Finance Transformation Transformación de la Función de Finanzas. Mayo, 2012

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1 Finance Transformation Transformación de la Función de Finanzas Mayo, 2012

2 Contenido Qué es Finance Transformation? Modelo Operativo de la Función de Finanzas Estudios de casos de modelos operativos de finanzas RoadMap de Implementación Deloitte Consulting Group, S.C.

3 Qué es Finance Transformation?

4 Las experiencias de nuestros clientes y nuestra propia investigación han revelado los problemas comunes que enfrentan los líderes de Finanzas Relación Admón. Corporativa- Admón. Regional Los esfuerzos para regionalizar las estructuras organizacionales varían ampliamente, lo que resulta a menudo en procesos incongruentes e irregulares Las estructuras demasiado localistas están afectando la eficiencia y la productividad de la función de Finanzas Estandarización del proceso Necesidad de una mejor estandarización del proceso con lineamientos de políticas significativas que se comuniquen y apliquen Falta de un enfoque común en la generación de informes y análisis a lo largo de empresa Los entornos de sistemas de finanzas demandan mayor estandarización e integración para lograr la eficiencia y brindar análisis de gran valor Costo y eficiencia Valor de las Finanzas Las inversiones actuales en sistemas de Finanzas se han sub-optimizado, lo que resulta en procesos manualmente intensivos Las oportunidades de simplificación de procesos están disponibles sin dificultad, lo cual ofrece persistencia y enfoques disciplinados para sustentar los beneficios Pueden lograrse mayores mejoras en la eficiencia por medio de herramientas avanzadas de finanzas Los recursos suelen distribuirse demasiado a las operaciones de Finanzas, lo cual deja poco tiempo e inversión a funciones de asociaciones comerciales y estratégicas Las deficiencias en el conocimiento del negocio inhiben la capacidad de la función de Finanzas para respaldar la toma de decisiones Un sentido de comunidad en toda la función de Finanzas puede permitir la distribución eficiente de conocimiento, la resolución de conflictos, la transferencia de destrezas, etcétera Deloitte Consulting Group, S.C.

5 Los principales retos a los que se enfrentan los CFO Dependiendo de la opción seleccionada, la función financiera puede reenfocar sus operaciones a cubrir esas necesidades identificadas: Generar información relevante para la toma de decisiones Promocionar toma de decisiones que involucren riesgo pero informadas y analizadas Borde líder Estar enfocados a la generación de valor para el negocio 7 Desarrollar estrategias fiscales de alto nivel Expandir la influencia de la Función de Finanzas en la organización 11 Límite desempeño Función de finanzas CFO 6 5 Invertir en el área de Finanzas Atraer, mantener y desarrollar talento en el área de Finanzas Ganar acceso a capital y mercados financieros 1 4 Mantener los controles internos adecuados Implantar iniciativas de reducción de costos 2 3 Generar reportes financieros oportunos y certeros Deloitte Consulting Group, S.C.

6 Los cambios del mercado, están impulsando cambios en el papel del CFO Catalizador Mejora el nivel de servicio a los usuarios de las funciones y de información Estratega Incrementa el valor del negocio al lado comercial del negocio (Ej. Mejora en el capital de trabajo, mejora en la información y toma de decisiones, etc.) Custodio Fortalece los controles en el negocio y reduce los riesgos Operador Reduce el costo de proveer servicio a las otras funciones e incrementa la eficiencia de la operación Deloitte Consulting Group, S.C.

7 Qué Ganamos con la Transformación Financiera? Menos inversión de tiempo y recursos en procesos operativos y de control Información de calidad que respalde la toma de decisiones Mayor proporción de recursos financieros altamente especializados Las finanzas como un socio de negocios La organización de Finanzas enfocada principalmente en actividades estratégicas y de valor agregado Estado actual Porcentaje de tiempo invertido en actividades clave Estado futuro Procesos de negocios individualizados Dependencia en expertos más que en procesos estándar Controles manuales de cumplimiento Capacidad limitada de auditoría para efectuar el seguimiento de cambios 10% 30% Apoyo de decisiones 50% Función analítica y de asesoría Atracción y retención de personal con talento Visión hacia el futuro Enfoque en clientes internos y externos Proliferación de hojas de trabajo. Procesos y procedimientos manuales Demasiados datos, pero información limitada 20% Control Informes 10% 20% Controles automáticos de cumplimiento Prueba detallada de auditoría de datos Acceso oportuno a información de alta calidad Plataformas flexibles y escalables Mantenimiento de libros, función de procesamiento de operaciones Enfoque en las necesidades cotidianas del negocio 40% Procesamiento de operaciones 20% Procesos estandarizados de negocios Eliminación de trabajo Equilibrio entre la eficiencia y el servicio al cliente Taller de procesos integrales Deloitte Consulting Group, S.C.

