Resumen Project Management Book of Knowledge (PMBoK) - 5ta Edición. Rocío Neyra

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1 Resumen Project Management Book of Knowledge (PMBoK) - 5ta Edición Rocío Neyra

2 INDICE Introducción Gestión de integración del proyecto Desarrollar el acta de constitución del proyecto Desarrollar el plan para la dirección del proyecto Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Realizar el control integrado de cambios Cerrar el proyecto o fase Gestión del Alcance del proyecto Planificar la gestión del alcance: Recopilar requisitos: Definir el alcance Crear el EDT Validar el alcance: Controlar el alcance: Gestión del tiempo del proyecto Planificar la gestión del cronograma Definir las actividades: Secuenciar las actividades: Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma Controlar el cronograma

3 4. Gestión de los Costos del Proyecto Planificar la gestión de costos Estimar los costos Determinar el presupuesto Controlar los costos Gestión de la calidad del proyecto Planificar la gestión de la calidad Realizar el aseguramiento de la calidad Controlar la calidad Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Planificar la gestión de recursos humanos Adquirir el equipo de proyecto Desarrollar el equipo de proyecto Dirigir el equipo de proyecto Gestión de comunicaciones del proyecto Planificar la gestión de comunicaciones Gestionar las comunicaciones Controlar las comunicaciones Gestión de riesgos del proyecto Planificar la gestión de riesgos: Identificar los riesgos Realizar el análisis cualitativo de riesgos Realizar el análisis cuantitativo de riesgos Planificar la respuesta a los riesgos Controlar los riesgos

4 9. Gestión de las adquisiciones del proyecto Efectuar las adquisiciones Controlar las adquisiciones Cerrar las adquisiciones Gestión de los interesados del proyecto Identificar a los interesados Planificar la gestión de los interesados Gestionar la participación de los interesados Controlar la participación de los interesados

5 Introducción Qué es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Relaciones entre proyectos, portafolios y programas. Portafolio: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos. Programa: se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio. Los proyectos y programas del portafolio no están necesariamente relacionados, pero ambos están vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la misma. Dirección de proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Dirección Corporativa de Proyectos (OPM): es un marco para la ejecución de estrategias a través de la dirección de proyectos, dirección de programas y gestión de portafolios, conjuntamente con una serie de prácticas organizativas, destinadas a generar de una manera consistente y predecible estrategias organizacionales capaces de producir un mejor desempeño. La OPM potencia la capacidad de la organización para la consecución de objetivos estratégicos, mediante la vinculación de los principios y prácticas de la dirección de proyectos, la dirección de programas y la gestión de portafolios con los facilitadores de la organización (p. ejm. Practicas estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humanos). 4

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7 1. Gestión de integración del proyecto La integración incluye características de: Unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales de modo que se complete y se manejen con éxito las expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos. Implica tomar decisiones acerca de la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar interdependencias entre áreas de conocimiento. También abarca actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto, de cara a asegurar la coherencia con el plan de dirección del proyecto y con los entregables del producto, servicio o capacidad. El director y el equipo de proyecto deben abordar cada proceso y el entorno del proyecto para determinar el nivel de implementación de cada proceso dentro del proyecto Desarrollar el acta de constitución del proyecto Documento que autoriza formalmente la existencia del proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Entradas Enunciado del trabajo del proyecto: descripción de los productos, servicios o resultados que se desea (contiene: necesidad del negocio, descripción del alcance del producto, plan estratégico) Caso de negocio: proporciona la información necesaria desde una perspectiva de negocio para determinar si el proyecto es viable o no en términos de la inversión requerida. Acuerdos: se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto 6

8 (contratos, memorándums Herramientas Técnicas de facilitación: tormenta de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas, gestión de reuniones, etc. Salida Acta de constitución de proyecto: propósito del proyecto, objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito asociados, supuestos y restricciones, descripción de alto nivel del proyecto, riesgos de alto nivel, etc Desarrollar el plan para la dirección del proyecto Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan, documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto (define ejecución, monitoreo, control y cierre). Se controla y se aprueba a través del control integrado de cambios. Entradas Activos de los procesos de la organización: guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, plantillas, procedimientos, documentos de control de cambios, archivos de proyectos anteriores, información histórica, 7

9 1.3. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el Plan de Proyecto. El director del proyecto, junto con el equipo de dirección, dirige el desempeño de las actividades planificadas del proyecto, y gestiona las diversas interfaces técnicas y de la 8

