UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Transcripción

1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE GESTION PARA EL DESARROLLO CONSTRUCTIVO DEL PROYECTO HOTEL Y VILLAS TIERRA MÍA UBICADO EN LA FORTUNA DE SAN CARLOS CARLOS ALBERTO CASTRO SALAZAR PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. San José, Costa Rica Mayo, 2008

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos Ing. Federico Vargas Uzaga, MBF, MPM, PMP. PROFESOR TUTOR Edgar Zamora M. Victor Noguera Durán Carlos Alberto Castro Salazar ii

3 DEDICATORIA A mis Compañeros de Maestría, quienes me han hecho pasar Gratos Momentos Jamás los olvidare. iii

4 AGRADECIMIENTOS A DIOS, por permitirme llegar a donde estoy. A mis Padres, porque siempre me han apoyado. Y a mi Tutor, el Ing. Federico Vargas, por su ayuda. iv

5 TABLA DE CONTENIDOS RESUMEN EJECUTIVO... XI 1. INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES PROBLEMÁTICA JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos MARCO TEÓRICO MARCO REFERENCIAL ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Ciclo de Vida del Proyecto Procesos de la Dirección de Proyectos Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos MARCO METODOLÓGICO DESARROLLO PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE Planificación del Alcance Definición del Alcance Estructura de División del Trabajo PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO Secuencia de Actividades Estimación de Recursos y Duraciones de cada Actividad Cronograma del Proyecto PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO Estimación de Costos Presupuesto del Proyecto PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Planificación de la Calidad PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Planificación de los Recursos Humanos PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES Paquetes de Contratación Matriz de Contrataciones Flujo de Compras Evaluación de Contratos CONCLUSIONES RECOMENDACIONES v

6 7. BIBLIOGRAFÍA ANEXOS A) ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PFG B) DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PFG C) EDT DEL PFG D) CRONOGRAMA DEL PFG E) ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO F) DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO G) EDT DEL PROYECTO H) DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO I) PRESUPUESTO DETALLADO DEL PROYECTO vi

7 TABLA DE CUADROS Cuadro 2.1. Indicadores de crecimiento del sector turístico en Costa Rica del año 2000 al Cuadro 2.2. Metros cuadros de construcción para distintas zonas de Costa Rica del 2001 y Cuadro 2.3. Principales servicios de la planta turística en el poblado central de la Fortuna, San Carlos... 6 Cuadro 2.4. Ubicación Geográfica de los proyectos que componen el portafolio de proyectos de la empresa Proyectos Constructivos Cuadro 3.1. Metodología para la Gestión de la Integración y Gestión del Alcance del Proyecto Cuadro 3.2. Metodología para la Gestión del Tiempo del Proyecto Cuadro 3.3. Metodología para la Gestión de los Costos del Proyecto Cuadro 3.4. Metodología para la Gestión de la Calidad del Proyecto Cuadro 3.5. Metodología para la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Cuadro 3.6. Metodología para la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Cuadro 4.1 Diccionario de la Estructura de División del Trabajo Cuadro 4.2. Lista de Hitos del Proyecto Cuadro 4.3. Duración Estimada para cada Etapa del Proyecto Cuadro 4.4. Duración y Recursos de Mano de Obra asignado para cada actividad definida Cuadro 4.5. Costo Estimado para cada Etapa del Proyecto Cuadro 4.6. Costos Unitarios y Totales Estimados para cada actividad definida vii

8 Cuadro 4.7. Resumen del Presupuesto del Proyecto desglosado por los Entregables Principales Cuadro 4.8. Gastos Totales Estimados del Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía por semana Cuadro 4.9 Matriz de Aseguramiento de la Calidad Cuadro Matriz de Responsabilidad para el Proyecto Cuadro Tabla de Gestión del Recurso Humano para el Proyecto Cuadro Esquema de Contratación Cuadro Matriz de Contrataciones del Proyecto viii

9 TABLA DE FIGURAS Figura 2.1. Portafolio de Proyecto de la empresa Proyectos Constructivos... 7 Figura 2.2. Vista en Planta Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía... 9 Figura 2.3. Proceso de Administración de Proyectos Figura 2.3. Ciclo de Vida del Proyecto Figura 4.1. EDT Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía Figura 4.2. Plantilla para Paquetes de Trabajo del Diccionario de la Estructura de División del Trabajo Figura 4.3. Actividades Definidas para cada uno de los Módulos Habitacionales que conforman la EDT del Proyecto Figura 4.4. Plantilla para las Actividades que conforman la EDT del Proyecto Figura 4.5. Flujograma del Procedimiento de Cambios producto del Desarrollo por Etapas Figura 4.6. Flujograma del Procedimiento de Cambios Solicitados producto de la Ejecución de Obra Figura 4.7. Plantilla para las Actividades que conforman la EDT del Proyecto Figura 4.8. Diagrama de Gantt del Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía Figura 4.9. Distribución Porcentual por Entregables de los Costos Estimados para Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía Figura Flujo de Caja del Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía Figura Formato de Lista de Chequeo para Acabados Figura Flujograma del Proceso de Control de las Métricas definidas en la Matriz de Aseguramiento de la Calidad ix

10 Figura Organigrama del Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía Figura Distribución del Recurso Peón del Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía Figura Distribución del Recurso Operario del Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía Figura Flujo de Compras del Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía x

