DIPLOMATURA EN GESTION DE UNIDADES QUIRURGICAS UNIDAD DE NEGOCIO: GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

Transcripción

1 DIPLOMATURA EN GESTION DE UNIDADES QUIRURGICAS UNIDAD DE NEGOCIO: GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO Mauricio Echeverri Díez Médico y Cirujano Especialista en Anestesiología y Reanimación. CES MBA- EAFIT Especilialista en Valoración Daño Corporal. CES

2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER. Es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad.

3 Enfoque El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores 2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos 3. Poder de negociación de los proveedores 4. Poder de negociación de los compradores 5. La rivalidad entre los competidores

4 Las Cinco Fortalezas que guían la Competencia Industrial Competencia potencial Amenaza Poder negociador Poder negociador Proveedores Competidores en la industria Rivalidad entre ellos Compradores Sustitutos Amenaza

5 Las Amenazas de Entrada de Competidores Potenciales Se refiere al grado de dificultad para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de él. Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de un poderoso competidor, actúan en forma muy diferente que en una situación de estabilidad frente a la cantidad de competidores

6 Las Amenazas de Entrada de Competidores Potenciales La empresa no alcanza los volúmenes de producción esperado Producir un volumen de producción menor Economías de escala: cuando se incrementan los costos de producción Diferencias de producto en propiedad Costos de cambio Ventajas en la curva de aprendizaje. Acceso a canales de distribución, para hacer llegar el producto al cliente Mejoras en la tecnología Política gubernamental

7 La Rivalidad entre los Competidores Existentes Se refiere a las relaciones competitivas entre las organizaciones que conforman la industria. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores Complejidad informacional y asimetría. Valor de la marca. Cuota de costo fijo por valor añadido.

8 Amenazas de Productos Sustitutos Los productos sustitutos son aquellos a los que se puede optar antes de tomar la decisión de compra. Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el cuadro de resultados de una empresa porque son claramente competencia. Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Costo o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos

9 El Poder Negociador de los clientes Es el grado con el cual los clientes de un producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes Concentración de compradores. Grado de dependencia de los canales de distribución. Posibilidad de negociación. Volumen comprador. Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Existencia de sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto

10 El Poder Negociador de los proveedores Es la intensidad con la cual los proveedores influencian a los compradores. Facilidades o costos para el cambio de proveedor. Grado de diferenciación de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentración de los proveedores. Solidaridad de los empleados Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del producto final

11 EMPRENDIMIENTO Emprendimiento es una palabra que procede del francés entrepreneur y que significa pionero. Es iniciar, hacer, alcanzar algo y construir una empresa u organización. Finalmente, es estar dispuesto a tomar riesgos, tanto personales como financieros, y hacer todo lo posible para que los pronósticos estén a su favor.

12 EMPRENDIMIENTO No todos los emprendedores son necesariamente innovadores.

13 una cosa es pensar en nuevas ideas: ser creativos y otra muy distinta hacer cosas nuevas, llevarlas a la práctica: ser innovadores. CREATIVIDAD

14 La clave del pensamiento creativo reside en ser capaz de detectar la señal significativa entre el ruido inútil. CREATIVIDAD

15 CREATIVIDAD TENGA EPIFANIAS NO LE TEMA A LAS PREGUNTAS TONTAS NADA ES OBVIO EUREKA

16 "Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de que ya disponemos". Peter Drucker. Es el instrumento específico del empresariado innovador. Es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza Peter Drucker. INNOVACIÓN

17 INNOVACIÓN Si no hay CAMBIOS no es posible la innovación. Si los cambios no se explotan convirtiéndolos en NEGOCIO tampoco hay innovación

18 Qué es innovación? investigación vs. innovación Investigar es transformar dinero en ideas (o en conocimiento) investigar innovar Innovar es transformar ideas (o conocimiento) en dinero (o valor)

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20 Quien no ha tenido una idea de negocio? Problema Necesidad Oportunidad Imagen toma de office.com

21 Que es un Modelo de negocio? Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles. (Osterwalder, 2004, 15) Imagen toma de office.com

22 4 incognitas en los negocios? COMO? QUE? A QUIEN? CUANTO?