10 organización que existen dentro del proyecto. Se recopilan datos de desempeño del trabajo. Además se requiere la revisión del impacto de los cambios del proyecto y su implementación. Esto abarca: acción correctiva, preventiva, reparación de defectos. Herramientas y técnicas Sistema de información para la dirección de proyectos: herramientas para definir cronogramas, sistema de información, recopilación, informe de indicadores clave (KPIs). Reuniones: entre el director del proyecto, el equipo del proyecto y los interesados/involucrados adecuados. Salidas Entregables: cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable. Son componentes tangibles que se generan para cumplir con los objetivos del proyecto. Datos del desempeño del trabajo: observaciones y mediciones brutas identificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Permite conocer la salud del proyecto e identificar las áreas que puedan requerir atención especial. Herramientas Técnicas analíticas: se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre la 9

11 base de posibles variaciones en las variables del proyecto (análisis de regresión, métodos de clasificación, análisis causal, análisis causa raíz) Salidas Informes de desempeño de trabajo: son un subconjunto de documentos del proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones Realizar el control integrado de cambios Analizar todas las solicitudes de cambio aprobar los mismos o rechaza gestionar los cambios a los entregables, los activos de la organización, los documentos del proyecto, el Plan de Proyecto de una manera continua y rigurosa. Comunicar las decisiones correspondientes Revisa todas las solicitudes de cambio o modificaciones al documento del proyecto, entregables, línea base o plan para la dirección de proyectos interviene desde el inicio hasta la finalización del proyecto es responsabilidad última del gerente del proyecto o sponsor quienes aprueban/rechazan. El responsable estará identificado en el Plan de Proyecto o en los procesos de la organización. Si fuera necesario, se incorpora un Comité de Control de Cambios (CCB): responsable de aprobar, evaluar, retrasar o rechazar los cambios al proyecto, así como registrar y comunicar dichas decisiones. Beneficios: Cambios documentados dentro del proyecto y de un modo integrado Reducción de riesgos Evitar cambios realizados sin tomar en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto. Las solicitudes de cambio pueden requerir: reelaboración/revisión de estimaciones de costos secuencia de actividades 10

12 fechas programadas necesidades de recursos análisis de alternativas de respuestas de riesgos. Nivel de control de cambios depende de: el área de aplicación la complejidad del proyecto los requisitos del contrato el contexto y el entorno del proyecto. El control de la configuración se centra en -- especificación de entregables, procesos a continuación algunos procesos: Identificación de la configuración: Seguimiento del estado de la configuración: verificación y auditoría de la configuración: Entradas: PdP: El plan de gestión de alcance (brinda procedimientos para hacer cambio de alcance) línea base del alcance (definición del producto) plan de gestión de cambios (indicaciones para gestionar el control de cambios) Informe de desempeño del trabajo: con datos de disponibilidad de recursos, cronograma y costos, graficas del valor ganado, seguimiento del trabajo y faltante a realizar. Solicitud de cambios: las acciones correctivas y preventivas no afectan la línea 11

13 base del proyecto, sino únicamente el desempeño con respecto a la línea base Factores ambientales de la empresa: los sistemas de información para la dirección de proyectos. Herramientas y Técnicas reuniones: entre el comité de control de cambios se revisa la gestión de la configuración. Salidas Solicitud de cambios aprobados: se implementan en el proceso de dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. registro de cambios: para documentar los cambios y su impacto en tiempo, costo, riesgos. También se incluyen las rechazadas Cerrar el proyecto o fase Finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos. Beneficios: Lecciones aprendidas Finalización formal del trabajo de proyecto Liberación de los recursos de la organización El director de proyecto revisa todos los documentos y se asegura que se hayan cumplido con los objetivos del proyecto y que el trabajo esté completo. En especial la línea base del alcance en el PdP. También se analiza y documentan razones de las acciones emprendidas en caso un proyecto sede por terminado antes de su culminación. 12

14 Entradas: PdP: se define en que consiste la culminación del proyecto. Entregables: Parciales, documentos que soporten la entrega o desempeño de trabajo. Salidas Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, como por ejemplo: Archivos del proyecto: documentación resultante de la gestión del proyecto (costos, cronograma, riesgos, etc.) Documentos de cierre del proyecto o fase: documentación formal que indica la terminación del proyecto o fase. Revisión de la documentación de validar el alcance y el contrato para asegurarse que todos los requisitos del proyecto se completaron. Documentación histórica: se transfieren las lecciones aprendidas (cosas buenas y malas que ocurrieron en el proyecto). 2. Gestión del Alcance del proyecto Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto Planificar la gestión del alcance: 13

