Tendencias en CONTACT CENTERS

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1 STOCK PHOTOS Outsourcing y Offshore Tendencias en CONTACT CENTERS Si bien muchos contact centers se diseñaron para cumplir una misión concreta, como la de atender quejas y reclamaciones, hoy empiezan a considerarse centros de beneficios, generadores de ingresos directos (ventas) e indirectos (gestión de la retención del cliente). David Gea Arrojo, Marketing & Global Sales Manager, Teleperformance España AUTOR: GEA ARROJO, David TÍTULO: Outsourcing y Offshore. Tendencias en Contact Centers FUENTE: MK Marketing+Ventas, Nº 210 Febrero de Pág. 42 DESCRIPTORES: Atención al cliente Contact Center Nearshore Offshore Outsourcing Tendencias RESUMEN: Contact center interno, externalizado, deslocalizado (dónde)? Cuál es la mejor opción? Depende, cada uno de ellos tiene sus pros y contras, lo importante es que la decisión sea acorde a los objetivos estratégicos de la compañía, a los del contact center y a la rentabilidad de las operaciones. No obstante, se estila cada vez más un modelo mixto que combine, por ejemplo, un contact center interno para clientes de tipo A; externalizado para los B y C; y offshore (ubicado en en otro país) para campañas de venta cruzada, up grade y fidelización

2 Los contact centers se han convertido en una referencia clara en las estrategias de atención al cliente y CRM. En España, son una de las actividades con mayor crecimiento de los últimos años, con más de call centers y cerca del 1 por 100 de la población activa empleada en este sector 1. En comparación con el resto de Europa, la actividad en nuestro país está en fase de maduración, con crecimientos anuales por encima de la media europea, a los que ha contribuido la liberalización de sectores como las telecomunicaciones o la energía, además del éxito de la banca telefónica. Este desarrollo vertiginoso ha hecho que exista una gran variedad en los modelos de organización y gestión de estos centros en España. Sin embargo, en nuestro país, hay una tendencia clara con respecto a Europa: la importancia relativa del outsourcing y más recientemente de las soluciones offshore. Según un estudio de Datamonitor, España está a la cabeza en externalización de servicios de contact center en cuanto a importancia relativa. De los puestos de operaciones existentes, un 25 por 100 es gestionado por una empresa de outsourcing, frente al 15 por 100 de Francia y Alemania o al 12 por 100 del Reino Unido, todos ellos con valores absolutos superiores a los de España. Alinear contact center y estrategia de compañía De forma genérica puede hablarse de contact center interno y en outsourcing. El primero significa básicamente que es la propia empresa quien le gestiona, siendo el personal parte de la compañía. Cuando se recurre al outsourcing, se contrata un servicio a una empresa externa que emplea sus recursos para gestionar el contact center. Antes de analizar cuáles son las ventajas e inconvenientes de ambas alternativas, es necesario tener en cuenta cuál es el papel estratégico del contact center en la compañía. Para ello, hay que conocer los objetivos de ésta, saber cómo contribuye este tipo de centro a la estrategia global y definir, en consecuencia con lo anterior, los objetivos de este último. Este aspecto es muy importante, ya que muchos contact centers se diseñaron para cumplir una misión concreta (como por ejemplo, atender quejas y reclamaciones) y quedaron al margen de la estrategia global de la empresa. La principal consecuencia? Han acabado siendo considerados centros de costes, donde lo importante era atender el mayor número de llamadas con los menores recursos posibles. Afortunadamente, esta situación está cambiando y el contact center comienza a aparecer en los planes de negocio de ciertas compañías, lo que supone considerarlo como un centro de beneficios, generador de ingresos directos (ventas) e indirectos (gestionando la retención del cliente), además de reducir costes (una incidencia resuelta evita una nueva llamada o una gestión adicional de back office). El contact center tiene un beneficio muy importante que cada vez más compañías aprovechan: su papel como herramienta de gestión objetiva. Su actividad es completamente mensurable, lo que aporta objetividad para el análisis de información y racionalidad en la toma de decisiones. La satisfacción del cliente, el número de quejas con respecto a un producto o servicio, las oportunidades de venta cruzada, la respuesta ante una campaña y el número de bajas, son datos mensurables en el contact center y convertibles a euros mediante un análisis del valor de vida del cliente y del retorno de la inversión. Una vez que la compañía tiene en línea los objetivos del contact center con los suyos propios