Desarrollo de Revenue Management en la industria de la entretención. Ricardo Doñas L.

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Ana María Velázquez Robles
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1 Desarrollo de Revenue Management en la industria de la entretención Ricardo Doñas L. 07 de Ago

Breve reseña de Enjoy 1975: Antonio Martinez Ruiz comienza a explotar la licencia del Casino de Viña del Mar 1994-95: comienzo de

lanzamiento de Enjoy Club 2008: se inauguran proyectos integrales de Coquimbo/Antofagasta y Casino de Colchagua/Enjoy Mendoza 2009:

2 Breve reseña de Enjoy 1975: Antonio Martinez Ruiz comienza a explotar la licencia del Casino de Viña del Mar : comienzo de operaciones en Coquimbo y Pucón 1997: se inaugura Hotel del Lago Casino & Resort en Pucón 2005: desarrollo de cadena bajo marca ENJOY y lanzamiento de Enjoy Club 2008: se inauguran proyectos integrales de Coquimbo/Antofagasta y Casino de Colchagua/Enjoy Mendoza 2009: apertura a Bolsa 2010: lanzamiento de Enjoy Santiago 2012: apertura Enjoy Chiloé 2013: compra Conrad Punta del Este y alianza con Caesar s Entertainment 2

3 Enjoy hoy en día Principal cadena de entretención del país y la única de Latinoamérica abierta a Bolsa Operaciones en 9 ubicaciones: Antofagasta, Coquimbo, Los Andes, Viña del Mar, Santa Cruz, Pucón, Chiloé, Mendoza y Punta del Este 3

9 ubicaciones: Antofagasta, Coquimbo, Los Andes, Viña del

4 Modelo de negocio Integral 4

5 Historia de RM dentro de Enjoy Cual es el desafío de Enjoy? Maximizar el retorno financiero de una capacidad limitada de posiciones de juego, mesas de restaurant, habitaciones de hotel, etc. Hotel CDC AA&BB Juego (Tragamonedas y Mesas) Jefatura Subgerencia Gerencia Para conseguir esto se necesita asignar el tipo correcto de capacidad, al precio correcto, al cliente correcto y en el momento correcto Existían muchos criterios con visiones distintas sobre qué era lo correcto El 2007 se genera el rol de Revenue Management para hacerse cargo de los ingresos de los Hoteles, el cual parte como una jefatura dentro de la Gerencia de Ventas 5

Hotel CDC AA&BB Juego (Tragamonedas y Mesas) Jefatura Subgerencia Gerencia Para conseguir esto se necesita asignar el tipo correcto de capacidad, al precio

6 Cómo enfrentamos los desafíos de Hotel? Desafíos A. Explicar qué es Revenue Management B. Cambiar paradigmas / Forma de mirar la venta y los precios C. Formar información útil y aprovechar sistemas Cómo los enfrentamos? A. Capacitaciones formales e informales a todo nivel B. Cambios graduales muy bien explicados C. Revisión a fondo de sistemas y procesos Qué se hizo? Capacitaciones formales a líderes de toda la organización Ajustes en condiciones de tarifas y en políticas internas de reservas Creación de procesos de limpieza de inventario Generación de proyecciones de venta Implementación de tarifas variables y acciones tácticas Compra y puesta en marcha de software de optimización integral Ampliación de canales de venta (Web propia, GDS y OTA s) 6

Revisión a fondo de sistemas y procesos Qué se hizo?

7 Centros de Convenciones Al poco tiempo de gestionar los ingresos de los Hoteles quedó clara su interdependencia con los Centros de Convenciones y el liderazgo necesario sobre la venta de los dos Hotel CDC AA&BB Juego (Tragamonedas y Mesas) Jefatura Subgerencia Gerencia El 2008 se amplía la cobertura del área para apoyar la venta de los Centros de Convenciones y liderar la venta directa de los Hoteles El área se transforma en una Subgerencia, compuesta por 5 personas 7

Mesas) Jefatura Subgerencia Gerencia El 2008 se amplía la cobertura del área para apoyar la venta de los Centros de

8 Cómo enfrentamos los desafíos de Centro de Convenciones? Desafíos A. Hacerse cargo de los precios que utiliza otro equipo de venta B. No hacer más lento el proceso de venta Cómo los enfrentamos? A. Compromiso jefatura. Explicación constante de el por qué de las decisiones. Asertividad B. Desarrollo de herramientas de apoyo a las decisiones Qué se hizo? Ajustes en condiciones de tarifas y en políticas internas de reservas Creación de procesos de limpieza de inventario Generación de proyecciones de venta Puesta en marcha de comités de Eventos para entregar tarifas y condiciones Creación de herramientas internas de cotización Generación de canal de cotización automática para ejecutivas de venta 8

Desarrollo de herramientas de apoyo a las decisiones Qué se hizo?

