ADM. GENERAL. Unidad Temática Nº 6 Toma de. Decisiones. Cap 6 Robbins Cap 15 Robbins pag 379 y 380 Apuntes clase. Cr Moris Cuneo Profesor agregado

Transcripción

1 Decisiones Unidad Temática Nº 6 Toma de 2007 Cap 6 Robbins Cap 15 Robbins pag 379 y 380 Apuntes clase Cr Moris Cuneo Profesor agregado

2 Toma de Decisiones I N F O R M A C I O N DIRECCION PLANIFICACION ORGANIZACION I N F O R M A C I O N COORDINACION CONTROL EL PROCESO ADMINISTRATIVO

3 DECISIONES Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANIFICACION Cuales son los objetivos de la organización cual es el ámbito de control adecuado que estrategias son la mejores para alcanzar los objetivos ORGANIZACION cual es el grado adecuado de centralización DIRECCION cual es el estilo de dirección mas adecuado CONTROL que actividades deben ser controladas que tipo de sistema de información es necesario para la organización

4 Tomar buenas decisiones es algo que todo gerente se esfuerza por lograr, ya que la calidad de las decisiones administrativas influye poderosamente en el éxito o fracaso de una organización Examinaremos el concepto de toma de decisiones y la forma en que los gerentes toman decisiones

5 TIPOS DE DECISIONES 1. POR EL GRADO DE REPETITIVIDAD PROGRAMADAS ( REITERATIVAS, RUTINARIAS, PROCEDIMIENTO DE CÓMO ACTUAR. EXISTE UN PROCEDIMIENTO. TECNICAS = HABITOS Y PROCEDIMIENTOS ( DE CÓMO DEBE DE ACTUARSE ) NO PROGRAMADAS ( NUEVAS, NO ESTRUCTURADAS E IMPORTANTES, NO TECNICAS : CRITERIO, INTUICION, ADIESTRAMIENTO 2.POR EL GRADO DE INFORMACION DISPONIBLE CERTEZA : SABEMOS QUE SUCEDERA RIESGO : CONOCEMOS LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA INCERTIDUMBRE : IGNORAMOS LAS PROBABILIDADES Y LOS RESULTADOS POSIBLES ( INFLUYE LA PSICOLOGIA DEL TOMADOR DE DECISIONES )

6 3.POR EL HORIZONTE DE LA DECISION TACTICAS ( Rutinas ) ESTRATEGICAS ( Gerenciales ) 4.POR SUS EFECTOS SOBRE EL PROBLEMA ACCION PROVISIONAL O INTERINA SE BUSCA REDUCIR EL IMPACTO DEL PROBLEMA MIENTRAS SE BUSCA UNA DECISION DEFINITIVA ACCIONES ADAPTATIVAS EN LUGAR DE CORREGIR LA ANOMALIA SE VIVE CON ELLA ACCIONES CORRECTORAS SE ELIMINA LA CAUSA DEL PROBLEMA ACCIONES PREVENTIVAS INTENTA REDUCIR LA OCURRENCIA DEL SUCESO ELIMINANDO SUS CAUSAS ACCIONES PRECAUTORIAS O CONTINGENTE INTENTA REDUCIR EL IMPACTO DEL SUCESO PARA EL CASO QUE SE VUELVA REPETIR

7 A c t o PROCESO : Racional de toma de Decisiones Identificacion De un problema Identificacion de los criterios de decision Asignacion de ponderaciones a los criterios Desarrollo de alternativas Ibm Ibm Analisis de alternativas Selección de una alternativa Implementacion de la alternativa acción Precio 10 Modelo 6 Garantia 8 Necesito un PC Precio Modelo garantia Hp Compaq Ibm Hp Compaq Hp Compaq Hp objeto Evaluacion de la eficacia de la decision

8 EL PROCESO de Toma de decisiones 1.IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA 2. IDENTIFIC. CRITERIOS DE DECISION ( aquellos objetivos que deben cumplir las alternativas ) en base a que decido 3. ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS ( objetivos ) 5. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ( evaluación ) 4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS 6. SELECCION DE UNA ALTERNATIVA 7. IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA 8 EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISION

9 1. Problemas Cuando estoy frente a un Problema? : Algo no funciona, como debiera y queremos encontrar la causa causa desconocemos y nos interesa conocer Un problema es un desvió respecto a una norma, cuya Norma Causa? Pasado Norma Presente Realidad ejemplos: nivel de ventas del producto A disminuye Maquina B se detiene en forma imprevista Desvio