8 Un proceso de Transformación de la Función de Finanzas involucra una serie de iniciativas que ayudan a los CFOs y a la Función a considerar sus retos 1.- Estrategia de la Función de Finanzas Estrategia y Visión de Finanzas 2.- Modelo Operativo Estratégico de la Función de Finanzas 3.- Reducción de Costos 4.- Viabilidad de esquema de Outsourcing de Contabilidad 5.- Soporte en la Integración en procesos de Compra o Fusión 6.- Asesoría en esquemas de medición y gestión del desempeño Organización Financiera 7.- Diseño Organizacional del área de Finanzas 8.- Diseño e Implementación de Servicios Compartidos 9.- Cierre y Consolidación Financiera 10.- Pedido a Cobro (Order to Cash) 11.- Adquisición a Pago (Procure to Pay) Procesos Financieros 12.- Procesos de Riesgos y Controles Financieros 13.- Tesorería (Cash Management) 14.- Diseño y Generación de Reportes para uso Interno y Externo 15.- Planeación, Presupuestos y Proyecciones 16.- Gestión avanzada de Costos y Rentabilidad Sistemas Financieros 17.- Sistemas y aplicaciones de soporte a la Función de Finanzas 18.- Sistemas para la Administración del Desempeño (Hyperion, Business Objects, Cognos, Strascienta, Otros) Deloitte Consulting Group, S.C.

9 Modelo Operativo de la Función de Finanzas

10 Modelo operativo de la función de finanzas Descripción general Un modelo operativo de finanzas es el plano y el diseño que conecta la visión estratégica y el modelo de negocios de una organización con los procesos de negocios detallados de las finanzas Con la intención de frenar los costos y mejorar el valor de las finanzas, las estructuras organizacionales de las divisiones de finanzas están revisando sus modelos operativos generales enfocándose en la manera de suministrar con eficiencia un conjunto de servicios estándar y uniformes a la organización Deloitte Consulting Group, S.C.

11 Modelo operativo de la función de finanzas (2) Retos comunes Problemas en la definición del modelo operativo óptimo para la organización (p. ej., confrontación entre aplicación local en la unidad de negocios, servicio compartido, centro de excelencia o subcontratación externa) Existencia de un modelo operativo que evolucionó con el tiempo, pero que no se creó con la guía visión u objetivo alguna Diversos modelos operativos basados en geografías, giros de negocios, líneas de productos, etc. Administración de las concesiones entre servicio al cliente y costos. Equilibrio de las responsabilidades en la toma de decisiones de los liderazgos global, regional y local Duplicidad de esfuerzos por medio de procesos redundantes e irregulares en diferentes países, regiones y unidades de operación. Manejo de funciones sombra de las finanzas en las unidades de negocios Deloitte Consulting Group, S.C.

12 Modelo operativo de la división de finanzas (3) Qué están haciendo las compañías líderes Desarrollo de un modelo operativo común y global de las finanzas que considere todos los servicios que se ofrecen (no sólo servicios operacionales) con un enfoque estandarizado en todos sus sitios geográficos Elaboración de un modelo operativo global de finanzas que ofrezca una combinación óptima de servicios con base en costos, ubicación, personal interno y subcontratación externa Establecimiento de un estándar corporativo aplicable a actividades, responsabilidades, calidad y expectativas del nivel de servicio Expansión del uso de servicios compartidos y centros de experiencia que aumenten la eficiencia sin sacrificar la calidad o el control Mejora de procesos y sistemas globales por medio del rediseño y la automatización Aprovechamiento del talento global para la prestación de servicios básicos, así como para las funciones de liderazgo y administración Deloitte Consulting Group, S.C.

13 El deseo por la eficiencia y las sinergias debe influir en el modelo operativo de la división de finanzas Características de la organización de finanzas La organización está estructurada en torno a un modelo operativo global que diferencia cómo y dónde se concentran los recursos Orientación a un modelo de distribución de recursos con costos financieros óptimos y mínima infraestructura. La rendición de cuentas y la responsabilidad de las funciones de finanzas están claramente definidas, asignadas y ejecutadas sistemáticamente en cada ubicación, región y unidad de negocios Tracción típica Si las sinergias o la eficiencia no son tan esenciales, una mayor coordinación entre las unidades o la descentralización constituyen la norma. (p. ej., minimización de procesos genéricos) Bajos costos / Nivel de servicio definido Soporte del sitio El trabajo se distribuye entre las divisiones o entidades a fin de satisfacer las necesidades específicas de servicio. Se precisa para la entrada o captura especifica de datos. Muy manual. Operación centralizada Organización consolidada. Enfoque operacional. Servicios estandarizados. Muchos procesos. Puede abarcar países, regiones, unidades de negocios o divisiones. Transferencia del conocimiento / Participación de la gerencia Socio de negocios Coordinado con la función y las unidades. Enfoque en la línea y la gerencia. Transferencia de conocimiento y procesos técnicos. Gran necesidad de toma de decisiones y acciones. Centro de experiencia Organizado por conjunto de conocimientos. Enfoque en la experiencia - capacidad de aprovechamiento. Desarrollo de las mejores prácticas. Diversos problemas y necesidad de mucho conocimiento Tracción típica A fin de permitir más sinergias, es necesario enfocarse en el suministro de servicios estandarizados y la consolidación mientras se equilibran las necesidades locales y las necesidades de las unidades de negocios Deloitte Consulting Group, S.C.

