Metodología de implementación de la Planeación Maestra de los Recursos. Autora: Ing. Roxana Gamboa Chinchilla 1

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1 Metodología de implementación de la Planeación Maestra de los Recursos Resumen Autora: Ing. Roxana Gamboa Chinchilla 1 El presente artículo muestra un análisis de la planeación maestra de los recursos. Analiza cada uno de sus componentes empezando por la administración de la demanda, el proceso de planeamiento del plan de ventas y operación, y la Programación maestra de producción. En cada etapa se hace una explicación profunda de la misma, y se mencionan las diferentes técnicas y métodos para una efectiva administración y gestión. Al mismo tiempo se expone una metodología que muestra los pasos para la implementación de la planeación maestra de los recursos, con lo que se busca ofrecer a las empresas una herramienta y metodología diferente que permita administrar, planear y controlar los conflictos operacionales con un adecuado balance entre demanda y recursos. Palabras Claves Planeación maestra de los recursos / Administración de la demanda / planeación de ventas y operaciones / Programación maestra Abstract This article shows an analysis of the Master Planning of resources, analyzing each one of its components. The first one is Demand Planning, then Sales and Operation Planning and Master Planning. In each process, the article is going to analyze the different techniques and methods for its effective administration and management. At the same time, it exposes a methodology that shows the steps for the effective implementation of master planning of the resources, the goal is offer to the companies a different tool and methodology that can be use to administrate, planning and control the operations conflicts with a good balance between demand and resources. Key Words Master Planning of resources / Demand management / Sales and operations planning / Master scheduling 1 Bachiller en Ingeniería Industrial. Candidata al título de Licenciatura en Ingeniería Industrial, ULACIT. Correo electrónico: rgamboach@hotmail.com Page 1

2 INTRODUCCION En época de crisis, cuando donde todo el sector industrial está enfocado en la optimización de sus recursos, la mayor eficiencia posible y el menor costo, tiende a aumentar la necesidad por ver ahorros e indicadores de una buena gestión de los procesos de la empresa. Los costos en aprovisionamiento, planeación y compras suelen consumir más del 50% del importe de las ventas. Es por esto que al centrar esfuerzos en estas aéreas se puede aumentar la competitividad de la empresa. Las empresas se han visto en la necesidad de cuestionarse y buscar nuevas estrategias que pueden mejorar la gestión, con el fin de conseguir situarse en manos de los clientes de forma cada vez más rápida, más ajustada a su demanda y con el menor coste. Para competir con eficiencia en el mercado global es necesario tener presente que es inaceptable solo competir en costos y calidad, dado que ahora la competencia está relacionada con el tiempo, el servicio, la flexibilidad, disponibilidad, entre otros. Al plantearse esto, las organizaciones se percatan de que es conveniente invertir esfuerzos en administrar y gestionar las diferentes actividades, el flujo de materiales y de información entre aquellos que intervienen sobre el producto o bien ofrecido por la empresa; y al mismo tiempo es necesario centrar en los objetivos de las nuevas políticas empresariales los grandes centros de actividad empresarial: aprovisionamiento, producción y distribución. De esta manera las empresas tienen grandes posibilidades de mejorar su eficiencia centrando sus esfuerzos en la planificación y el control de todas las actividades relacionadas desde la adquisición hasta el consumo, y administrándolo todo como un solo sistema. Por esto, a través de la planeación maestra de recursos y de su gestión adecuada se puede conseguir que los productos o servicios estén en los lugares necesarios, en el momento preciso y en las condiciones requeridas por el cliente, gracias a una adecuada coordinación y enlace de la Administración de la Demanda, la planeación de Ventas y Operaciones y el Plan de Maestro de Producción. De hecho, si se combina la planeación maestra de recursos con los propósitos fundamentales de satisfacer al cliente y optimizar los recursos existentes, se puede asegurar la mejora en la eficiencia y por tanto en la competitividad empresarial podrá ser realmente importante.