10 Como priorizar Problemas 1. Listar los problemas Problemas de ventas Baja moral en planta 2. Separar : expresar en forma mas especifica Baja del 15 % en el producto x Ausentismo excesivo en el sector mantenimiento

11 3. Priorizar : ( GUT ) cual es el problema prioritario, que debemos ocuparnos en primer termino GRAVEDAD : (importancia) es el daño o beneficio que puede ocasionar la situación, se valora en Alta, Media o Baja o Baja. URGENCIA : se compara el tiempo necesario para resolver la situación, VS el tiempo disponible, se valora en Alta, Media TENDENCIA : el patrón de crecimiento de la situación y se valora en Alta ( crece ), Media ( permanece ) o baja (disminuye )

12 Priorizar baja de ventas producto x ausentismo en mantenimiento Gravedad Tendencia Urgencia Orden A A A 1 A M B 2

13 EL PROCESO de Toma de decisiones 1.IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA 2. IDENTIFIC. CRITERIOS DE DECISION ( aquellos objetivos que deben cumplir las alternativas ) en base a que decido 3. ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS ( objetivos ) 5. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ( evaluación ) 4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS 6. SELECCION DE UNA ALTERNATIVA 7. IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA 8 EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISION

14 Definir el problema Desarrollar posibles causas UDELAR Etapas del proceso decisorio Análisis de Problemas Análisis de Decisiones Análisis de Problemas Potenciales Encontrar la CAUSA Elegir un curso de Establecer ACCION Objetivos 2-3 Considerar alternativas 4 Probar las causas Considerar consecuencias Adversas 5 Elegir alternativa 6 Implementar el PLAN Anticipar problemas Potenciales 7 Usar acciones preventivas Preparar Acciones Contingentes Definir responsables Controlar 8 Etapa 1 Etapa 2 a 6 Etapa 7 a 8

15 1. IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA PROBLEMA DESVIACION QUE ES Que objeto SER o sujeto tiene problemas que defecto conducta inadecuada DEBERIA 2. PROBLEMA QUE ES NO ES DONDE ES NO ES CUANDO ES NO ES CUANTO ES NO ES Desviación Respecto al pasado Al plan Desempeño de los competidores Política de la empresa Fecha limite cuan grave y urgente quejas 1. Enunciar el problema 3.Características distintivas rasgo que diferencia ES del NO ES CAUSA del ES

16 Características de un problema Conciencia de Recursos Suficientes para hacer algo La discrepancia problema Presión para actuar

17 2. IDENTIF. DE CRITERIOS DE DECISIÓN ( en base a que voy a decidir ) Aquellos objetivos o criterios que deben cumplir las alternativas o las decisiones elegidas CLASIFICAR LOS OBJETIVOS SEGÚN SU IMPORTANCIA Se deben dividir en : 1. Se deben especificar todos los objetivos necesarios que deben cumplir imprescindiblemente la alternativa a elegir CUÁLES SON OBJETIVOS NECESARIOS U OBLIGATORIOS? LIMITES QUE NO SE PUEDEN VIOLAR POR NINGUNA ALTERNATIVA 2. y todos los objetivos deseados, no imprescindibles que se desea cumpla esa alternativa CUÁLES SON OBJETIVOS DESEADOS? VENTAJAS Y DESVENTAJAS RELATIVAS

18 3. ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS DE DECISIÓN CUÁL ES EL VALOR RELATIVO DE CADA CRITERIO DESEADO? NO TODOS LOS CRITERIOS SON IGUALMENTE IMPORTANTES ( PRIORIDAD) PONDERACIÓN 10 a 1. El criterio mas importante DESARROLLO DE ALTERNATIVAS CUÁLES SON LOS POSIBLES CURSOS DE ACCION? Preparar una lista de las alternativas viables SOLO SE MENCIONAN NO SE EVALUAN EN ESTE MOMENTO

19 5. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS COMPARAR ALTERNATIVAS CON LOS OBJETIVOS Necesarios ( ETAPA 2 ) Y CON LA PONDERACION DE C/ U de los DESEADOS ( ETAPA 3 ) PASA / NO PASA CUMPLE CADA ALTERNATIVA CON OBJETIVOS NECESARIOS? CUÁL ES EL GRADO DE DESEMPEÑO DE LAS ALTERNATIVAS EN RELACION CON CADA OBJETIVO DESEADO? CALIFICACIÓN ESCALA 10 a 1. CUÁL ES LA CALIFICACIÓN PONDERADA DE C/U? CADA ALTERNATIVA ( EVALUACION X PONDERACION )