11 RESUMEN EJECUTIVO El crecimiento complejo que se ha venido dando en el país, durante los últimos años en los proyectos turísticos, ha generado un nicho de trabajo para las empresas que deseen incursionar en el campo. Sin embargo, las condiciones bajo las cuales se deben desarrollar estos proyectos son variables. La Sociedad Inversiones Constructivas Perera y García del Norte S.A., nació con la idea de aprovechar este nicho, específicamente en la demanda que se presenta en la zona de la Fortuna de San Carlos de cabinas o habitaciones donde tanto los turistas extranjeros como nacionales puedan hospedarse por cierto tiempo, y cuyos precios no sean tan onerosos como los que cobran en los hoteles, máxime que cuenta con el apoyo de la empresa Proyectos Constructivos, la cual se ha dedicado en los últimos años al desarrollo de proyectos hoteleros en zonas turísticas como lo son Guanacaste y La Fortuna de San Carlos. Controlar de forma adecuada las variaciones que se generan durante la construcción de los proyectos es el principal problema a que se enfrentan las empresas dedicadas a esta actividad. La falta de planificación genera que los cambios se presenten de forma sorpresiva, sin tener conocimiento de que los origina y cómo manejarlos, lo cual incide en primer lugar en los costos y la satisfacción del cliente. Lo anterior es aún más crítico en zonas donde se ha dado un auge en la construcción con fines turísticos como es el caso de la Fortuna, con costos de vida superiores que en las zonas aledañas, y donde los materiales y mano de obra aumentan su precio y escasean, debido a lo oneroso de su traslado. A esta problemática se debe agregar la necesidad imperante de satisfacción del cliente, el cual en la mayoría de los casos, no tiene conocimiento pleno de previo de cómo se va invertir su capital ni las medidas que se tomarán ante las diferentes circunstancias que se presenten durante el desarrollo del proyecto, lo cual incide negativamente durante la etapa de ejecución. Aprovechando la oportunidad que brinda la empresa Proyectos Constructivos, al dar sus primeros pasos en la Administración de Proyectos bajo los estándares del PMI (2004) por iniciativa de la gerencia, el proyecto se presenta como una opción viable para realizar una planificación siguiendo esta metodología, que permita satisfacer los inconvenientes que se han presentado con respecto a la planificación, de tal forma que sirva como guía para proyectos futuros y los dueños logren un aprovechamiento efectivo de los recursos a invertir en el desarrollo del proyecto, bajo una planificación que les permite controlar su avance. El objetivo general de este proyecto es Realizar el Plan de Gestión para el Desarrollo Constructivo del Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía ubicado en la Fortuna de San Carlos, bajo los estándares del PMI. Como objetivos específicos se establece: Confeccionar los Planes de Gestión del Alcance, del Tiempo, de Costos, de la Calidad, de Recursos Humanos y de las Adquisiciones del Proyecto. La base para el desarrollo metodológico del proyecto será la Guía del PMBOK (PMI, 2004), aplicando el método analítico-sintético, que consiste en dividir cada una de las partes de un elemento para su estudio y análisis, y posteriormente englobarlas y obtener una descripción detalla (Jurado, 2002). Dicha segregación se define por medio de cuadros con la información base a procesar, a través de xi

12 las técnicas y herramientas expuestas, y los consecuentes resultados requeridos. Cada cuadro contiene los procesos establecidos para un área de conocimiento en estudio, sin embargo, un cuadro puede contener procesos definidos para otras áreas (PMI, 2004), por utilizar las mismas técnicas o herramientas o por conveniencia de la metodología de trabajo establecida. El alcance del proyecto consta de tres etapas constructivas, definidas a partir de los entregables principales de la siguiente forma, Etapa #1: Módulo Habitacional #1 y Zonas Comunes, Etapa #2: Módulo Habitacional #2, Etapa #3: Módulo Habitacional #3, para los cuales se definen dos procedimientos de cambios, el primero se refiere a los cambios producto del desarrollo por etapas y que implica la decisión de ejecución o no de determinada etapa o su modificación, el segundo tipo, a los cambios de ejecución (ajustes o modificaciones producto de las condiciones durante el desarrollo) y que son habituales e inherentes a cualquier proyecto. Lo anterior de acuerdo con el cumplimiento de las expectativas de demanda habitacional y financieras durante el periodo de operación de las diferentes etapas. De acuerdo con el Cronograma del Proyecto se estima una duración Total de 44 semanas, correspondiendo 16 semanas para la Etapa #1, y 14 semanas para cada una de las Etapas #2 y #3. Con una inversión Total de $ , distribuido entre las diferentes etapas. El proyecto se desarrollará por medio de un contratista general (Empresa Proyectos Constructivos S.A.) con varios subcontratistas, todos controlados por medio de la Gerencia de Proyecto, y canalizando toda la logística de Dirección Técnica y Administración por medio de la misma empresa desarrolladora, permitiendo acoplar el proyecto a una estructura ya establecida, que ha demostrado por medio de sus proyectos una buena funcionalidad, aprovechando la experiencia y conocimiento de la misma en el área. Como principales conclusiones se destacan: La duración de la primera etapa, comparada con las dos siguientes, tiene una diferencia de apenas 2 semanas, debiendo desarrollarse en esta etapa, además del Módulo Habitacional, las obras de Zonas Comunes, esto se da, debido a que la ruta crítica la define el Módulo Habitacional, demarcando por ende la duración de la etapa, y las demás obras pueden desarrollarse paralelamente a dicha duración. El definir procedimientos y procesos de control de calidad generales para todas las obras del proyecto, ya sean que estas las ejecuten sub-contratistas o la misma empresa desarrolladora, y formen parte de los documentos de contratación, permite estandarizar la normas de control dentro del proyecto, al estar todos los involucrados regidos por las mismas condiciones, desde las pruebas de control de calidad hasta la presentación de informes. La mayor ventaja que presenta el Procedimiento de Cambios Producto del Desarrollo por Etapas definido, es que permite entre la finalización de una etapa y el inicio de la siguiente, tomar la decisión de aplazar su continuidad por tiempo indefinido y realizar ajustes al proyecto, o definitivamente no continuar con su desarrollo, de acuerdo con las condiciones que se presenten. xii