y su estrategia, llega el momento de pensar en el modelo de organización y gestión del centro. En primer lugar, hay que definir cómo se va a organizar el contact center, es decir, qué servicios se van a prestar, para qué usuarios (clientes, proveedores, potenciales clientes...) y a través de qué medios (los canales de contacto como el teléfono, el fax, , web, SMS, IVR...). Todo ello deberá quedar detallado en los diferentes procesos que serán la base de la actividad del centro y que servirán para decidir cuál es la herramienta de gestión CRM elegida. Después hay que decidir cómo gestionar el contact center. Hay muchas opiniones al respecto y ejemplos de éxito de contact centers internos y externos, por lo que una buena hipótesis de partida es que no existe un modelo mejor que otro a priori. (1) Vertical Guide to Call Centers in EMEA, Abril 2004 (Datamonitor). 43

3 La decisión de externalizar la gestión de un contact center va más allá de reducir costes. Debe basarse en la rentabilidad La paradoja del contact center Una opinión muy extendida para el outsourcing en general señala que la externalización debe hacerse en aquellas actividades que no formen parte del core business de una compañía. Sin embargo, en la práctica vemos como la razón de ser de un buen número de ellas es que sus clientes llamen a un número de teléfono, como los 118XX, y cuyas plataformas son mayoritariamente externalizadas. En muchas ocasiones el outsourcing se ha utilizado de forma prioritaria con un propósito: reducir costes. Es cierto que uno de los principales beneficios de la externalización de servicios es el ahorro de costes. Sin embargo, este motivo no tiene en cuenta lo ya comentado: alinear el contact center con la estrategia de la compañía. Al considerar éste como un centro de costes, un objetivo típico era que el tiempo medio de conversación fuera el menor posible para atender más llamadas con un menor coste. Eso sí, sin renunciar a la calidad. Esto es lo que los responsables de la gestión de estos centros han denominado La paradoja del contact center : mejorar la calidad de servicio reduciendo los costes operativos. Cómo tomar entonces la decisión? Como toda decisión empresarial, basándose en la rentabilidad, teniendo en cuenta el cumplimiento de los objetivos de la empresa y en este caso, además, la calidad de atención en el contact center. Sin embargo, no hay que primar un aspecto sobre otro. No es más importante el coste que la calidad, ni al contrario. Es necesario un análisis conjunto de rentabilidad, consecución de objetivos y calidad de servicio. Además, el outsourcing no sólo proporciona reducción de costes; hay que tener en cuenta el global de sus ventajas e inconvenientes, así como los del resto de alternativas. Contact center interno vs. externalizado El contact center interno está basado en la gestión del servicio con personal propio de la empresa, en sus instalaciones y con sus recursos tecnológicos. La principal ventaja es una gestión directa, con un control operativo total. Además, la implicación del personal con la empresa es mayor, ya que está contratado directamente por ella. Por último, la seguridad de los datos de los clientes está en el mismo entorno que el resto de bases de datos de la compañía. Si se opta por esta fórmula, hay que asumir también la gestión del personal, que es básicamente selección, formación inicial y continua, contratación, gestión de picos de llamadas (necesidades de personal variables en función del día, la semana o el mes), incentivos, motivación... Además, hay que gestionar e invertir en recursos tecnológicos (plataforma, puestos, software...) y en control de la calidad. Sin embargo, más allá del control del servicio y de la mayor implicación del personal con la empresa, la mejor razón para elegir un contact center interno es que sirva para cumplir los objetivos de esta última y que, además, sea rentable. Por ejemplo, hay compañías que utilizan el contact center para que sea el primer puesto de trabajo de cualquier trabajador en ellas, independientemente de su formación o del puesto que ocupará al dejarle. Los salarios del personal son mayores que en cualquier otro centro de atención al cliente y desde allí conocen con detenimiento la compañía antes de incorporarse a otras áreas. Es un contact center estratégicamente alineado. La principal alternativa al contact center interno es buscar una compañía de outsourcing que preste el servicio. Las principales ventajas están basadas en la gestión y el coste. La externalización permite convertir costes fijos en variables, evitando las importantes inversiones necesarias en tecnología, plataforma, selección, formación y contratación de personal. Además, la gestión se simplifica, ya que la empresa contrata un servicio, lo que aporta flexibilidad y rapidez de respuesta. Flexibilidad en el número de recursos (tener sólo las personas y la tecnología necesarias indepen- 44