20 6. SELECCION DE UNA ALTERNATIVA CALIFICACION MAS ALTA? CONSECUENCIA DE C / U si hiciera esto que podría salir mal, que resultado tendría? DESEMPEÑO TOTAL DE CADA ALTERNATIVA Toda alternativa tiene riesgos, hay que evaluarlos teniendo en cuenta su PROBABILIDAD de OCURRENCIA ( IMPACTO ) Y su GRAVEDAD probabilidad gravedad Baja alta media ELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA MEJOR BALANCEADA

21 7. IMPLEMENTACION LA DECISION SE TOMO, PERO PUEDE FRACASAR SI NO SE IMPLEMENTA BIEN PONER EN PRACTICA LA DECISION COMUNICACIÓN DE LA DECISIÓN A LAS PERSONAS AFECTADAS LOGRAR COMPROMISO CON LA PUESTA EN PRACTICA. Planificación, organización y dirección 8. EVALUACION DE LA EFICACIA DE LA DECISION SE RESOLVIO EL PROBLEMA? Fue correcta la definición del problema? Se cometieron errores en la evaluación de las distintas alternativas? se eligió la alternativa apropiada, pero se implemento mal? Control

22 3. Como prevenir o limitar problemas potenciales Mirar hacia el futuro previendo problemas Tomando medidas preventivas o contingentes En problemas que ya ocurrieron la causa es una, en problemas potenciales pueden ser múltiples Se deben tomar acciones preventivas que tratan de evitar o disminuir la ocurrencia de las causas de un problema potencial A pesar de lo anterior puede ocurrir el problema potencial, para ello se deben tomar acciones que minimicen el problema, cuando este se de ( contingentes )

23 3. Como prevenir o limitar problemas potenciales Algo puede salir mal en una decisión a implementar y queremos prevenir su ocurrencia o minimizar sus efectos Decisión futuro en marcha deseado Posibles Causa Desvió posible Presente futuro probable

24 Instalación de un tanque de combustible Problemas potenciales Accidentes de operarios Derrame de combustible incendio Acciones preventivas Cartel prohibido fumar Entrenamiento del personal Acciones contingentes Extinguidores de incendio Rociadores

25 Mudanza ( Problemas potenciales ) 1. Personas no autorizadas llegan y se llevan las cosas A.Preventiva : disponer de guardias en la puertas A.Contingente : confrontar lista con bultos 2. Los de la mudanza no saben donde poner las cosas A Preventiva : marcar cada habitación con tiza y señalizar A. Contingente : Tener un ayudante que conozca la distribución

26 Una decisión nunca puede tomarse simplemente sumando y restando cifras

27 Se supone que la Toma de Decisiones Administrativas es Racional Esto significa que los gerentes hacen selecciones consistentes con el fin de Maximizar Valores, actuando dentro de restricciones especificas

28 Cual es la mejor forma de describir la situación de toma de decisiones y a la persona que esta a cargo de dicho proceso? 1. Toma de Decisiones Racional 2. Toma de decisiones de Racionalidad Limitada 3. Toma de decisiones intuitivas

29 PREMISAS DE LA RACIONALIDAD El problema es claro y directo Hay que alcanzar una sola meta bien definida Se conocen todas las alternativas y consecuencias Las preferencias están claras Las preferencias son constantes y estables No hay restricciones de tiempo, ni de costo La elección final trae el mejor resultado

30 1. Toma de Decisiones Racional 1. El problema identificado es importante para la organización 2. Todos los criterios han sido definidos ( necesarios y deseables) 3. Todos los criterios ya fueron evaluados ( deseables ) 4. Se elaboro una lista completa de alternativas 5. Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de decisión 6. Se selecciona la alternativa que maximiza los intereses de la org. 7. Todos los miembros aceptan la decisión 8. El resultado de la decisión es evaluado objetivamente en función del problema original

31 1.Toma de Decisiones Racional Que tan realistas son estas suposiciones acerca de la racionalidad? Problema sencillo Metas claras Alternativas limitadas Presiones de tiempo mínimas y costo bajo de evaluar alternativas Cultura organizacional que apoye la innovación Resultados concretos y medibles