13 1 1. INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES. Ante una oportunidad familiar de invertir en la construcción de un proyecto hotelero en la zona de San Carlos se crea la sociedad Inversiones Constructivas Perera y García del Norte S.A., cuyo apoderado es el Ing. Victor Perera García, el cual a su vez, es el Gerente General de la empresa Proyectos Constructivos, dedicada en la actualidad principalmente al desarrollo de proyectos turísticos. Proyectos Constructivos es una empresa de capital costarricense que ha desarrollado sus actividades de consultoría y construcción desde 1990, enfocándose en los últimos años al sector turísticos. Sus objetivos estratégicos, esencialmente pretende para los próximos cuatro años posicionarse en la formulación, planeación y ejecución de proyectos de construcción, dentro del mercado turístico del país. Particularmente en la Zona Norte de Costa Rica, así como el sector de Guanacaste. Bajo esta premisa, la sociedad decide adquirir un terreno el la zona de la Fortuna de San Carlos para el desarrollo del proyecto con la intención de que la empresa Proyectos Constructivos se haga cargo de la planificación, diseño, consultoría y construcción del proyecto. Es así, como los patrocinadores visualizan la construcción de villas equipadas, de tal manera que el turista nacional e internacional tuviera a su alcance la opción de reducir su costo de estadía en la zona de la Fortuna al disponer de un inmueble que contará con varias habitaciones, cocina equipada, lavandería, muebles y otras facilidades que no se cuentan en un Hotel típico de la zona PROBLEMÁTICA. El mayor inconveniente que presenta el desarrollo de proyectos de construcción es en la variación que sufren durante su etapa de ejecución con base en lo inicialmente concebido, tanto en costos, como tiempo de ejecución y alcance.

14 2 El problema no radica en que se den dichas variaciones, lo cual es inevitable y característico del área de la construcción, sino que dichos cambios se presentan de forma sorpresiva, sin tener conocimiento de que los origina y como manejarlos, lo cual incide en primer lugar en los costos y la satisfacción del cliente. Lo anterior es aun más crítico en zonas donde se ha dado un auge en la construcción con fines turísticos como es el caso de la Fortuna, en donde el costo de vida es superior que en las zonas aledañas, y los materiales y mano de obra tienden aumentar su precio y escasear en algunos casos. Obligando a trasladar al sitio la mano de obra con el costo adicional que ello implica. Por otra parte el cliente, en la mayoría de los casos, no tiene conocimiento pleno de previo de cómo se va ha invertir su capital ni las medidas que se tomarán ante las diferentes circunstancias que se presenten durante el desarrollo del proyecto, lo cual incide negativamente durante la etapa de ejecución debido a las reacciones que el mismo pueda tener ante sucesos inesperados y la constante rendición de cuentas que pueda generar JUSTIFICACIÓN. La problemática expuesta anteriormente se puede solventar en gran medida con una planificación adecuada del desarrollo del proyecto, lo cual implica el desarrollo de un Plan de Gestión que no solo indique cuales son las etapas del proyecto y como se van ha ejecutar, sino que también prevea las posibles variaciones a suscitarse y como manejarlas, de acuerdo con la información disponible. Aprovechando la oportunidad que brinda la empresa Proyectos Constructivos como encargada del proyecto, la cual comienza a dar sus primeros pasos en la Administración de Proyectos bajo los estándares del PMI (2004) por iniciativa de la gerencia, el proyecto se presenta como una opción viable para realizar una planificación siguiendo esta metodología, que permita satisfacer los inconvenientes que se le han presentado a dicha empresa con respecto a la planificación y que sirva como guía para proyectos futuros.

15 OBJETIVOS Objetivo General. Realizar el Plan de Gestión para el Desarrollo Constructivo del Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía ubicado en la Fortuna de San Carlos, bajo los estándares del PMI Objetivos Específicos. 1. Realizar el Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. 2. Realizar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto. 3. Realizar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto. 4. Realizar el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto. 5. Realizar el Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto. 6. Realizar el Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

16 4 2. MARCO TEÓRICO MARCO REFERENCIAL. El desarrollo turístico en Costa Rica ha presentado un auge sin precedentes en los últimos años, ocasionando el surgimiento de una serie de productos y servicios a sitios que en el pasado contaban solo con servicios básicos. Sin embargo, en algunas zonas, el sector crece tan aceleradamente que la demanda de dichos productos y servicios no ha podido cumplir las expectativas deseadas. Cuadro 2.1. Indicadores de crecimiento del sector turístico en Costa Rica del año 2000 al Indicador Turistas internacionales Divisas en millones de 1229,2 1095,5 1078,0 1199,4 1357,4 1600,0 US$ Inversión en millones de 39,2 47,7 172,8 54,67 56,2 143,0 US$ Número de habitaciones Fuente: Proyecto Estado de la Nación (2005). Como consecuencia de la rapidez de crecimiento del sector turístico, en ciertos sitios del país, no se ha podido desarrollar algunos servicios, ocasionando una movilización de otras zonas, lo cual trae una serie de implicaciones adicionales. La actividad constructiva ha sido una de las afectadas por este fenómeno, dado que se encuentra entre las que más demanda genera, tanto de materiales como de mano de obra. Sobre todo, tomando en cuenta que la mayoría de los proyectos turísticos en el área de la construcción, consisten de 3 o más bloques habitacionales en varios niveles y variedad de áreas de servicio, lo que los convierte en obras de gran envergadura.