3 Objetivo General Desarrollar una metodología que muestre la correcta implementación de la Planeación Maestra de los Recursos, con el fin de que sea utilizada como guía su aplicación cualquier empresa. Objetivos Específicos Identificar y describir a fondo qué es la Planeación Maestra de los Recursos y sus elementos. Presentar un mapa conceptual del proceso de Planeación Maestra de los recursos. Describir técnicas y métodos para una efectiva administración de la demanda, planeación de ventas y operaciones, y un plan de producción. Detallar una metodología para la implementación de la Planeación Maestra de los recursos. Establecer las ventajas y beneficios de la aplicación de la Planeación Maestra de los Recursos. METODOLOGÍA DE TRABAJO En la elaboración de este artículo se utilizó la técnica descriptiva. De acuerdo con Sampieri (2002), consiste en descubrir situaciones, eventos y hechos. Además los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes. De este modo, se seleccionaron y analizaron recursos bibliográficos, tales como revistas y artículos publicados en la internet que sustentan los contenidos comprendidos dentro del tema de estudio. La metodología de trabajo se muestra en el siguiente diagrama:

4 Diagrama de Metodología Figura # 1 Selección del tema Planteamiento: Objetivos y alcance Búsqueda de recursos bibliográficos Fundamentación teórica Propuesta de metodología para la implementación Conclusiones Elaborado: La autora, La idea de este artículo además de la investigación bibliográfica y los aspectos conceptuales relacionados con el tema principal, es mostrar una metodología que sirva de guía para una futura implementación. MARCO TEORICO Las nuevas exigencias del mercado son un campo de batalla en donde el servicio al cliente, la flexibilidad, la velocidad del producto y la productividad son las claves para la estabilidad de las empresas en la mente de los consumidores, y por lo tanto en el mercado. Y es aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el cliente final. La logística es un término actualmente trillado, el cual normalmente se asocia únicamente con la distribución y trasporte de materias primas o productos terminados; sin embargo, la logística es mucho más amplia. Según Ballou (2004) la logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto final.

5 Por lo tanto, todas aquellas actividades que involucran el traslado de materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas las actividades que ofrecen un soporte para su transformación en producto terminado: como son las compras, almacenamientos, inventarios, mantenimiento de instalaciones y maquinarias, entre otras. Según el Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP (2009) (anteriormente conocido como Council of Logistics Management, CLM), la Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Abastecimientos que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores De esta manera, las actividades logísticas deben ser coordinadas entre sí para lograr la mayor eficiencia en todo el sistema productivo. Por esto, la logística no debe verse como una actividad aislada, sino como un proceso macro dentro de la organización de generación de valor para el cliente. Esto significa un proceso integrado de tareas que ofrezcan una mayor velocidad de respuesta al mercado, con los menores costos. A fin de asegurar que todas las actividades mencionadas en la logística engranen adecuadamente, la empresa debe planear sus operaciones antes de poder ejecutarlas. Sin la planeación adecuada es probable que la organización no pueda reaccionar a tiempo a lo requerido, que los materiales no lleguen a tiempo, que la capacidad no sea la que se necesita lo cual lleva a perder ventas, y por lo tanto, clientes. Para poder satisfacer la demanda de los clientes y asegurar la disponibilidad adecuada de recursos es necesario un proceso de planificación previo. Las metas del proceso de planificación según APICS (2006) son: Producto correcto En la cantidad correcta Con la calidad correcta En el tiempo correcto Al menor costo

6 PLANEACION MAESTRA DE LOS RECURSOS Este artículo se enfocará en la planeación maestra de los recursos. Según el diccionario de APICS (1998) este se define como: cualquier cosa, que agregué valor al bien o servicio en su creación, producción o entrega, y la planeación maestra es un grupo de procesos del negocio que incluyen las siguientes actividades: A) administración de la demanda (que incluye pronósticos, procesamiento de pedidos y planeación de la distribución) B) planeamiento del plan de ventas y operación (planeación de la producción y de los recursos) C) Programación maestra (que incluye el desarrollo de plan maestro de producción, el de ensamble final, y el proceso de validación de capacidad). Por lo tanto se define a la planeación maestra de los recursos como un método para el efectivo planeamiento y uso de los recursos en la compañía, para lo cual es necesario incorporar las actividades de Administración de la Demanda, el proceso de planeamiento del plan de ventas y operación, y el Plan maestro de producción. En la figura # 2 se muestra el modelo de la planeación maestra de los Recursos, y su interacción con el resto de los procesos de la compañía.