32 2. Racionalidad Limitada Hombre económico : maximiza Hombre administrativo : se contenta con una solucion bastante buena Hombre administrativo : mundo simplificado Hombre económico : mundo real y toda su complejidad Como se contenta con llegar a cierto limite y no busca el máximo, puede decidir sin examinar todas las alternativas Utiliza un modelo sencillo, que ignora todas las interrelaciones de los factores en juego, que podría paralizarlo

33 2. Toma de Decisiones Racionalidad Limitada 1. El problema elegido es visible y refleja los intereses y la formación del gerente 2. Se identifica un conjunto limitado de criterios 3. Se construye un modelo sencillo para evaluar los criterios 4. Se elabora una lista limitada de alternativas 5. Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de decisión 6. Se selecciona la alternativa mas satisfactoria 7. El poder y la política influyen en la aceptación de la decisión 8. El resultado de la decisión es evaluado en función de los intereses personales que realizo la evaluación

34 Dos puntos de vista sobre el proceso de toma de decisiones Paso de la toma de decisiones Racionalidad perfecta Racionalidad limitada 1. Formulación del problema 2. Identificación de los criterios de decisión 3. Asignación de ponderaciones a los criterios Un problema organizacional importante y propio de la organización es identificado. Todos los criterios son identificados. Se identifica un problema visible que refleja los intereses y antecedentes del gerente. Se identifica un conjunto de criterios limitado. Todos los criterios son evaluados y ordenados de acuerdo con su importancia para la meta de la organización. Se construye un modelo sencillo para evaluar y clasificar los criterios; el interés personal de quien toma la decisiones influye fuertemente en las clasificaciones. 4. Desarrollo de alternativas Se elabora creativamente una lista completa de todas las alternativas Se identifica un conjunto limitado de alternativas similares

35 Dos puntos de vista sobre el proceso de toma de decisione s Paso de la toma de decisione s Racionalidad perfecta Racionalidad limitada 5 Análisis de las alternativas 6. Selección de un alternativa Todas las alternativas son evaluadas en comparación con los criterios de decisión y las ponderaciones; las consecuencias de cada alternativa son conocidas. Decisión maximizadora: cuando se escoge la que produce el rendimiento económico más alto (en términos de la meta de la organización). A partir de una solución elegida, cada una de las alternativas es evaluada e términos de los criterios de decisión. Decisión satisfactoria: la búsqueda continúa hasta encontrar una solución que sea satisfactoria y suficiente, después de lo cual termina la búsqueda. 7 Implementación de la alternativa En virtud de que la decisión maximiza las probabilidades de alcanzar una meta única y bien definida, todos los miembros de la organización aceptan la solución. 8 Evaluación El resultado de la decisión se evalúa objetivamente en comparación con el problema original. Diversas consideraciones de política y poder influyen para que la gente acepte la decisión y se comprometa a aplicarla. Las mediciones de los resultados de una decisión rara vez son suficientemente objetivas para eliminar los intereses personales del evaluador; es posible que aumente el uso de recursos destinados a compromisos previos, a pesar de fracasos anteriores y evidencias de que la asignación de

36 3.El Rol de la Intuición sentimientos EXPE- RIENCIA TOMA DE DECISIONES INTUITIVA buen JUICIO PERSONAL acumulado No es un proceso independiente del análisis racional Es complementario El gerente que tuvo experiencia en un tipo particular de problema, es capaz de tomar decisiones en forma rápida, aunque tenga poca información El gerente no se basa en un análisis sistemático y completo del problema aplica Experiencia + Juicio

37 ASPECTOS DE LA INTUICIÓN DECISIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIA DECISIONES BASADAS EN VALORES ÉTICOS DECISIONES POR AFECTOS ( sentimientos y emociones ) DECISIONES INTELECTUALES ( conocimientos, capacitación ) PROCESOS MENTALES INCONSCIENTES

38 TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES 1. Según la naturaleza del problema 1.1 PROBLEMA BIEN ESTRUCTURADO Problema sencillo PROBLEMA CONOCIDO INFORMACION COMPLETA DECISION PROGRAMADA REPETITIVA ( COMPLEJO- SIMPLE ) RUTINARIA HAY UN METODO DEFINIDO PARA MANEJARLAS NO EXISTE DESARROLLO DE ALTERNATIVAS DECISIONES POR PRECEDENTE APLICA UN PROCEDIMIENTO, POLITICA, REGLA

39 Procedimiento : es una serie de pasos secuénciales e interrelacionados que aplica un gerente a un problema estructurado Regla : es una declaración explicita que indica a un gerente, lo que debe y lo que no debe hacer Política : estas proveen guías para encauzar el pensamiento del gerente en una dirección especifica ( requieren interpretación )