17 5 Por otra parte, se presenta una oportunidad y un nicho de trabajo, para inversionistas y empresas constructoras que deseen dedicarse al desarrollo de este tipo de proyectos. No obstante, el riesgo que genera la variabilidad e incertidumbre de las obras, por lo mencionado anteriormente, requiere que se elaboren planes de desarrollo para los proyectos que se ajusten en la medida de lo posible a las condiciones reales de ejecución. Cuadro 2.2. Metros cuadros de construcción para distintas zonas de Costa Rica del 2001 y Área en m 2 Participación Crecimiento Central ,2 11,9 1,4-11,8 Este ,9 7,7 6,5-12,5 Oeste ,7 10,9 2,1 58,2 Heredia ,1 13,2 3,7 0,0 Alajuela ,4 7,4 1,1 7,4 Guanacaste ,1 7,2 15,6 3,0 Pacífico Central ,6 9,0 14,0 43,8 Huetar Norte ,5 5,7 8,5 25,4 Limón ,8 4,3 1,6 1,6 Resto ,9 22,8 6,5 26,7 Total ,6 12,1 Fuente: Proyecto Estado de la Nación (2005). El crecimiento de la construcción, específicamente de obras turísticas, se ha visto fortalecido fuera de las zonas costeras, que tradicionalmente generaban más desarrollo. Esto, a pesar de que la actividad sol y playa sigue ocupando el primer sitio (61%), entre las preferencias de los turistas que visitan el país, las actividades asociadas al ecoturismo como observación de flora y fauna, caminatas por

18 6 senderos y visita a los volcanes, registran porcentajes superiores al 40% (Estado de la Nación, 2005). Además, surgen nuevas posibilidades de recreación como el llamado turismo de bienestar (termas, masajes, relajación), el turismo rural comunitario, que ha venido experimentando un importante crecimiento especialmente desde el año 2000, y el turismo de avistamiento de cetáceos, que muchos piensan podría el próximo boom turístico del país. La zona de la Fortuna de San Carlos es un claro ejemplo de dicho fenómeno. Para el año 2002 experimentó un aumento considerable de la infraestructura de servicios destinados a la actividad turística. El cuadro siguiente resume tal situación: Cuadro 2.3. Principales servicios de la planta turística en el poblado central de la Fortuna, San Carlos. Servicio Cantidad Hotel 5 Cabinas 18 Operadores de Viajes 8 Tiendas de artesanías y souvenirs 10 Restaurante 14 Clínicas de Masaje 2 Salas de Internet 3 Rent a car 2 Agencia de viajes 3 Fuente: Vargas (2002). El crecimiento de servicios turísticos en esta zona se ha mantenido, ubicándolo como el tercerr sitio más visitado en Costa Rica, por parte del turismo receptivo, en la última década (Vargas, 2002). La fortuna constituye un centro urbano importante que funciona como eje de la actividad comercial, donde se localiza la gran mayoría de comercios y servicios,

19 7 mientras que al este y al sur de dicho centro, se están desarrollando proyectos habitacionales de considerable tamaño y en los alrededores del volcán Arenal centros turísticos de primera calidad. La Sociedad Inversiones Constructivas Perera y García del Norte S.A., nació con la idea de aprovechar esta posición, máxime que cuenta con el apoyo de la empresa Proyectos Constructivos, la cual se ha dedicado en los últimos años al desarrollo de proyectos hoteleros en zonas turísticas como lo son Guanacaste y La Fortuna de San Carlos. Y en la actualidad plantea la necesidad de realizar una Administración Profesional de sus proyectos, desarrollando planes de gestión bajo los estándares del PMI (Project Management Institute) que les permita tener una ventaja competitiva. Figura 2.1. Portafolio de Proyecto de la empresa Proyectos Constructivos (Tomado del registro de proyectos de la empresa). La figura anterior, muestra un esquema del portafolio de proyectos actual de la empresa Proyectos Constructivos, donde se puede observar la tendencia que ha

20 8 desarrollado la empresa hacia el desarrollo de proyectos hoteleros, tanto en labores de consultaría como de construcción. Si se ubican dichos proyectos geográficamente, como se presenta en el cuadro 2.1., con la acepción de cuatro proyectos, los restantes están ubicados en la zona de la Fortuna, logrando posicionarse de forma estratégica en dicho sitio, aprovechando la demanda actual de inversión en desarrollos turísticos. Cuadro 2.4. Ubicación Geográfica de los proyectos que componen el portafolio de proyectos de la empresa Proyectos Constructivos. Proyecto Royal Corín Mountain Magic Hotel Fortuna Hotel Surá Hotel y Villas Tierra Mía Hotel Maquenque Restaurante La Choza del Laurel Condominios Diri Nave Industrial PAPAYEICO Ampliación Hotel Tabacón Vivienda Marty & Nita Galpones Ubicación Fortuna, San Carlos Fortuna, San Carlos Fortuna, San Carlos Fortuna, San Carlos Fortuna, San Carlos Pital, San Carlos Liberia, Guanacaste Fortuna, San Carlos Florencia, San Carlos Fortuna, San Carlos Fortuna, San Carlos Aguas Zarcas, San Carlos Fuente: Registro de proyectos de la empresa. Es así como la Sociedad adquiere un terreno en la zona de La Fortuna, ubicado en un área aledaña a la principal zona urbana, la cual presenta una demanda de cabinas o habitaciones donde tanto los turistas extranjeros como nacionales puedan hospedarse por cierto tiempo, y cuyos precios no sean tan onerosos como los que cobran en los hoteles, debido a que se debe pagar por todos los servicios.

