. Ingresos totales: se calcula multiplicando el número de clientes de cada año por la ventas anuales promedio. Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 Ingresos Totales Clientes Tasa de Retención 60% 60% 60% 60% 60% ARPU $480 $480 $480 $480 $480 Ingresos Totales $ $ $ $ $ A continuación, se calculan los costos de producir los ingresos en los 5 años. % de costos: Porcentaje de costos que implica la venta y/o la operación del negocio. En este caso estamos estimando un 70%. Costos totales: se calcula multiplicando los ingresos totales por el porcentaje de costos. Costos Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 % de Costos 70% 70% 70% 70% 70% Costos Totales $ $ $ $ $ A continuación, se debe calcular el beneficio y el valor de vida del cliente. Utilidad bruta: Se calcula restando los costos totales a los ingresos totales. Tasa de descuento: Sirve para traer a valor presente los beneficios generados por los clientes leales a través del tiempo. Utilidad VPN: corresponde al beneficio en presente neto. Se calcula dividiendo el beneficio bruto de cada año entre la tasa de descuento. Utilidad acumulada: se calcula sumando los beneficios de los años anteriores al beneficio de cada año. Zona de Recursos by CustomerTrigger.com 4

5 CLV por cliente: Representa el valor presente neto del beneficio que generaría un cliente promedio en un determinado periodo de tiempo. Se calcula dividiendo utilidad acumulada entre el número de clientes del año 1. Utilidad Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 Utilidad Bruta $ $ $ $ $ Tasa de descuento 1,000 1,0500 1,1025 1,1576 1,2155 Utilidad VPN $ $ $ $ $ Utilidad Acumulada $ $ $ $ $ CLV por cliente $ da Parte: Cálculo del Valor de Vida con una estrategia definida Se calcula el valor del cliente (ingresos medios) a cinco años existiendo una estrategia de retención de clientes, que propone aumentar esa retención en un 5%; es decir, se pasa del 60% de retención al 65%. En resumen, los objetivos son: 1. Incrementar la tasa de retención en 5 puntos, con respecto a la anterior, mediante un programa de fidelidad. 2. Lograr una tasa de referencia del 3% los primeros 2 años y del 5% los siguientes 3 años. Datos Iniciales Clientes año Ingreso por evento $40 Prom. de transacciones por cliente 12 ARPU $480 Tasa de retención de clientes con Estrategia 65% % Costo operacional 70,0% La empresa ha definido una estrategia de retención de clientes. Esa estrategia pretende, manteniendo los costos en 70%, incrementar en un 5% la tasa de retención de clientes. Es decir, conseguir que un 75% de los clientes actuales se mantengan como clientes del banco, o que un 5% de los clientes provengan de la recomendación de los actuales. Las preguntas que debería formularse la empresa con respecto al planteamiento de esta nueva estrategia: Aumentarán los costos por la implementación del programa de fidelización? En cuánto aumentarán esos costos? Cuál es el límite de la inversión en la nueva estrategia de retención de clientes? Para obtener las respuestas, se procede con los mismos pasos indicados en la primera parte. En primer lugar, se debe calcular la tasa de descuento a partir del tipo de interés previsto. Este caso mantendremos la tasa de la primera parte del calculo. Se deben calcular los ingresos de los clientes en los 5 años. Clientes: Número de clientes de cada año. Los del año 1 son un dato de arranque. A partir del año 2 se calculan en función de la tasa de retención y referencia. Tasa de retención: Porcentaje de clientes que se mantienen en la empresa corregido en base al nuevo objetivo. Tasa de referencia: Porcentaje de clientes referenciados por los clientes actuales o incremento de clientes que se mantienen como clientes. Ventas anuales promedio - ARPU: Se calcula multiplicando el precio promedio por unidad por el promedio de unidades vendidas por cliente. Ingresos totales: se calcula multiplicando el número de clientes de cada año por la ventas anuales promedio. Ingresos Totales Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 Clientes Tasa de Retención 65% 65% 65% 65% 65% Tasa de Referencia 3% 3% 5% 5% 5% ARPU $480 $480 $480 $480 $480 Ingresos Totales $ $ $ $ $ Luego debemos calcular los costos por dar los servicios de la empresa a los clientes en los 5 años. % de costos: Porcentaje que implica la venta y/o la operación del negocio. En este caso la hemos estimado en 70% y se calcula multiplicando los ingresos totales por el porcentaje de costos. Costos de la estrategia: corresponde a la inversión que se realizará para poder financiar el programa de fidelización. En este caso se estimó en 6 mil unidades monetarias mensuales. Costos Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 % de Costos 70% 70% 70% 70% 70% Costos de la estrategia $ $ $ $ $ Costos Totales $ $ $ $ $ Zona de Recursos by CustomerTrigger.com 5