40 TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES Según la naturaleza del problema 1.2 PROBLEMAS MAL ESTRUCTURADOS INFORMACION INCOMPLETA PROBLEMA INUSUAL O NUEVO DECISIONES NO PROGRAMADAS CARÁCTER UNICO NO RECURRENTE SOLUCION A MEDIDA REALIZAR PROCESO

41 TOMA DE DECISIONES ESTILO DIRECTIVO: SE CARACTERIZA POR SU POCA TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD. SON EFICIENTES Y LÓGICOS. FORMA RACIONAL DE PENSAR. LOS GERENTES DIRECTIVOS TOMAN DECISIONES RÁPIDAS Y SE CENTRAN En EL CORTO PLAZO. POR SU PRONTITUD AL TOMAR DECISIONES CUMPLEN LA FUNCIÓN CON MÍNIMA INFORMACIÓN Y EVALÚAN POCAS ALTERNATIVAS.

42 TOMA DE DECISIONES ESTILO ANALÍTICO: TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD FORMA RACIONAL DE PENSAR. NECESITAN MÁS INFORMACIÓN Y CONSIDRAN MÁS ALTERNATIVAS QUE EL ESTILO DIRECTIVO. SE CARACTERIZAN POR SU CAPACIDAD PARA ADAPTARSE O ENFRENTAR SITUACIONES ÚNICAS.

43 TOMA DE DECISIONES ESTILO CONCEPTUAL: TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD. FORMA INTUITIVA DE PENSAR. BUSCAN MUCHAS ALTERNATIVAS. SE ENFOCAN EN EL LARGO PLAZO. SON MUY BUENOS PARA ENCONTRAR SOLUCIONES CREATIVAS A LOS PROBLEMAS.

44 TOMA DE DECISIONES ESTILO CONDUCTUAL: POCA TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD. FORMA INTUITIVA DE PENSAR. TRABAJAN BIEN CON LOS DEMÁS, SE INTERESAN POR SUS LOGROS Y ACEPTAN SUGERENCIAS. TRATAN DE EVITAR CONFLICTOS. LA ACEPTACIÓN DE LOS DEMÁS ES IMPORTANTE PARA LOS GERENTES CON ESTE ESTILO.

45 TOMA DE DECISIONES HAY UN ESTILO DE TOMA DECISIONES MEJOR QUE OTRO? NO, SON SOLO MÉTODOS DIFERENTES. CASI TODOS LOS GERENTES TIENE CARACTERÍSTICAS DE MÁS DE UN ESTILO. CAMBIAN DE ESTILO DEPENDIENDO DE LA SITUACIÓN. LOS EMPLEADOS TAMBIÉN TIENEN DISTINTOS ESTILOS PARA DECIDIR.

46 LOS GERENTES SIGUEN REGLAS PRÁCTICAS, O MÉTODOS HEURÍSTICOS PARA SIMPLIFICAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, QUE MUCHAS VECES LLEVAN A ERRORES:

47 Errores y prejuicios comunes en las decisiones gerenciales Error del exceso de confianza Error satisfacción inmediata Efecto ancla Prejuicio de percepción selectiva Prejuicio de confirmación Error de contextualizacion Prejuicio de disponibilidad Error de representación Error de casualidad Error de los costos incurridos Prejuicio egoísta Error en la percepción retrospectiva

48 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: COMPLETOS INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS MÁS GENERAN MAS ALTERNATIVAS DECISIONES DE ALTA CALIDAD FACILITA LA ACEPTACIÓN MUCHO MAYOR DE UNA SOLUCIÓN ACRECIENTAN LA LEGITIMIDAD

49 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO DEBILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: CONSUMEN MÁS CANTIDAD DE TIEMPO DOMINIO DE LA MINORIA PRESIONES PARA CONFORMARSE AL GRUPO LA RESPONSABILIDAD ES AMBIGUA Y SE DILUYE

50 Eficacia y Eficiencia de la Toma de Decisiones en grupo Eficacia medida : Precisión G Rapidez I Creatividad G Aceptación G Eficiencia I Tamaño del Grupo

51 Método Racional Racional limitado intuición Errores Y prejuicios Condiciones Certeza Riesgo incertidumbre Proceso de toma De decisiones Problemas y decisiones Estruc y prog Sin estr y no pro Estilos Directivo Analítico Conceptual conductual Decisión Elegir mejor alternativa Implantar evaluar