7 MODELO DE LA PLANEACION MAESTRA DE LOS RECURSOS Figura # 2. Fuente: APICS, 2006

8 Lo señalado dentro de la zona punteada son las aéreas y actividades correspondientes al Modelo de Planeación de los recursos. Tiene como entradas las metas estratégicas definidas por la organización, las cuales usualmente son establecidas en términos financieros; esas metas del negocio se usan para iniciar el proceso, el cual además tiene como entrada una continua valoración de la demanda y de la capacidad de la empresa; dando por salida un programa detallado de producción. A continuación se presenta una explicación profunda de una de las actividades de la Planeación Maestra de los Recursos. 1) Administración de la Demanda (Demand Management) El diccionario de APICS (1998) lo define como la función de reconocer todas las fuentes de demanda de bienes y servicios para abastecer el mercado. Esto incluye hacer lo que es requerido para hacer que la demanda suceda, y priorizar la demanda cuando la oferta no es lo suficiente. Una adecuada administración de la demanda facilita el planeamiento y uso de los recursos para obtener rentabilidad como resultado del negocio. Esto incorpora actividades de pronóstico, procesamiento de pedidos, confirmación de pedidos y determinación de requerimientos de bodega La administración de demanda incluye entre sus actividades el proceso del pronóstico, el cual mediante un análisis del historial de ventas y la parte cualitativa (es decir, ajustar las cifras con la opinión del área comercial, ya que pueden existir eventos futuros que incidan en las estimaciones) crea datos que permiten tener un panorama del futuro comportamiento de las necesidades de los clientes finales. Es necesario analizar el comportamiento de la demanda por medio de gráficos para identificar tendencias, estacionalidad, eventos aleatorios; posteriormente se selecciona la técnica más adecuada al negocio. Entre las más comunes están los promedios móviles, suavización exponencial, las series estacionales y los análisis de regresión. Planeación de la distribución su objetivo es asegurar el apropiado flujo de producto e inventario a través de los puntos de origen hasta el destino dentro de la cadena de abastecimiento. En esta etapa, es importante definir las redes de distribución que colocarán los bienes, costos de recepción, niveles de inventario y de servicio para cada punto en la red. Posteriormente, el Procesamiento de pedidos es trascendental logísticamente debido a que es el momento en que se capturan las

9 necesidades del cliente; los actores en el proceso de suministro y compra (cliente y ventas) intercambian un flujo intenso de información, cuya eficiencia del sistema se determina por la coordinación de ambos flujos que permita la efectiva comunicación y la ausencia de errores en la misma. ACTIVIDADES Y PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DE LA DEMANDA Figura # 3. Fuente: La autora, 2009 Como se muestra en la Figura # 3, la administración de la demanda es un ciclo que inicia con una estimación futura de la demanda, se planea cómo se va a abastecer (niveles de inventario, rutas y transporte), y posteriormente se sustituye el pronóstico conforme ingresen las órdenes reales por medio del procesamiento de pedidos; se satisface a los clientes y se crea un nuevo historial para volver a pronosticar un nuevo pedido, e iniciar el ciclo nuevamente, todo con el fin de que los sistemas operacionales puedan utilizarse en forma eficiente.

10 2) Planeación de ventas y operaciones (Sales and Operation Planning) El Sales & Operation Planning (S&OP) es la parte de la planeación donde se realiza un proceso estratégico que da por resultado el Plan de Producción, se establecen los niveles de inventario, niveles de servicio y los niveles de empleo para un horizonte de tiempo determinado (corto y mediano plazo), con el fin de minimizar el total de costos relevantes, y sincronizar a todas las partes de la empresa con los objetivos de la organización. Cada departamento de la empresa debe participar en el S&OP. En la siguiente tabla (tabla # 1) se muestra la información que debe de aportar cada una de las áreas para un efectivo proceso, según APICS (2006). Participantes e información del S&OP Tabla # 1 AREAS Ingeniería Recursos Humanos Operaciones Gerencia General Materiales Finanzas Marketing Ventas INFORMACION REQUERIDA Desarrollo de productos, y/o cambios de productos Disponibilidad de fuerza laboral Restricciones de producción Plan de estratégico negocio (Business Plan) MPS y restricciones con materiales y suplidores Información financiera y de capital Demanda del Producto Relaciones relevantes con el cliente Eventos imp. Fuente: APICS, 2006 Por lo tanto, se toma como entrada al proceso de S&OP toda la información de cada una de las áreas (recursos y necesidades), junto con el plan de negocios, y el pronóstico obtenido del proceso de administración de la demanda, y se empieza por balancear los recursos existentes con la demanda futura (por familias de productos); si como resultado del proceso se determina que la demanda fuera menor a los recursos existentes, se opta por tomar planes para la creación de demanda o disminuir la capacidad de la planta; sin embargo si la demanda es excesiva y los recursos escasos, los planes se focalizarían en aumentar la capacidad; esta evaluación debe darse