14 RoadMap de Transformación

15 Six Finance Value Drivers Enablers Gov5 Global Business Cycles Defined Gov1a Gov1b Gov3a A Gov3b B Gov4a Gov4b Gov2 A Sys4 Sys5 Pro1 Sys1a Gov6 Continued engagement of Global Governance Collaboration Teams Gov8 SOX Gov7 Management SOX Gov9 Assessment External Audit Gov5 Gov5 Gov5 Gov5 Gov5 Gov10 Sys1b Sys1c Sys1d Pro2a Pro6a B Pro2b Gov7: Business continuity planning Gov8: FY end change Gov9: Refinancing transaction Gov10: Benefit realization of SAP Pro6b Sys2 Global Governance Initiatives Gov1: Finance capabilities roadmap & enrollment Gov2: Authorization matrix Gov3: Global governance framework Gov4: Global reporting framework Gov5: SOX Compliance Gov6: Enterprise risk management Pro2c Systems Training Raymark POS System Implemented Global Treasury Pilot Complete Org2 Tal1 C C SAP LSUS Implementation Org3 C Org1 Competency Strategy Defined Systems & Information Initiatives Sys1: SAP implementation Tal4 Sys2: Consolidation solution Sys3: Planning & forecasting solution Sys4: Raymark Sys5: Global costing tool Finance Organization Initiatives Org1: Retail capability enablement Org2: Service delivery model responsibility matrix Org3: Activity analysis Org4: Assess / implement SSC / outsourcing Sys3 Pro3 Org4 Pro4 Global Processes Standardized Pro5 Shared Services / Outsourcing Implemented Single Global Instance of SAP Deployed, Global Consolidations Enabled Tal2a Tal2b Tal2c Tal3 Policy & Process Initiatives Pro1: Global policy review Pro2: Business cycle standardization Pro3: Global process design (non SAP) Pro4: Standardized global planning processes Pro5: Standardized global forecasting process Pro6: Treasury / In-House bank Talent & People Initiatives Tal1: Functional competency requirements Tal2: Finance training programs Tal3: LS&Co Finance University rotation program Tal4: Transformation change management Diagnóstico y Planeación del esfuerzo de Transformación A través de las metodologías y herramientas de Transformación de la Función de Finanzas, se identifican las iniciativas que se tienen que ejecutar para cumplir con la visión estratégica de la Función Cuatro roles 4X6 Madurez Criterios de Evaluación Resumen de los Resultados Drivers Resultados - TF Performance and Decisions Close, Consolidate, and Report Transaction Processing Systems and Information The Six Value Drivers Risk and Capital LEADING EDGE Regulation and Governance THRESHOLD PERFORMANCE Finance Strategy and Strategy Execution Talent and People Current State Future Vision Strategy & Execution Transaction Processing Close, Consolidate & Report Cuatro Roles del CFO The Four Enablers Finance Organizations Policy and Process Matriz de Madurez Regulation, Governance & Controls Risk & Capital Performance & Decisions Reporte del diagnóstico Appendix Analisis de Brechas RoadMap de Transformación 4 Leading 3 Advanced 2 Developing 1 Emerging Desired State Current Capability Current Capability Finance Organization Policy & Process For detailed gap analysis and baseline maturity refer to appendix D Talent & People Systems & Information Capability Gap Assessment Current Desired Capability State Strategy & Execution Regulation, Controls, Governance Risk & Capital Performance & Decisions Four Capability Enablers Finance Policy & Talent & Systems & Org Process People Info Magnitude of Change High Low Low High Transformation Roadmap Global Governance Systems & Technology Policy & Process Finance Organization Desired State Finance will be aligned with TSR Core policies and processes are Roles and responsibilities have Integrated systems on single to provide effective business standardized and documented, been well defined across regions platform that enables standard insight in support of sales although a limited number of / brands / channels processes and standard, growth, margin improvement and operations are manually consistent reporting asset efficiency completed Staff are trained and coached to stay current with evolving Full visibility to the detailed level Formal, centralized structure that Continuously assess processes business needs and regulatory of transactions processed within drives ownership of data, for efficiency and effectiveness changes SAP standards, metrics, procedures enhancement opportunities and and controls seek to identify and implement Skill set for majority of staff is internal and external best analyzing data and making practices recommendations, delivering insights including trends and drivers helping to optimize TSR Close, Consolidate & Report Transaction Processing Medium High Capability Enabler Legend Those capability enablers that require significant transformation to achieve the value driver vision Talent & People DRAFT for discussion purposes only Deloitte Consulting Group, S.C.

16 2012 Deloitte Consulting Group, S.C.

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