4 dientemente del número de llamadas) y rapidez en la puesta en marcha del servicio, en la selección y formación, o en la implantación de nuevas tecnologías, ya que los recursos están permanentemente en la empresa de outsourcing. Otro beneficio es que la gestión del equipo de personas (vacaciones, formación, selección, motivación, absentismo...), uno de los puntos más complicados en el contact center, queda en manos de especialistas, permitiendo a la empresa volcar su esfuerzo en la co-gestión del servicio. La empresa de outsourcing no sólo aporta gestión de personas, sino que también gestiona el contact center, de forma total, en un modelo puro de outsourcing, o de forma conjunta con el cliente, en un modelo mixto. El cliente se aprovecha de la experiencia de la compañía de outsourcing en la gestión de servicios similares. En cuanto a los inconvenientes, el principal es que la empresa tiene un menor control sobre la gestión del centro. Este escollo es una ventaja en ocasiones, ya que hay compañías que no necesitan gestionar directamente el contact center para cumplir sus propios objetivos, pero sí es cierto que para las que demandan un alto control sobre las operaciones, éste es menor externa que internamente. También supone una desventaja frente a los modelos internos la menor implicación del personal del contact center con la empresa, al estar éste contratado por la compañía de outsourcing, que le ofrece sus propios programas de desarrollo profesional y sus condiciones laborales y salariales. Independientemente de que comparativamente éstas sean generalmente inferiores en la empresa de outsourcing, la vinculación con la empresa cliente nunca será la misma. Formas de outsourcing Una vez analizadas las ventajas e inconvenientes de ambas alternativas, hay que decidir qué modelo de gestión es el más adecuado. Si la decisión del contact center interno sólo pude basarse en un análisis de rentabilidad, ocurre lo mismo con la elección del outsourcing. Rentabilidad, cumplimiento de los objetivos de la empresa y consecución de los indicadores de calidad y resultados del propio contact center. Ésas son las variables para elegir. Cuadro 1 Tipo de Outsourcing Descripción Costes Beneficios para la empresa cliente Outsourcing en instalaciones del cliente Personal del contact center perteneciente a la empresa de outsourcing, quien gestiona al 100% los recursos humanos y cogestiona el centro junto al cliente. Outsourcing total Servicio en instalaciones de la compañía de outsourcing, que gestiona todos los recursos, tanto humanos como tecnológicos y de plataforma. Co-sourcing/ Joint Venture El Cliente y la compañía de outsourcing son partners en la gestión o en la creación de un nuevo contact center. Buy-out/Lease-Back La empresa de outsourcing compra todo o parte de las operaciones de contact center internas del cliente y se establece una relación de partners a través de un contrato de lease back a largo plazo. Precio por la prestación del servicio. Incluye alquiler de recursos propiedad del cliente (instalaciones). Precio por outsourcing del servicio. Todos los costes operativos son asumidos íntegramente por la empresa de outsourcing. El Cliente y el outsourcing comparten todos los costes (RR.HH., tecnología, plataforma y gestión). Modelo económico en función de la participación de cada uno. Precio por el lease back. La empresa de outsourcing compra los activos y asume todos los costes continuos del contact center. Contratos a largo plazo. Gestión conjunta en la plataforma. Mayor control de las operaciones. Seguridad de datos. Conocimiento compartido. Gestión del contact center en manos de una empresa especializada. Flexibilidad en recursos técnicos y de personal. Gestión de RR.HH. externa. Mantener el control de los datos. Compartir riesgo e inversión. Recomendable en sectores sensibles. Centrar la actividad en el Core Business. Soluciones estables en el largo plazo. Reducción en el coste de capital Cash Flow 46