11 hasta que todas las partes aprueben un Plan de Producción factible y real. Por lo tanto, las salidas al S&OP son: El plan de producción El plan de compras El plan de inventarios El nivel de servicio Este proceso debe ser de manera continua, al menos una vez por mes, y cubrir un horizonte de planeación que dé tiempo de reaccionar a los conflictos generados (crear demanda, aumentar capacidad, bajar capacidad, entre otros), para así soportar el plan de negocios. El horizonte generalmente utilizado es de un año. Sin embargo, este puede variar dependiendo del tipo de industria (máximo de año y medio) APICS (2006) define el Sales and Operations Planning como: el proceso que provee a la gerencia la habilidad estratégica de dirigir el negocio y alcanzar una ventaja competitiva en una continua base de integrar los planes de los clientes de marketing (nuevos y existentes productos) con la cadena de abastecimiento. El proceso agrupa todos los planes de negocio (ventas, marketing, desarrollo, manufactura, fuentes y financieros)en un solo plan integrado. Este es desarrollado al menos una vez al mes y es revisado por la gerencia en un plan agregado por familia de producto. El proceso debe de conciliar toda la capacidad, demanda y planes de nuevos productos luego continua estableciendo este es el documento definitivo con los planes de la compañía para el corto y mediano plazo, cubriendo con el horizonte suficiente para planear recursos y soportar el plan del negocio. Ejecutado apropiadamente el S&OP une el plan estratégico de la empresa con la ejecución y medición de los resultados para el mejoramiento continuo En la figura # 4 se muestran las actividades que abarcan el plan de ventas y operación y sus salidas.

12 ACTIVIDADES Y PROCESOS DE LA PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES Figura # 4. Fuente: APICS, 2006 Por lo tanto, el S&OP también es un plan a mediano plazo que busca anticipar los cambios a futuro, y así establecer metas generales para la producción para poder alcanzar el plan del negocio. Es importante tener claras las siguientes consideraciones de S&OP: Es un proceso estratégico Es por familias de productos (entre 6 y 12). Deben establecerse las unidades de medidas estándar por familia de producto. Se maneja a nivel gerencial, preferiblemente del staff gerencial o la alta gerencia. Se debe definir responsables por cada dato brindado. Se debe fijar un horizonte de planeación y definir las frecuencias de las reuniones (generalmente mensuales) El resultado del S&OP es un Plan de Producción por familia de productos aprobado por todas las áreas, para el corto y mediano plazo.

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14 Programación Maestra (Master Scheduling) La programación maestra es el proceso que descompone el Plan de Producción (S&OP) en un Plan Maestro de Producción (MPS); es decir desarrolla las cantidades, y fechas en que se deben producir los productos finales. Narasimhan (1996) señala que:...el MPS debe ser consistente con el S&OP, del cual se deriva. Debe considerar la unidad de medida, la eficiencia y los factores de uso del sistema por lo tanto lo que se requiere es un plan que se establezca en termino de los productos específicos que se producirán en determinadas cantidades para ciertas fechas. Las entradas y datos por tomar en cuenta para un proceso de Programación maestra según APICS (20060 son: Plan de producción del S&OP. Pronóstico detallado Niveles de inventario actuales y sus metas Ordenes de clientes pendientes y sus metas. Políticas de congelamiento de órdenes dentro del Plan de Producción. Requerimientos de plantas hermanas. Requerimientos de los centros de Distribución Tasas y niveles de producción actuales. Con toda esta información, el Programador de la producción genera, revisa y ajusta el plan maestro de producción para asegurar consistencia con el establecido en el S&OP, específicamente indica qué producto terminado se necesita, la fecha y la cantidad. Debe ser un plan realista donde se balancee la demanda y los recursos, siendo la capacidad y el horizonte, restricciones importantes. La figura # 5 muestra gráficamente las actividades y procesos de la programación maestra de la producción. Es importante rescatar que debe ser consistente con el plan de producción derivado del S&OP.