9 Restaurantes, Bares y Juego Luego de 3 años transformando la cultura comercial de la empresa y de demostrar constantemente buenos resultados el área consigue el apoyo para dar el salto final Hotel CDC AA&BB Juego (Tragamonedas y Mesas) Jefatura Subgerencia Gerencia El 2010 se amplía la cobertura del área para gestionar los ingresos de toda la compañía (dentro y fuera de Chile) El área se transforma en una Gerencia Corporativa, compuesta por 10 personas 9

(Tragamonedas y Mesas) Jefatura Subgerencia Gerencia El 2010 se amplía la cobertura del área para gestionar los

10 Cómo enfrentamos los desafíos de Restaurantes, Bares y Juego? Desafíos A. R&B: gran volumen de puntos de venta y responsables B. Tragamonedas: carencia de estándar de industria (frontera del conocimiento) C. Mesas de Juego: deficiencias de información y sistemas Cómo los enfrentamos? A. R&B: capacitación a los responsables de los puntos de venta B. Tragamonedas: capacitación y discusión con expertos C. Mesas de Juego: ajustes de políticas y procesos. Sistemas Qué se hizo? R&B: creación de manual de definición de precios y capacitación a los líderes de cada casino Tragamonedas: generación de estrategia de precios y de un modelo de optimización en base a segmentos de clientes Mesas de Juego: definición de plan (ajustes en procesos, lineamientos modelo de optimización y exploración soluciones sistémicas) 10

R&B: capacitación a los responsables de los puntos de venta B. Tragamonedas: capacitación y discusión con expertos C. Mesas de Juego: ajustes de políticas y procesos. Sistemas Qué se hizo?

11 Cómo hacerlo en Tragamonedas? Mediante la modificación de variables de producto se va reorganizando dinámicamente la oferta para que ésta siempre se adapte a las preferencias y volúmenes de los segmentos de clientes más relevantes Mercado Mercado potencial Distancia Marketing S. de premio etc Visitas Casino Segmentos de clientes C1 C2... Segmentos de oferta O1 O2... DROP Hold WIN Cn On Rango de acción del proceso de optimización 11

siempre se adapte a las preferencias y volúmenes de los segmentos de clientes más relevantes Mercado Mercado

12 Min: $5 Max: $100 Minutos: 48 Minutos: 211 Cómo hacerlo en Mesas de Juego? 10 Min: $10 Max: $200 minutos Pit: 394 N Clientes: 10 min Pit: 482 (+22%) Tipo Tipo Tiempo Tiempo Var vs Clientes Clientes Prom c/u Promedio Original c/u $5.000 $ min 37 min +27% $7.000 $ min 37 min 0% $ $ min 42 min +17% 5 10 Minutos: $ $ min 42 min +31% Min: $25 $5 Minutos: Max: $100 $

Clientes Prom c/u Promedio Original c/u $5.000 $5.000 47 min 37 min +27% 7 5 10 $7.000 $7.

13 Algunos resultados y estado actual Resultados: En Hotel se generan aportes de 6% gracias a prácticas de RM y de 3% gracias a canales de venta adicionales Crecimientos constantes de dos dígitos en las ventas de Hotel y CDC incluso en períodos de crisis Aumento de 8% en ingresos de TGM con menor flujo de público. Tasa de éxito de 80% en cambios Incremento de 6% en ingresos de Mesas de Juego en pruebas preliminares Estado actual: Debido a los desafíos actuales fue necesario restructurar el área (área importante pero no urgente) El rango de acción sigue siendo el mismo Mucho potencial aún por explorar 13

14 Principales Aciertos y Tropiezos Aciertos: Explicación completa de fundamentos a los líderes de la compañía (a nivel central y en regiones) Búsqueda de consenso en las decisiones conflictivas (poder de convencimiento) Generación y formalización de estrategia de precios para todas las líneas de negocio Prueba y análisis de resultados antes de escalar Tropiezos: Falta de capacitación a personal en contacto con clientes Exceso de rigurosidad frente a canales de venta poco flexibles al cambio 14

formalización de estrategia de precios para todas las líneas de negocio Prueba y análisis de resultados antes de escalar

15 Recomendaciones finales Tener un completo respaldo por parte de la alta gerencia antes de insertar RM en la organización Tener claro que su incorporación no consiste solamente en la implementación de algunos procesos y herramientas, es un cambio total de la cultura comercial de la empresa En lo posible contar con el apoyo de una persona que haya trabajado en una organización con una fuerte cultura de RM para que ayude a predicar sus valores constantemente Compromiso por parte del Gerente de Ventas Mucha persistencia y tolerancia al rechazo! 15

comercial de la empresa En lo posible contar con el apoyo de una persona que haya trabajado en una organización con una fuerte cultura de

16 Gracias Contacto: Ricardo Doñas L. 16

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