21 9 El proyecto Hotel y Villas Tierra Mía nace con la perspectiva de satisfacer esta necesidad. Se planea desarrollar tres módulos de departamentos, en tres niveles y con cuatro departamentos por módulo, un módulo de servicios generales, piscina, áreas verdes y parqueo. En la siguiente figura se muestra una vista en planta tomada de los planos preliminares. Figura 2.2. Vista en Planta Proyecto Hotel y Villas Tierra Mía (tomado del juego de Planos preliminares) Se construirán departamentos con tres, dos y una habitación, dependiendo del módulo, completamente equipados, con área de cocina, lavandería, entre otras facilidades. La necesidad imperante la empresa Proyectos Constructivos de realizar un adecuado planeamiento, ejecución, control-seguimiento y cierre de sus proyectos, y la satisfacción y seguridad que le puede brindar a La Sociedad Inversiones Constructivas Perera y García del Norte S.A., como cliente e inversionista, el contar con un Plan de Gestión adecuado a los requerimientos, prevé que el desarrollo del actual proyecto sirva como guía para ambas partes, en el desarrollo de proyectos futuros.

22 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Para definir el concepto de Administración de Proyectos se debe iniciar por entender que es un proyecto. El termino proyecto esta altamente difundido, en cualquier sector a actividad de desarrollo, se utiliza el término proyecto, y sin lugar a duda cualquier actividad ha desarrollar puede ser vista como un proyecto. A continuación se presentan tres conceptos del término proyecto según lo exponen sus autores: Conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio (Chamoun, 2002). Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único (PMI, 2004). Esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos (Gido & Clements, 2003). Con las definiciones expuestas anteriormente, queda claro que un proyecto es un fuerzo que lleva a un resultado, y estudiando un poco más a fondo los conceptos definidos por los autores se llega a la conclusión que el mismo es temporal y único. Temporal porque tiene un inicio y un fin definido, y único porque, aunque dos proyectos sean iguales, no es el mismo. De estas dos características se puede inferir una adicional que es la causante de que los proyectos, en la mayoría de los casos, no concluyan como se esperaba, y es el hecho de que al ser temporales y únicos sus resultados no pueden ser predichos con absoluta certeza, lo que genera la incertidumbre en los proyectos. El concepto de incertidumbre lleva a la utilización del término Administración de Proyectos, cuya finalidad es precisamente minimizar la incertidumbre en los proyectos por medio de la utilización de técnicas o herramientas que permitan alcanzar los requerimientos definidos, estableciendo control sobre las variables relevantes y necesarias de acuerdo con el tipo de proyecto (PMI, 2004).

23 11 La administración de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos exitosamente, la cual puede y debe aplicarse durante el ciclo de vida de cualquier proyecto (Dixon, 2000). Se puede decir entonces, que la Administración de Proyectos es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo especifico; el cual puede ser (crear, diseñar, elaborar, mejorar, analizar, etc.) un producto o servicio. Administrar Proyectos se ve afectado, según Dixon (2000), por las siguientes condiciones: Necesidades y requerimientos del proyecto a desarrollar (alcance u objetivo). Limites establecidos en tiempo, costo, calidad, desempeño requerido, aspectos legales, etc. Mecanismos para lograrlo entre los que están: personas, técnicas, herramientas, equipo y organización. En base al desempeño de dicha Administración se entregan productos o servicios, generados a través de las fases en que se divide el proyecto, según la necesidad, tal como se observa en la siguiente figura. Condiciones: tiempo, costo, calidad, normas y procedimientos legales, ambientales, etc. Entradas: Necesidades y requerimientos Administración de Proyectos Salidas: Entregables del Proyecto: productos y servicios. Mecanismos, personal, técnicas y herramientas, equipamiento, organización. Figura 2.3. Proceso de Administración de Proyectos. (Dixon, 2000).

24 12 La Administración Profesional de Proyectos se caracteriza por el conocimiento de los aspectos fundamentales de la Administración de Proyectos y por el uso de métodos reconocidos para la planeación, control y seguimiento. Dichos métodos son necesarios pero no es la única herramienta para que la Administración de proyectos sea exitosa. Los requerimientos y las expectativas de los métodos han cambiado a lo largo de las fases de desarrollo de la Administración de Proyectos, van de habilidades puramente técnicas a conocimiento del negocio, administración del riesgo y habilidades de integración (Kerzner, 2003). Por lo tanto, nuevos factores tales como los aspectos culturales y recursos humanos han tenido que ser integrados Ciclo de Vida del Proyecto. Cuando se habla del ciclo de vida de un proyecto, normalmente se asocia con fases, definiéndolo como el conjunto de fases del proyecto. Así mismo dichas fases normalmente se establecen en forma secuencial conforme se planificó el desarrollo del proyecto. El PMBOK (PMI, 2004), plantea que las fases se pueden definir mediante la aprobación o conclusión de uno o más entregables. Sin embargo, los límites entre las diferentes fases generalmente se traslapan y son difíciles de identificar. La principal importancia de comprender el ciclo de vida de un proyecto radica en conocer como es su comportamiento a lo largo del tiempo, para planificar con base en ello el esfuerzo requerido. La forma como se identifiquen las fases y el número de estas es propia de la cultura de una empresa o un desarrollar y varía según el enfoque que se necesite dar al proyecto.