15 ACTIVIDADES Y PROCESOS DE LA PROGRAMACION MAESTRA Figura # 5. Fuente: APICS, 2006 Es importante rescatar que la frecuencia de revisión del Plan maestro de producción es semanal o diaria, y se debe recordar que la suma por familia por mes debe ser consistente con el Plan de Producción del S&OP; otro punto importante es que el horizonte de planeamiento del MPS debe ser tan largo como el tiempo total más largo para generar un producto terminado. En el cuadro # 2 se muestran las principales diferencias del proceso del Plan de Ventas y Operaciones, comparadas con el proceso de Programación Maestra para visualizar las principales características de cada uno.

16 Diferencias entre el Plan de Ventas y Operaciones Vs. la Programación Maestra Tabla # 2 PROCESOS Planeación de ventas y operaciones (Sales and Operations Planning) Programación Maestra (Master Scheduling) Objetivo Rates de producción por Plan anticipado de familia producción Items planeados Familia de Productos Productos finales, producto terminado Tiempo para ampliar Tiempo total de producción Horizonte de capacidad y/o adquirir del producto más largo Planeación equipo (Generalmente de un (Generalmente tres meses) año a año y medio) Restricciones Capacidad de Recursos Work center más critico Periodos de tiempo de revisión Mensual Semanal o diario Foco de Planeación Volúmenes Mix de producción Salida del Proceso Plan de Producción Plan Maestro de Producción (MPS) Fuente: APICS, 2006

17 METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA PLANEACION MAESTRA DE LOS RECURSOS La metodología propuesta se basa en el modelo y actividades de la planeación maestra de los recursos explicada anteriormente. Presenta una serie de guías y pasos sugeridos por la autora para su implementación. Cubre todo el ciclo de vida de la planeación maestra de los recursos y sus actividades, desde la generación del pronóstico de la demanda, el proceso del plan de ventas y operaciones (S&OP), la programación maestra (MPS), su ejecución, y por supuesto la fase de retroalimentación. Una de las principales claves del éxito en la implantación de cualquier herramienta o proceso es el correcto uso de una metodología que brinde la seguridad de que los pasos e información recolectada es la adecuada, que se elabora una propuesta previamente planeada, y que cada uno de los pasos o fases que han de realizarse concuerdan con los objetivos, tiempo y forma. La siguiente propuesta seduce a las empresas a iniciar el proceso de Planeación Maestra de los Recursos, proponiéndoles una metodología para conseguir implementar cada una de las actividades y así conseguir un robusto proceso que permita balancear continuamente la demanda de la compañía, vs. las capacidades productivas de la empresa. Esto se alcanza con el óptimo máximo de los recursos disponibles, buscando el nivel de servicio establecido por la estrategia de la empresa y disminuyendo los inventarios (lo que representa un menor costo total). Es importante rescatar que cada empresa debe implementar y adaptar el modelo de planeación maestra de los recursos de acuerdo con su realidad, la del entorno, a la estrategia que poseen para diferenciarse del mercado, y de la estrategia de producción, de forma que tomando en cuenta estos factores se aseguren una efectiva implementación como la recomendada. En la Figura # 6 se muestra la metodología de implementación del proceso propuesta por la autora.

18 METODOLOGIA DE IMPLEMENACION DE LA PLANEACION MAESTRA DE LOS RECURSOS Figura # 6 Fuente: La autora, 2009

19 EXPLICACION DE LA METODOLOGIA Para la adecuada implementación del modelo de planeación maestra de los recursos es necesario seguir los pasos que se mencionan a continuación. Sin embargo, además es trascendental el compromiso y la participación activa de la alta gerencia, de todos los involucrados y la calidad de información debe ser lo más veraz posible, de manera que se respete y satisfaga cada una de las etapas del diagrama anterior y que cada actor tenga claro los conceptos que se exponen. A) Análisis cuantitativo de la demanda: se realiza un análisis numérico de la demanda basado en técnicas matemáticas y los datos históricos, con la premisa de que lo que ha sucedido en el pasado volverá a repetirse en el futuro. También es importante identificar características como estacionalidad y tendencia. Algunas técnicas cuantitativas son el promedio móvil, suavización exponencial, análisis de regresión, entre otras. B) Análisis cualitativo de la demanda: se basan en la información o opinión de expertos como indicador de lo que va a pasar en el futuro, esta información tiende a ser intuitiva y basada en juicios subjetivos. Algunas técnicas son: opinión de expertos de alguna tendencia en especial, estudios de mercado, focus groups, analogías históricas, entre otros. C) Generación del Pronóstico de ventas: tomando en cuenta el análisis de las técnicas cuantitativas, y que la parte cualitativa debe definirse con un Pronóstico de ventas a corto y mediano plazo, este debe ser oficial y único para toda la organización. D) Definir recursos críticos: se determina las potenciales restricciones de recursos para cada familia de producto que pueden ser materiales, cuellos de botella, largo tiempo, inflexibilidad de operaciones, entre otros. E) Determinar capacidad de los recursos críticos: debe identificarse la capacidad de las unidades (la unidad de medida deber ser previamente definida y estándar para la organización) posibles de producir para cada periodo planeado; por ejemplo: 5000 unidades por día. F) Calcular la carga para los recursos críticos: basados en el pronóstico de venta, y el plan de producción derivado del S&OP; ambos planes