15 Para crear un plan de gestión de alcance que indique cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance a lo largo del proyecto. Es un componente del Plan de Proyecto del proyecto o programa. Comienza con el análisis de la información contenida en el acta de constitución de proyecto, la información histórica del proyecto, planes secundarios del PdP, en cualquier otro factor ambiental de la empresa. Esto ayuda a reducir el riesgo de deformación del alcance del proyecto. Entradas: Plan para la dirección del proyecto: los planes secundarios aprobados del PdP. Salidas: El Plan para la gestión de alcance contiene el proceso: Para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto. Que permite la creación del EDT a partir del enunciado del alcance. Que indica cómo se mantendrá y aprobará la EDT. Que especifica cómo se obtendrán las aprobaciones formales de los entregables del proyecto que se hayan completado. Para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio. Este proceso está vinculado al de Realizar el Control Integrado de Cambios. El Plan para la gestión de requisitos contiene cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. Contiene: 14

16 Cómo serán planificados, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y qué se informará sobre estas. Las actividades de gestión de la configuración, según: Cómo se iniciarán los cambios del producto, cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo, seguimiento y reporte, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios. El proceso para priorizar requisitos. Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso. La estructura de la trazabilidad para reflejar qué atributos del producto se plasmarán en la matriz de trazabilidad Recopilar requisitos: Determina, documenta y gestiona las necesidades y requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. Beneficio: Proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto. El éxito depende de la participación activa de los interesados en la descomposición, descubrimiento de las necesidades en requisitos. Requisitos 15

17 Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo o especificación formal. Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y otros interesados. Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente para incluirlos en la línea base del alcance y medirlos cuando se inicie el proyecto. La planificación del costo, cronograma, calidad y en ocasiones de adquisiciones es basada en estos requisitos. Los requisitos se pueden agrupar en los siguientes: o Requisitos del negocio, requisitos de alto nivel de la organización o Requisitos de los interesados o Requisitos de las soluciones que describen. (funcionales: comportamiento del producto; no funcionales: condiciones ambientales y cualidades necesarios para que el producto sea eficaz) o Requisitos de transición, capacidades temporales (capacitación) o Requisitos del proyecto o Requisitos de calidad Herramientas y técnicas Talleres facilitados: ejemplo QFD, recopilación de necesidades del cliente VOC (Voice of client) Técnicas grupales de creatividad: Tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal (mejora el brainstorming mediante un proceso de votación para jerarquizar y hacer otro brainstorming adicional ), mapa conceptual/mental (Las ideas surgen dentro de un brainstorming se consolidan reflejando los puntos en común y diferentes para generar nuevas ideas), análisis de decisiones con múltiples criterios (matriz de decisiones que nos brinda un enfoque sistemático) Técnicas grupales de toma de decisiones: 16

18 o o o o Unanimidad: se concuerda en llevar una misma línea de acción, se usa la técnica Delphi. Mayoría: Apoyo del más de 50% de los miembros del grupo. Pluralidad: el conjunto de personas más numeroso toma la decisión aunque esta no sea la mayoría. Dictadura: una persona toma la decisión a nombre del grupo. Estudios comparativos: cotejar prácticas reales o planificadas, con organizaciones comparables con la finalidad de identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora. Diagramas contexto: representan visualmente el alcance del producto al mostrar un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de información, etc.) y sus interacciones con las personas y con otros sistemas. Salidas Documentación de requisitos: describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden estar a alto nivel e ir cambiando gradualmente conforme se sabe más acerca de ellos. Los componentes de la documentación de requisitos pueden ser las siguientes: o Requisitos del negocio: Objetivos del negocio y del proyecto (para su trazabilidad), reglas del negocio para la organización ejecutante, principios rectores de la organización o Requisitos de los interesados: Impactos sobre otras áreas de la organización, impactos sobre otras entidades dentro y fuera de la organización ejecutante, requisitos de los interesados en cuestión de comunicación e informes. o Requisitos de las soluciones: requisitos funcionales, no funcionales, requisitos de tecnología y cumplimiento de los estándares; requisitos de apoyo y capacitación; requisitos de calidad; requisitos de presentación de informes. o Requisitos del proyecto: Nivel de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc. 17