6 Ahora se procede a calcular la utilidad y el nuevo valor de vida del cliente, donde podemos obtener el valor por año. El valor del año 5 corresponde al resultado final del ejercicio, que este caso es igual a 337 unidades monetarias. Utilidad Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 Utilidad Bruta $ $ $ $ $ Tasa de descuento 1,0000 1,0500 1,1025 1,1576 1,2155 Utilidad VPN $ $ $ $ $ Utilidad Acumulada $ $ $ $ $ CLV por cliente ra Parte: Comparativo del Valor de Vida del Cliente, con estrategia y sin estrategia, análisis del resultado Como puede observarse en el siguiente cuadro, se prepara una T para comparar el valor de vida por año sin y con estrategia. Sin estrategia Con estrategia Año 1 $ 144,0 $ 138,0 Año 2 $ 226,3 $ 225,5 Año 3 $ 273,3 $ 280,5 Año 4 $ 300,2 $ 315,6 Año 5 $ 315,5 $ 337,5 Por último, nos podemos preguntar: Qué pasaría si aumentamos el ARPU en 6% mediante la implementación de una estrategia de cross sell dentro del programa de fidelización del banco? Con este tipo de preguntas y sensibilizando ingresos, costos y kpis, podremos construir una caso de negocio que sustente cualquier estrategia de Customer Management con objetivos pragmáticos y medibles, logrando de este modo que estas estrategias se puedan transformar en mecanismos efectivos y que impacten en los resultados del negocio. En nuestra Zona de Recursos de CustomerTrigger.com podrá encontrar en la sección ROI Tools, herramientas en Excel para sensibilizar su propio caso de negocio en función del contexto competitivo de su organización. Resumen Con estrategia (año 5) $ 337,48 Sin estrategia (año 5) $ 315,53 Diferencia $ 21,95 Beneficios Totales de la Estrategia $ ,68 Var% del CLV 6,96% Se deben calcular los Beneficios Totales de la Estrategia, que se obtiene multiplicando la diferencia del valor de vida por el número de clientes actuales (año 1). Todo indica que si se mantienen los costos bajo control en un 70% y se realiza una inversión anual de u.m., para incrementar la tasa de retención otro 5% y la tasa de referencia a un 5%, el valor de vida del cliente (CLV) aumentará en un 6,96%, generando beneficios totales por u.m., después de pagar la inversión que demanda la estrategia. También es posible concluir que el límite de inversión de la estrategia se encuentra en u.m. anuales o u.m. en todo el período de evaluación, ya que desde ese monto hacia arriba, el CLV por cliente del año 5 no varía positivamente.. Zona de Recursos by CustomerTrigger.com 6

7 CustomerTrigger.com Tel Web Twitter LinkedIn Facebook Customer Marketing Process Somos una red de profesionales interesados en fortalecer prácticas de Gestión de Clientes en organizaciones y empresas. Investigamos y detectamos condiciones que permitan maximizar el Valor de Vida del Cliente a través de la revisión de los Procesos de Marketing de Clientes, con alto impacto en los resultados. Nuestra Zona de Recursos le permitirá acceder a herramientas para Centrarse en el Cliente, Impulsar Efectividad y Aumentar la Eficacia de Marketing. Para poder ingresar a esta sección debe registrarse como usuario o ingresar con sus datos. Para más información o para la obtención de una copia electrónica o física autorizada de este documento, favor contactarnos en los canales disponibles en CustomerTrigger es una compañía independiente que asesora y genera habilidades en organizaciones interesadas en mejorar e implementar programas de clientes, tendientes a administrar de manera singular la comunicación con el cliente, con el objetivo de optimizar el ciclo de vida del cliente para maximizar su valor. Nuestra gestión se basa en distinguir aspectos fundamentales de mejora en la Gestión de Clientes de una organización, a partir de nuestro foco en la maximización de resultados y visión de valor de la marca. Zona de Recursos by CustomerTrigger.com 7

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