20 deben especificar el número de unidades requeridas por familia de producto en determinado periodo (las unidades de medida deben ser las mismas) G) Comparar carga vs. capacidad: la carga debe ser fácilmente comparable con la capacidad, y ser evidentes los problemas de sobrecarga de trabajo o por el contrario la falta de trabajo. H) Resolver las diferencias: se toman decisiones por parte de la gerencia para resolver las diferencias existentes, pueden ser cambios en la carga, aumentar la capacidad, outsourcing, nuevos turnos, contratar personal, crear demanda (promociones, precios), entre otros. I) Publicar el Plan de Producción: luego de que las diferencias se han solucionado como equipo (todas las áreas deben estar involucradas), se define un plan de producción para la organización, el cual debe tener las cantidades por producir por familia de producto, por periodo de planeación, y extenderse al mediano plazo. J) Desarrollar pre-programa maestro de producción: se desarrolla un preliminar programa maestro de producción basado en el plan de producción, y en todas las entradas anteriormente mencionadas; sin embargo, no se conoce si será posible de realizar en cuanto a capacidad. K) Definir capacidad para los workcenters: se identifica la capacidad en unidades de producto para cada workcenter, y las principales restricciones. L) Definir carga para los workcenters: con base en el pre-programa de maestro de producción se calcula la carga en unidades para el workcenter. M) Reevaluar la carga vs. capacidad de los workcenters: se compara si la capacidad de los workcenters es suficiente para la carga determinada, o si por el contrario es poca. En esta etapa es fácil determinar donde existen problemas de capacidad. N) Ajustar el plan y/o hacer uno nuevo: se ajusta el plan preliminar luego de que se ha evaluado la restricciones y la capacidad, o se realiza un plan nuevo que debe ser evaluado nuevamente; este proceso se debe de repetir las veces que sea necesario hasta llegar a un plan que cumpla y se ajuste al programa de producción que mejor satisfaga las

21 políticas (inventarios, servicio al cliente), y además sea factible y realista. O) Publicar el Plan Maestro de Producción: se determina el plan maestro de producción y se comunica a las áreas involucradas como el plan definitivo. P) Ejecutar el Plan Maestro de Producción: lo planeado debe ser llevado a la realidad en el piso de producción, y los datos deben ser recolectados, los datos de tiempo y los recursos utilizados (materiales, mano de obra, maquina, entre otros) principalmente los críticos. Y al mismo tiempo debe ser consecuente con los pedidos de los clientes y el pronóstico de ventas. Q) Comparar el pronóstico de demanda vs. demanda real: luego de transcurrido el periodo planeado, este se convierte en datos reales, los cuales suelen tener un porcentaje de variación con respecto a lo previamente pronosticado, esto se conoce como error del pronóstico; el cual debe tratar de ser disminuido y controlado al máximo. R) Identificar posibles causas del error: se debe de tratar de identificar las posibles causas de error cuando estas presentan una variación significativa, se debe evaluar si los datos obtenidos son válidos, si los departamentos están siendo involucrados, o si los métodos cuantitativos deben ser mejorados. S) Resolver las diferencias: se deben tomar las acciones requeridas según las causas identificadas, tratando de ir disminuyendo el error hasta ser controlado. T) Generar un nuevo pronóstico de ventas: se inicia nuevamente el proceso con la generación de un nuevo pronóstico de ventas, con la diferencia y la ventaja de que han sido corregido las causas del error, por lo que cada vez debe ser menor la variación entre el pronóstico y lo real.