23 El modelo de negocios Canvas o lienzo Alexander Osterwalder e Yves Pigneur crearon un modelo de negocios innovador que se está implementando en diferentes organizaciones de todo el mundo. El modelo se llama Canvas o Lienzo. Este modelo es un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y cambiar los modelos de negocios. Un Modelo de Negocios describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. El modelo de negocios Canvas puede ser descrito mejor a través de nueve bloques que muestran la lógica sobre cómo una empresa intenta hacer dinero a través de la creación de valor. Imagen tomada de office.com

24 El modelo de negocios Canvas o lienzo

25 Lienzo para diseñar modelos de negocios Asociaciones Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relaciones con los clientes Segmentos de clientes 7 6 Recursos Clave Canales de distribución Estructura de costos 9 Flujo de ingresos 5 Business Model Generation Book.

26 Hemisferio Izquierdo Cerebro Lógica Hemisferio Derecho Cerebro Emociones REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES Izquierda Lienzo Eficiencia RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓ N Y COMUNICACI ÓN Derecha Lienzo Valor ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJOS DE INGRES OS

27 LOS NUEVE MODULOS

28 LOS NUEVE MODULOS

29 1. Segmentos de clientes (SM) Grupo de clientes u organizaciones que la empresa quiere alcanzar o servir. Para quien estamos creando valor? Cuáles son nuestros clientes mas importantes? Agrupar los diferentes segmentos según necesidades, comportamientos y atributos comunes. - Tipos de segmentos: Masivo Nichos Segmentados Diversificados. A partir de una definición muy clara del segmento especifico puedo diseñar el MN.

30 2. Propuestas de valor (PV) Es el paquete de productos o servicios que generan valor para el segmento especifico. Qué valor le entregamos a nuestros clientes? Qué problema le estoy ayudando a resolver? Cuál necesidad estoy satisfaciendo? Cuáles productos o servicios estoy ofreciendo a cada segmento? Propuestas de valor - Resolver problemas o satisfacer necesidades de los clientes. - Pueden ser algo nuevo o impactante. Existente con nuevos atributos.

31 3. Canales de distribución y comunicación (C) Describe la forma en que la empresa comunica y alcanza el segmento de clientes para entregar la propuesta de valor. A través de cuales canales quieren ser contactados nuestros clientes? Cómo estamos llegando a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles son mas eficientes en costos? Cómo los integramos a las rutinas de nuestros clientes? Es crucial encontrar una mezcla adecuada de canales según las necesidades del cliente que nos permita intensificar la propuesta de valor.

32 4. Relaciones con los clientes (RCI) Categorías del relacionamiento 1. Asistencia personal: basada en interacción humana. 2. Asistencia personal dedicada: personal dedicado a un cliente específico. 3. Autoservicio: la empresa provee todos los medios necesarios para que el mismo cliente se sirva. Qué tipo de relación esperan nuestros segmentos que hagamos y mantengamos con ellos? Cuáles tenemos establecidos? Qué tan costosos son? Cómo se integran con el resto del modelo de negocios? 4. Servicios automáticos: mezcla autoservicio con procesos automatizados 5. Comunidades: comunidades de usuarios para intercambiar conocimientos y resolver problemas de otros. 6. Co-creación: participación en el diseño y/o producción de bienes o servicios. Motivaciones del relacionamiento 1. Adquisición de clientes. 2. Retención de clientes. 3. Crecimiento en ventas.

33 5. Flujos de ingresos (FI) Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos: 1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes. 2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente. Formas de generar ingresos Ventas de activos Pago por uso Subscripción Préstamo o arrendamiento Licencia Corretaje Publicidad Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? Por qué pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo les gustaría pagar? Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos? Precios Fijos 1. Precio de lista 2. Por características del producto 3. Por segmento de mercado 4. Por volumen. Mecanismos de precios Precios dinámicos 1. Negociación. 2. Gestión de la rentabilidad 3. Mercado en tiempo real. 4. Subastas

34 6. Recursos clave (RC) Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Tipos de recursos Físicos: plantas, equipos, edificios, etc Intelectuales: marcas y patentes, derechos, etc Humanos: volumen y nivel de especialización. Financieros: intensividad del capital.

35 7. Actividades clave (AC) Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Son las Competencias Esenciales. Las actividades se dividen en: Acciones mas importantes para lograr el éxito a través de : Producción. Resolución de problemas. Plataforma.

36 8. Asociaciones claves (AsC) Motivaciones Optimización y economía de escala. Reducir riesgos. Adquirir recursos. Quiénes son nuestros socios clave? Quiénes son nuestros proveedores clave? Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? Qué actividades clave realizan los socios? ALIANZAS ESTRATEGICAS JOINT VENTURES COOPETICION RELACION CLIENTE- PROVEEDOR

37 9. Estructura de costos (EC) Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave más caros? Cuáles son las actividades clave más caras?