25 13 Esfuerzo Identificar Una Necesidad Desarrollar una propuesta de solución Realizar el Proyecto Terminar el Proyecto Tiempo Figura 2.3. Ciclo de Vida del Proyecto (Gido & Clements, 2003) La figura anterior muestra como varia generalmente el esfuerzo aplicado a un proyecto con respecto al tiempo para cada una de las fases definidas por el autor, correspondiendo generalmente el mayor esfuerzo en la etapa de ejecución. De acuerdo con lo expresado por Toledo (2002), se consideran como pasos básicos esenciales para lograr una administración eficiente de proyectos los enumerados a continuación: 1.- Nunca iniciar sin un objetivo bien definido. 2.- Fragmentar el proyecto. 3.- Invertir tiempo en la planeación. 4.- Involucrar al equipo de trabajo en la planeación y el control. 5.- Fomentar la cohesión del equipo de trabajo. 6.- Prevenir problemas. 7.- Antes de ejecutar, establecer líneas de Base. 8.- Mantener claro el objetivo principal del proyecto. 9.- Establecer un proceso para monitorear y controlar.

26 Atender los puntos críticos primordialmente Tomarse el tiempo necesario para cerrar el proyecto Utilizar una metodología para todos los proyectos. Siendo consistente con lo expresado por Toledo, y basándose en el paso #12, es donde el PMI (2004), identifica procesos y áreas de conocimiento para establecer una guía de Administración de Proyectos, englobando todos los pasos anteriores a través de ellos Procesos de la Dirección de Proyectos. El desarrollo de la Administración de Proyectos se realiza mediante la aplicación de procesos, los cuales constan de conocimientos, herramientas y técnicas definidas que generan resultados a partir de información previa. Existen distintas formas para manejar procesos en la dirección de proyectos, el PMBOK (PMI, 2004), identifica cinco grupos de procesos, los cuales se definen de forma secuencial, pero no es necesaria la aplicación de procesos de todos los grupos a un área específica. Grupo de Procesos de Iniciación: Son grupos vinculados con la autorización formal para dar inicio a un proyecto y están relacionados con las etapas previas de formulación y definición de alcances, así como la disposición de recursos de la empresa u organización (PMI, 2004). Grupo de Procesos de Planificación: Estos procesos se relacionan con la recolección de información, la cual es procesada para garantizar el éxito del proyecto y minimizar la incertidumbre por medio de una planificación que tome en cuenta las variables más relevantes. Así mismo permiten alcanzar una mayor madurez del proyecto y debido a su carácter de retroalimentación pueden extenderse a lo largo del ciclo de vida del proyecto (PMI, 2004).

27 15 Grupo de Procesos de Ejecución: Compone los procesos destinados a plasmar lo definido en el grupo de procesos de planificación e inherentes a la coordinación de personal y recursos (PMI, 2004). Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Son procesos orientados a la detención de problemas e implementación de cambios, mediante la inspección de los procesos de ejecución. Midiendo el rendimiento del proyecto y chequeando que se ajuste en la medida de lo posible a la línea base establecida con los procesos de planificación. Por otra parte sirven de retroalimentación a los procesos de planificación (PMI, 2004). Grupo de Procesos de Cierre: Se refieren a los procesos necesarios para el cierre formal del proyecto y entrega del producto final, verificando que cada uno de los procesos definidos sea completado (PMI, 2004) Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Las áreas de conocimiento de dirección de proyectos, se pueden definir de forma general, como aquellas variables a controlar y que por ende deben ser gestionadas para establecer como controlarlas. Como lo menciona Chamoun (2002), la administración tradicional se enfoca en la triada del proyecto: Alcance-Costo-Tiempo, que son las variables que se han considerado base en un proyecto, sin embargo existen otras que de no ser tomadas en cuenta, ocasionan que la información de tiempo y costo no sea real o confiable. El PMBOK (PMI, 2004) establece nueve áreas de conocimiento a gestionar, descritas según los procesos que las componen, y aunque se establece de forma separada, algunas de ellas, por no decir que todas, son interdependientes, debiendo gestionarse de forma vinculante.

28 16 Gestión de la Integración del Proyecto Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos (PMI, 2004). La integración incluye el manejo y la disposición de recursos cuando estos entran en conflicto, previendo el posible surgimiento de problemas y la búsqueda de consenso sobre donde es más recomendable aplicarlos, debiendo recurrir a concesiones y diferentes alternativas en busca de optimizar los recursos. El fin último de los procesos de integración es alinear todas las demás áreas de conocimiento de acuerdo con los requerimientos del proyecto, y velar porque los enlaces entre los diferentes grupos de procesos que se interrelacionan constantemente, facilite las actualizaciones del proyecto, como lo son el manejo lecciones aprendidas y la administración del cambio. Los procesos de integración de dirección de proyectos, según el PMI (2004), incluyen: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): descripción del alcance de alto nivel. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento. Control Integrado de Cambios: solicitudes de cambio, aprobar los cambios, y controlar los cambios en los productos.