22 VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA METODOLOGIA PROPUESTA A continuación se presentan las ventajas y beneficios de la metodología propuesta anteriormente: Es aplicable a cualquier organización, sin importar su estrategia de diferenciación o de producción, o si es de bienes o servicios. Esto debido a que toda empresa debe encontrar el balance entre su demanda y sus capacidades productivas. Permite a la compañía evaluar su plan de ventas y operaciones, y planes financieros; además, determina si son consistentes con la estrategia y plan de negocios de la empresa, y crea el espacio para tomar acciones pertinentes para alinearse en caso de haber diferencias. Se toman decisiones en conjunto debido a que todas las áreas deben estar involucradas, lo cual fomenta el trabajo en equipo; y las decisiones suelen ser más reales e íntegras con las necesidades y capacidad de la empresa. Permite a la organización establecer y revisar metas de producción, inventario, servicio al cliente y medir su desempeño a través de un proceso de revisión regular (al menos una vez por mes). Es un proceso y herramienta dinámica que permite adaptarse a los cambios en la demanda y definir el horizonte de planeación de la empresa. Se dará una mayor exactitud en el pronóstico debido a que utiliza un hibrido de técnicas cuantitativas y cualitativas, en conjunto con el proceso de revisión continua, identificación y corrección de las causas de la variación. Es un proceso vertical dentro de la organización que cubre desde el staff principal y se desgrana hasta las partes más operativas de la empresa que incluyen la implementación. Se identifican los recursos críticos de la compañía y su capacidad en unidades de medidas estándar para toda la organización. Con su correcta identificación se facilita la toma de decisiones estratégicas para su efectiva gestión.

23 Mayor balance entre lo demandado a la organización y lo producido, lo cual significa un mejor aprovechamiento de los recursos. La metodología propuesta se basa en el mejoramiento continuo, dado que al finalizar cada periodo de planeación (al menos una vez al mes), se debe revisar lo que sucedió y tomar nuevamente acciones para su corrección y mejoramiento. CONCLUSIONES Las empresas deben tener estrategias que les permitan optimizar el uso de los recursos, y en especial deben poseer un proceso robusto dentro de la organización que les permita el flujo de la información, las actividades y el espacio para conseguir este objetivo; en el presente artículo se explicaron los beneficios y actividades de la planeación maestra de los recursos como método, que aplicado efectivamente, lleva a la compañía a conseguir este objetivo. Es necesario incorporar las actividades de Administración de la Demanda, el proceso de planeamiento del plan de ventas y operación y el plan maestro de producción con el fin de tomar decisiones para un mediano y corto plazo, sin dejar de lado el concepto de mejoramiento continuo, y la revisión de lo planeado vs. lo real. De esta manera, los planes de ventas, operaciones y producción no deben verse como responsabilidad de unos cuantos departamentos, sino ser considerados como salidas de un proceso macro dentro de la organización que generan valor para el cliente. Es necesario que las empresas formulen y establezcan planes de ventas y operaciones; planes de producción factibles y alcanzables; de esta forma se da un plan que se apega a la realidad y no se invierte tiempo en datos y reportes que se alejan de su aplicación. Al mismo tiempo es necesario el involucramiento tanto de la alta gerencia como de todos los departamentos, para que se valore de manera integral las decisiones tomadas. La importancia de la calidad de la información analizada también es un factor clave para el éxito. Debe existir un sistema ágil que permita tener los datos necesarios de cada una de las áreas para su análisis y toma de decisiones; como también es necesario establecer responsables en las áreas para los datos obtenidos.

24 Además de los beneficios que puedan obtener las empresas con las mejoras y aprovechamiento de los recursos al aplicar la metodología propuesta, se espera obtener un mayor grado de satisfacción de los clientes con una correcta y continua administración de la demanda, que permite darle al cliente el producto cuando lo requiere y en su ubicación correcta (por medio del planeamiento de la distribución). Es importante señalar que el proceso de la planeación maestra de los recursos es un ciclo repetitivo; basado en el mejoramiento continuo no tiene punto final. Cuando termina cada periodo se debe de dar una revisión de lo que sucedió y tomar nuevamente acciones para su corrección y mejora; y es necesario hacer el proceso cada vez más eficiente, rápido, conciso y constante para garantizar sus resultados óptimos. Por último, es importante rescatar que cada empresa debe implementar y adaptar el modelo de planeación maestra de los recursos de acuerdo con su realidad, la del entorno; la estrategia que poseen para diferenciarse del mercado, y de la estrategia de producción, de forma que se asegure una efectiva implementación como la recomendada.

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