5 Muchos contact centers se diseñaron para cumplir una misión concreta (como atender quejas) y quedaron al margen de la estrategia global de la empresa Hay que decidir exactamente qué forma de externalización es la que mejor se ajusta a las necesidades individuales de cada compañía. En general, hay cuatro formas de aproximación a una solución de outsourcing, combinando diferentes alternativas en la gestión de personas y otros recursos. La empresa se convierte en cliente de la compañía del outsourcing, la cual está obligada a dar un servicio, con los niveles de calidad y resultados exigidos. El cuadro de la página anterior resume las principales alternativas. Por tanto, externalizar la gestión de un contact center va más allá de reducir costes. Es una decisión estratégica, en línea con los objetivos de la compañía. Debe basarse en la rentabilidad y hay que ser consecuentes con ella: cuando se recurre a una empresa de outsourcing, se contrata un servicio, no sólo personas o puestos. Es importante tenerlo siempre presente, ya que muchas veces se cae en el error de pedir a una solución de outsourcing lo que no puede dar por definición del propio modelo. Para España, este movimiento afecta no sólo en forma de deslocalización a otros países, sino también como receptor de servicios de carácter europeo, especialmente para el sur de Europa, donde nuestra competitividad en costes es mayor respecto a otros países como Francia o Reino Unido. Por qué llega esta tendencia a España? Además de valorar hechos como la globalización de la economía, la internacionalización de la actividad de los contact center, el desarrollo de las telecomunicaciones, las nuevas tecnologías o la coyuntura político-económica de países como Argentina, la deslocalización hay que enmarcarla fundamentalmente en una lógica propia de negocio: buscar alternativas de gestión que permitan un mayor retorno de la inversión. Offshore o deslocalización Los procesos de outsourcing no son exclusivos del sector del contact center, son una práctica extendida de forma general en la actividad empresarial. En este ámbito general, es un hecho la deslocalización de diversas operaciones del proceso productivo a países con un menor coste. Es lo que se denomina offshore (en países lejanos, normalmente en otro continente) o nearshore (en países cercanos). El offshore es un hecho consolidado en los mercados de referencia del sector de contact center como EE.UU., Reino Unido o Francia, que han establecido servicios en países como India, Irlanda o Túnez. Esta tendencia continúa hoy en Sudáfrica, Marruecos, Argentina, Chile o Colombia. STOCK PHOTOS Hay compañías que utilizan el contact center para que sea el primer puesto de cualquier trabajador en ellas, al objeto de que las conozcan con detenimiento antes de incorporarse a otras áreas. 47

6 Pros y contras de la DESLOCALIZACION Cuando se analiza el por qué se está produciendo el offshore de servicios de atención al cliente, hay que considerar variables de negocio similares a las utilizadas por cualquier empresa que se plantea externalizar su contact center. De hecho, la deslocalización de estos servicios es un paso más en la estrategia de outsourcing que sigue una compañía, con un mayor ROI potencial y también con más riesgos operativos. Ventajas Coste. En el caso de un contact center deslocalizado, los costes directos de personal son sensiblemente menores. No obstante, esto es algo coyuntural, pues se trata de países con grandes crecimientos, de cierta inestabilidad y afectados por situaciones puntuales, como la crisis argentina de hace unos años. Flexibilidad en la gestión. La flexibilidad de cualquier centro outsourcing puede acentuarse en destinos offshore con ventajas como la mayor aceptación del trabajo parcial o, por ejemplo, que las horas nocturnas en España coinciden con tardes en países como Argentina. RR.HH. Las condiciones para seleccionar y formar profesionales son mayores, pues hay situaciones de mayor desempleo, más personal bilingüe y capacitado disponible, y una mejor percepción y reconocimiento social del trabajo de teleoperador. Uno de los principales problemas del sector de contact center en España es la rotación de personal y falta de profesionales cualificados. Las soluciones offshore pueden ayudar a paliar sus efectos. No se trata de sustituir personal en España por otras personas en destinos offshore, sino de complementar el equipo en función de las necesidades del propio centro (volumen, especialización, horarios nocturnos, tipología de clientes según su valor...) Retos, inconvenientes y soluciones Ante la decisión de deslocalizar hay que buscar soluciones que disminuyan sus riesgos y permitan aprovechar sus ventajas. Acento / idioma Los inconvenientes del idioma (acento y vocabulario) se tratan con formación especializada y argumentarios realizados en España que incluyen cómo adaptar los conceptos locales a la terminología utilizada en nuestro país (ejemplo: celular=móvil). En general, el usuario final acepta con normalidad que la llamada se atienda con un acento diferente. Además, la creciente presencia de inmigrantes que trabajan en los contact centers en España (especialmente Madrid y Barcelona) hace que esta situación se perciba cada vez con mayor normalidad. Formación La formación se diseña desde España y no se pierde el vínculo habitual cliente-teleoperador tanto en la inicial como en la continua. Mediante