29 17 Cerrar Proyecto: finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Gestión del Alcance del Proyecto Consta de los procesos requeridos para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo definido en el alcance. La gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. La línea base del alcance del proyecto lo constituyen la EDT y su diccionario, desarrollados a partir del enunciado del alcance detallado y aprobado. Por otra parte con la definición de los principales entregables se deben establecer los criterios de aceptación de los mismos, basados en los requerimientos definidos con el alcance. Los procesos del Alcance de dirección de proyectos, según el PMI (2004), incluyen: Planificación del Alcance: crear un plan de gestión del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto. Definición del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado. Crear EDT: corresponde a la estructura de descomposición de los entregables en unidades o paquetes más pequeños que faciliten su manejo. Verificación del Alcance: con base los criterios de aceptación establecido chequear su cumplimiento en el producto o servicio. Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto. Gestión del Tiempo del Proyecto Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Para la gestión del tiempo es indispensable conocer los recursos con que se cuenta para determinar cuando se tardara en concluir cierta actividad. La base

30 18 de esta área es el cronograma del proyecto que define a partir de la ruta crítica cuales de aquellas tareas son propensas a provocar atrasos en el proyecto, y para cuales se cuentan con holguras que permitan variar su tiempo de ejecución. Con el cronograma del proyecto se puede definir el calendario de trabajo y las posibles entregas parciales y finales de así requerirlo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, según el PMI (2004), incluyen lo siguiente: Definición de las Actividades: determinación especificas de las actividades necesarias para desarrollar cada entregable según el nivel de detalle que se desee controlar. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: predecesión de las diferentes actividades definidas de acuerdo con la secuencia de ejecución necesaria. Estimación de Recursos de las Actividades: tipo y cantidades de recursos necesarios. Estimación de la Duración de las Actividades: períodos de tiempo necesarios para completar cada actividad del cronograma. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades y su duración, tomando en cuenta las restricciones de recursos. Control del Cronograma: chequear la variación del cronograma contra la línea base establecida y los posibles cambios ha implementar. Gestión del Costo del Proyecto Incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos. La gestión de costos se sustenta en el presupuesto del proyecto y es a partir de este que se establece la línea base de comparación de lo planificado contra lo realmente ejecutado, para llevar este control se recurre a herramientas como la determinación del valor ganado que identifica lo realmente gastado en determinado tiempo.

31 19 La gestión de costos incluye el análisis y confección de los informes necesarios para los diferentes involucrados, de acuerdo con la información que ellos requieran, estableciendo formatos acordes, lo cual les permitirá hacer los balances del desarrollo de los costos del proyecto. Dependiendo de la posición del cliente o los inversionistas, también deberán incluirse análisis financieros que complemente el presupuesto, los cuales están enfocados a análisis que incluyen la etapa de vida útil del producto. Los procesos de Gestión del Costo del Proyecto, según el PMI (2004), incluyen lo siguiente: Estimación de Costos: con base en los recursos necesarios para cada actividad definida se aproxima un valor de costo por actividad. Preparación del Presupuesto de Costos: Establecer la línea base del proyecto a partir de la sumatoria de las estimaciones de cada actividad. Control de Costes: controlar los cambios en el presupuesto del proyecto de acuerdo con la línea base. Gestión de la Calidad del Proyecto Incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. En esta área se deben definir los estándares necesarios para medir la calidad requerida según el alcance del proyecto, como cumplirlos y mediante cuales procesos, lo cual se utilizará para aceptar o rechazar un entregable del proyecto. Mientras que la Gestión de la Calidad del Proyecto es aplicable a todos los proyectos, las medidas y técnicas de calidad del producto son específicas del tipo de producto producido por el proyecto, por lo cual deben ser establecidas de forma específica.

32 20 Los procesos de Gestión del Costo del Proyecto, según el PMI (2004), incluyen lo siguiente: Planificación de Calidad: identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinando cómo satisfacerlas. Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad. Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad establecidas. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Lo anterior con base en los roles y responsabilidades asignados a cada miembro del equipo. La participación en la etapa de planificación de los miembros del equipo aporta compromiso con el proyecto. Una parte esencial de trabajo es la definición del organigrama del proyecto, el cual es la base para la asignación y distribución de tareas de acuerdo con los requerimientos del proyecto. Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, según el PMI (2004), incluyen lo siguiente: Planificación de los Recursos Humanos: identificar y documentar los roles y responsabilidades, así como las relaciones de informe. Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto. Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto. Gestionar el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo.

33 21 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. La definición de cómo interactúan las personas con la información es crucial en un proyectos y estos procesos deben reglamentar dichas interacciones, definiendo el tipo de informes según los diferentes involucrados, su frecuencia y modo de transmisión. Todas las personas involucradas en el proyecto, desde los miembros del equipo hasta los proveedores, deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto según el PMI (2004), incluyen lo siguiente: Planificación de las Comunicaciones: determinar las necesidades de información y comunicaciones de los involucrados. Distribución de la Información: poner a disposición la información necesaria de los interesados en el proyecto. Informar el Rendimiento: analizar la información recopilada de avance del proyecto con respecto a los rendimientos y dirigirla a quien corresponda. Gestionar a los Interesados: velar porque las relaciones entre los diferentes involucrados satisfaga los requerimientos del proyecto y evitar conflictos. Gestión de los Riesgos del Proyecto Incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. La gestión de riesgos busca determinar la probabilidad de ocurrencia de un determinado fenómeno y el impacto que podría ocasionar en el proyecto, con la finalidad de minimizar los impactos negativos y aprovechar los positivos.