38 INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA. JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA

39 Canvas Lienzo Ejemplos

40 APPLE

41 APPLE 1ER PASO 2DO PASO 3ER PASO

42 APPLE 1ER PASO 2DO PASO 3ER PASO

43 Modelo de negocios - Ofrece un servicio de video-llamadas por internet. - Fundada en el Fue adquirida por Microsoft en el Mas de 650 millones de usuarios registrados actualmente. - Ingresos de USD millones en el Videollamadas Llamadas a fijos Mensajes y archivos Apps. Moviles

44 Canvas

45 Canvas

46 Canvas Red de asociados Actividades clave Propuestas de valor Relación con el cliente Segmentos de clientes Recursos clave Skype a móviles o fijos a nivel mundial, bajo costo. Video conferencias Canales Empresas que quieren hacer video llamadas internacionales de bajo costo. Estructura de costos Flujos de ingresos

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48 PERIODICO ADN

49 TELEFONIA MOVIL

50 MAQUINAS DE AFEITAR E IMPRESORAS

51 CIRQUE DU SOLEIL

52 INICIATIVA REGIONAL EN INNOVACIÓN IRIs META-REPOSITORIO DE HISTORIA CLINICA Y TRANSACCIONES EN SALUD Avances Comite estrategia y sostenibilidad

53 Modelo de Negocio Socios clave Entidades administradoras de planes de beneficios - EAPB Instituciones Prestadoras de Servicios - IPS Ministerios MinTIC - MinSalud Entes Territoriales de Salud (Centros de Referencia, CRUE departamental) Casas Farmacéuticas Asociaciones Profesionales Proveedores de tecnología Academia Actividades clave Orientar e influenciar el direccionamiento normativo y tecnológico del proceso de prestación y aseguramiento en Salud. Gestión de plataformas (tecnología, generación de conocimiento epidemiológico, etc). Promoción de la plataforma. Recursos clave Expertos en interoperabilidad. Expertos en SGSSS (influyente, comercialización). Expertos en gestión de datos e información. Expertos en gestión de infraestructura tecnológica. Relaciones con clientes Cliente-Proveedor - para facilitar el acceso a la información, mediante una relación contractual. Servicios automáticos Asistencia Personal Propuesta de valor Facilitar la integración funcional del proceso de prestación de servicios de salud y aseguramiento, articulación de los actores y la toma de decisiones en el marco de la atención integral en salud; a través del acceso oportuno y seguro a los datos e información clínica y administrativa; con la participación de los principales actores del sistema y utilizando los mejores estándares de interoperabilidad. Segmentos de clientes Entidades administradoras de planes de beneficios - EAPB Instituciones Prestadoras de Servicios - IPS Pacientes Gobiernos municipal, departamental y nacional Redes de Transporte Proveedores de insumos y suministros en salud Canales Personalizado Plataforma Estructura de costos Personal clave. Plataforma tecnológica Fuentes de ingreso Suscripción. Cobro por transacción. (se deben estratificar las transacciones) Publicidad y marketing en salud. Información para investigación y análisis (cumpliendo habeas data y demás normas). Tributo.

54 INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA. JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA

55 Evaluación dinámica Al igual que una revisión anual en el médico, la evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los resultados. Esta revisión podría ser el punto de partida de una mejora gradual del modelo de negocio o incluso podría propiciar una iniciativa de innovación del modelo de negocio.

56 Ejercicio Práctico: Unidad de Quirofanos..

57 Unidad Funcional de Quirofanos Key Partnerships Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments Área de Programación TIC Personalización (flexibilidad) contratos Área de Mercadeo Sector Financiero Logística de áreas de Apoyo Servicio Eficiente Humanizado Auditoria Concurrente telemedicina Grupo de Cirujanos Proveedores Capacitaciones Continuas Gestión del riesgo Políticas de seguridad COMITE DE SEGUIMIENTO Aplicativo para teleconceptos 24 horas EPS Medicos Key Resources Software Integral (TIC) Personal altamente capacitado Channels Portafolio GCX Central de Autorizaciones ARL Área de Comunicaci ones Equipos de alta tecnologia Pagina WEB Prepagadas Universidades y Sociedades Científicas Área de Gestión del Riesgo Costo Eficiente Central de citas y programacion teleatención Cost Structure Revenue Streams

58 Referencias Busines Model Generation, Libro Alexander Osterwalder; Yves Pigneur; Tim Clark Muchas gracias!