19 o Requisitos de transición: supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos. Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al negocio, al vincular los objetivos del negocio y el proyecto. Proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados al alcance del producto 2.3. Definir el alcance Realizar una descripción detallada del producto y proyecto. Selecciona los requisitos definitivos del proyecto a partir del proceso anterior. Puede ser un proceso iterativo, se define y describe de manera más detallada conforme se va recopilando más información del proyecto. Beneficio: Describe los límites del proyecto, servicio o resultado mediante la especificación de cuales de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles serán excluidos del alcance del proyecto. Técnicas y Herramientas Análisis del Producto: incluye técnicas tales como el desglose del producto, el análisis de sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas. 18

20 Salidas Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la descripción del alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto. Incluye el alcance del proyecto y de producto. Generalmente tiene los siguientes campos: o Descripción del alcance del producto: características del producto, servicio o resultado o Criterios de aceptación: Condiciones a cumplirse para aceptar los entregables. o Entregable: producto, resultado o capacidad único y verificable. o Exclusiones del proyecto: se coloca explícitamente lo que esta fuera del alcance. o Restricciones: son factores limitantes que afectan a la ejecución de un proyecto o proceso. Pueden ser internas o externas a la organización. Por ejemplo: un hito, cronograma impuesto, presupuesto. o Supuestos: factores del proceso de planificación que se consideran como ciertos. Como parte del proceso de planificación se debe identificar, documentar y validar los supuestos Crear el EDT Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. 19

21 El nivel más bajo de los componentes de la EDT se denominan paquetes de trabajo, que a su vez están compuestos por actividades. En el contexto de la EDT, la palabra trabajo se refiere a los productos/entregables que salen como resultado de esto, no a la actividad en sí. El EDT se puede descomponer (1) utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como segundo nivel de descomposición, con los entregables del producto y del proyecto (2) utilizando los entregables principales del proyecto en el segundo nivel. (3) una buena práctica es incorporar el trabajo externo en el EDT y que se coloque en el contrato de que ellos deben desarrollar esa parte. La verificación de la exactitud de descomposición requiere determinar si es que los componentes del nivel inferior sean los necesarios y suficientes para completar los entregables de alto nivel. Cuando se espera hasta alcanzar un acuerdo en relación al entregable para desarrollar detalles del EDT, se puede decir que estamos hablando de una planificación gradual. Regla del 100%: El total del trabajo correspondiente de los niveles inferiores, debe corresponder al acumulado de los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no haya trabajo extra. Salidas Línea base del alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario de EDT. Una línea base puede cambiarse solo mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación durante los procesos de validar el alcance y controlarlo. Diccionario de EDT: Brinda información detallada de los entregables, actividades y planificación de cada uno de los componentes de la EDT (Identificador del código de cuenta, descripción del trabajo, supuestos y restricciones, la organización responsable, hitos del cronograma, actividades, 20

22 recursos, requisitos de calidad, criterios de aceptación, referencias técnicas, información sobre acuerdos) 2.5. Validar el alcance: Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. Beneficio: Aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto, servicio o resultado sea aceptado mediante la validación de cada entregable individual. Los entregables verificados del proceso de controlar la calidad se revisan con el cliente o patrocinador para asegurarse que se ha completado satisfactoriamente y recibir una aceptación formal. o o o Validar el alcance: aceptación de los entregables por parte del cliente. Control de Calidad: corroborar la corrección de los entregables y su cumplimiento de los requisitos de calidad. Ambos se pueden realizar en paralelo. Salidas: Información del Desempeño del trabajo: Se documenta el avance del trabajo (entregables iniciados y su avance, entregables terminados y que han sido aceptados). Esto se documenta y se comunica a los interesados Controlar el alcance: 21

23 Monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance. Beneficio: Te permite mantener la línea base del proyecto. La labor principal es asegurar que todos los cambios solicitados, acciones preventivas/correctivas se procesen a través de realizar el control integrado de cambios. También gestiona los cambios reales cuando suceden y se integra con otros procesos de control. La expansión incontrolada del alcance del producto o proyecto, sin ajustes de tiempo, costo y recursos, se denomina corrupción o deformación de alcance. Herramientas y Técnicas Análisis de variación: para determinar la causa y el grado de diferencia entre la línea base y el desempeño real. Salidas Información de Desempeño de trabajo: correlaciones y contexto sobre el desempeño del alcance del proyecto. 3. Gestión del tiempo del proyecto Línea base del cronograma: cronograma finalizado y aprobado que será utilizado en el proceso de controlar el cronograma Planificar la gestión del cronograma 22