34 22 Una valoración o estudio de los riesgos de un proyecto pueden significar el éxito del mismo, desarrollando planes de contingencia para acciones o sucesos que tiene un nivel de riesgo alto, de acuerdo con la escala definida. Los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto, según el PMI (2004), incluyen lo siguiente: Planificación de la Gestión de Riesgos: decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Identificación de Riesgos: enlistar de acuerdo con la información disponible los posibles riesgos que pueden afectar el proyecto. Análisis Cualitativo de Riesgos: mediante el establecimiento de escalas priorizar los riesgos identificados para definir la secuencia de acción. Análisis Cuantitativo de Riesgos: analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados. Planificación de la Respuesta a los Riesgos: elaboración de planes de contingencia y alternativas que permitan la minimización de las posibles amenazas. Seguimiento y Control de Riesgos: seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, y ejecutar planes de respuesta. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios. La base para el desarrollo de las adquisiciones es la lista de compras y adquisiciones, conformando una base de datos a partir de la cual se definen proveedores, requerimientos, tiempos de entrega, cotizaciones y flujos de caja. Así mismo se planifica las estrategias de contratación, mediante el establecimiento de plantillas y factores de selección. Como resultado de la gestión de las adquisiciones se obtiene la matriz de adquisiciones la cual reúne toda la información necesaria para realizar las

35 23 compras del proyecto en su respectivo momento y bajo las condiciones establecidas. Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, según el PMI (2004), incluyen lo siguiente: Planificar las Compras y Adquisiciones: determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo. Planificar la Contratación: definir que se necesita contratar, como se va ha contratar y establecer factores de selección para decidir los proveedores a utilizar. Solicitar Respuestas de Vendedores: obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas. Selección de Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato. Administración del Contrato: definir como serán las relaciones vendedor comprador y bajo que reglas se regirán. Cierre del Contrato: aprobar la finalización de cada contrato verificando el cumplimiento de lo establecido.

36 24 3. MARCO METODOLÓGICO. La base para el desarrollo metodológico del proyecto será la Guía del PMBOK (PMI, 2004), aplicando el método analítico-sintético, que consiste en dividir cada una de las partes de un elemento para su estudio y análisis, y posteriormente englobarlas y obtener una descripción detalla (Jurado, 2002). Dicha segregación se define por medio de cuadros con la información base a procesar, a través de las técnicas y herramientas expuestas, y los consecuentes resultados requeridos. Lo anterior se establece para cada una de las áreas de conocimiento previamente definidas en el alcance de este proyecto, y que se consideran como prioritarias. Tanto la Gestión de las Comunicaciones como la Gestión de los Riesgos del Proyecto se encuentran fuera de los alcances, por cuestiones de limitación de tiempo e información disponible al respecto, lo cual no indica que su análisis no sea necesario. Así mismo se enfocan solo los grupos de procesos de iniciación y planificación de dirección de proyectos aplicados a cada una de las áreas de conocimiento en estudio, debido a que el proyecto no pasa a la fase de ejecución. Para la generación de la información base, se cuenta con los planos preliminares del proyecto en estudio y la información desarrollada por la empresa encargada de la construcción. En general, la información disponible se encuentra a un nivel de factibilidad, por lo tanto la planificación se realizará a dicho nivel de detalle. Por medio de los siguientes cuadros se muestra cuales herramientas y técnicas se usaran para cada proceso definido, identificando como será aplicada y como se analizará la información generada. Cada cuadro contiene los procesos establecidos para un área de conocimiento en estudio, sin embargo, un cuadro puede contener procesos definidos para otras áreas (PMI, 2004), por utilizar las mismas técnicas o herramientas o por conveniencia de la metodología de trabajo establecida.

37 25 Cuadro 3.1. Metodología para la Gestión de la Integración y Gestión del Alcance del Proyecto. Procesos Desarrollar el Acta de constitución del Proyecto Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Planificación del Alcance Definición del Alcance Crear EDT Definición de las Actividades Técnicas y Herramientas -Plantillas -Juicio de Expertos -Plantillas -Descomposición -Juicio de Expertos Modo Aplicación - Diseño, adaptación o selección de una plantilla adecuada al proyecto. Considerando: Factores Ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización. - Completar la plantilla a partir de la información disponible del proyecto: 1. Planos preliminares y conceptualización del proyecto por parte de los diseñadores. 2. Plantillas completadas. 3. Procesos analizados. -Identificar los entregables y el trabajo asociado. - Descomponer los entregables en los niveles inferiores hasta llegar al grado de detalle requerido. -Confeccionar o adaptar una plantilla para contener la información requerida del trabajo a realizar para cada componente del nivel inferior. - Confeccionar el diccionario de la EDT a partir de la información contenida en el conjunto de plantillas. -Identificar las actividades de acuerdo con el trabajo que se planifica realizar con base en: 1. EDT. 2. Diccionario EDT. -Confeccionar una plantilla para contener la información de cada actividad. Procesamiento de la Información -Comparar si la información que brinda la plantilla concuerda con lo que el cliente solicita y concuerda con los lineamientos de la empresa. - Hacer las modificaciones necesarias (inclusive en el formato de la plantilla). -Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el suficiente de acuerdo con las necesidades del proyecto. -Confeccionar el diccionario de la EDT a partir de la información contenida en el conjunto de plantillas. - Con la EDT y el diccionario definir la línea base del alcance. - Definir la lista de actividades de acuerdo con el paquete de trabajo correspondiente. - Confeccionar la lista de hitos del proyecto.