24 Entradas PdP: Línea base del alcance Acta de constitución de proyecto: Te da un resumen de hitos Salidas El plan de gestión de cronograma: establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, seguir y controlar el cronograma. o o o o o Es un plan secundario que está integrado al plan para la dirección de proyectos a través del proceso de desarrollar el PdP. Además identifica un método de planificación y herramienta de planificación Establece el formato, los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Define el modo en que se informará acerca de las contingencias relativas del cronograma y la forma en que se evaluaran las mismas. Puede ser actualizado para reflejar los cambios. o Contiene: El desarrollo de programación del proyecto, Nivel de exactitud ( rango aceptable para estimaciones realistas), unidades de medida (horas, días,..), enlaces con los procedimientos de la organización, mantenimiento del modelo de programación del proyecto, umbrales de control ( variación permitida previamente acordada antes de que sea necesaria una acción, tolerancia, % de desviación con respecto al plan), Reglas para la medición del desempeño (reglas para establecer el porcentaje completado, cuenta 23

25 de control en que se medirá el avance, técnica para hallar el Valor Ganado, medidas del desempeño del cronograma SPI, SV), formatos de desempeño, descripción de los procesos Definir las actividades: Identificar y documentar acciones específicas para generar los entregables del proyecto. El desglose a actividades nos brinda una base para la estimación/planificación/ejecución/monitoreo/control del trabajo del proyecto. El nivel más bajo del EDT son los paquetes de trabajo, estos se descomponen normalmente en componentes más pequeños denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Herramientas Descomposición: Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del mismo en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de trabajo. Planificación Gradual: planificación iterativa en el cual el trabajo a realizar en el corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Por lo tanto, en función de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle. Salidas Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del 24

26 proyecto. Incluye para cada actividad: identificador de la misma, descripción del alcance del trabajo. Atributos de las actividades: Amplían la descripción de la actividad y evolucionan a lo largo del tiempo. Se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar/ordenar/clasificar las actividades planificadas. Los atributos pueden ser: identificador del EDT /identificador de la actividad/ actividades sucesoras, predecesoras/ requisitos de recursos/ persona responsable/tipo de actividad/nivel de esfuerzo. Lista de hitos: Un hito es un evento significativo dentro del proyecto y tienen duración nula. el listado identifica todos los hitos, indica si son obligatorios (por contrato) u opcionales Secuenciar las actividades: Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Beneficio: definición de secuencia lógica para obtener la máxima eficiencia. Cada actividad e hito (menos el primero y el último) se conecta con al menos un predecesor y con al menos un sucesor. Se pueden incluir atrasos y adelantos de tal modo que salga un cronograma realista y viable. Entradas Enunciado del alcance del proyecto: incluye características de productos que pueden afectar la secuencia de actividades. Además se corroboran los entregables, restricciones y supuestos del proyecto. Herramientas y técnicas 25

27 Método de diagramación por precedencia: las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. Predecesora Final Final Inicio Inicio Sucesora Inicio (más usada) Final Inicio Final Determinación de las dependencias: Dependencias Obligatorias: requeridas por contrato, inherentes a la naturaleza del trabajo. También llamadas "Dependencias duras " "lógicas duras". Dependencias Discrecionales: También llamadas "lógicas blandas" "lógica preferida" " lógica preferencial". Se establecen sobre las bases de las mejores prácticas. Dependencias externas: implican una relación entre el trabajo del proyecto y las que no pertenecen al ámbito del mismo. Estas dependencias están fuera del control del equipo de proyecto. Dependencias internas: implica relación de precedencia entre actividades del proyecto y están bajo el control del equipo de proyecto Estimar los recursos de las actividades 26

28 Estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. Beneficio: identifica el tipo, cantidad, características de los recursos necesarios que nos brinda una duración y costo más precisos. Estimar los recursos de las actividades está estrechamente vinculado a estimar los costos. Entradas Calendario de actividades: identifica los días y turnos de trabajo de cada uno de los recursos (personas, equipos y material) disponibles durante un periodo planificado, se usa para estimar los recursos. Incluye atributos como experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos. Estimación ascendente: suma de duración o el costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior Estimar la duración de las actividades Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de periodos de trabajo necesarias para finalizar las actividades individuales con los recursos disponibles estimados. Beneficio: Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, entrada fundamental para proceso posterior. 27