la realización de videoconferencias el cliente puede participar de manera directa en coaching, focus groups o role playing. Diferencia cultural Aunque con ciertos países existe una cercanía cultural, es necesario explicar diferentes hechos que afectan al contact center y que deben incluirse en las formaciones, como son el proceso de compra, la actitud ante los servicios de atención al cliente, los plazos de respuesta requeridos y las expectativas del cliente local. Hay elementos diferenciadores que hay que tener especialmente en cuenta ya que son de uso habitual, como el DNI, el Código Postal, geografía básica y dos apellidos en lugar de uno. Tecnología Otra barrera psicológica fundamental para los clientes al afrontar el reto de la deslocalización es la garantía en las comunicaciones de voz y datos. Por ello, es necesario elegir un país y una empresa que trabaje con operadores fiables, soluciones de back up y niveles de servicio como los que se exigen en España. Calidad de servicio Finalmente, la principal razón para oponerse a un servicio offshore es presuponer una peor calidad de servicio. Al igual que un contact center interno no tiene por qué ser mejor que uno externo, tampoco debe prejuzgarse que la calidad será mayor o menor estando el centro en España o en un tercer país. La calidad de servicio se mide mediante variables que son idénticas para una solución interna, de outsourcing o en offshore. Por tanto, el offshore no deja de ser un paso más en una estrategia de outsourcing. Sus beneficios permiten mejorar las ventajas de la externalización (menor coste y mayor flexibilización en la gestión). Por el contrario, la sensación de pérdida de control en la gestión de las operaciones es también mayor. Además, la seguridad de los datos se convierte en un elemento que pude producir incertidumbre. Por tanto, mayores beneficios y riesgos. 48

7 En qué país DESLOCALIZAR? Cuando la solución offshore es la más apropiada para cumplir con los objetivos estratégicos de la compañía, es muy importante elegir qué país es el que albergará el centro. De forma genérica se pueden establecer las siguientes variables a tener en cuenta: Costes de personal El principal coste de un contact center lo constituyen los RR.HH., así que hay que realizar el servicio en un país con unos costes salariales que permitan rentabilizar la operación. Esto no quiere decir que la diferencia entre el salario de un trabajador de contact center en España y el de un profesional de otro país, sea el ahorro en coste del offshore. Hay otros costes a contemplar, como la gestión, la tecnología o las comunicaciones. Tampoco el hecho de que los salarios sean menores en el país offshore que en España, supone una discriminación. Se pagan salarios de mercado en esos países, con importantes incentivos variables. Incluso, de forma relativa, el salario de teleoperador es mayor en países como Argentina que en España, si se compara con el de otras profesiones y el coste de la vida en ambos países. Idioma castellano Aunque se puede trabajar sobre el idioma y el acento del país de destino, para deslocalizar con éxito desde España es recomendable que el país offshore tenga el castellano como idioma nativo. Por ello, América del Sur es el principal destinatario de estos servicios, especialmente países con acento más neutro como Argentina o Colombia. Facilidad para otros idiomas En España los contact centers van adquiriendo un carácter cada vez más multilingüe, bien por la instalación de centros paneuropeos o por la presencia creciente de europeos que vienen a vivir a nuestro país. Eso hace que el tener un número elevado de personas que hable inglés en el país offshore, sea un hecho a tener en cuenta. Nivel Cultural Es importante evaluar el nivel de alfabetización y educación de la población del país offshore, prestando interés a indicadores como el número de universitarios. Profesionalización del contact center Hay que tener en cuenta la tradición del país en ofrecer soluciones de contact center, no sólo en modo offshore, sino también atendiendo al mercado local. El hecho de ser un país con tradición, hace que haya más profesionales disponibles. Además, en estos países la profesión de teleoperador goza de un estatus superior al de España, ya que tiene mayor reconocimiento social y un salario relativo superior. Cercanía cultural El estilo de vida local cuenta a la hora de adaptarse a la forma de atender al cliente español. En ciertos países de Sudamérica hay una cultura muy cercana a la española y a la europea en general, lo que facilita la puesta en marcha y la gestión de estos servicios. Tecnología En la actividad de contact center, la tecnología juega un papel cada vez más importante, por lo que es necesario evaluar variables como el número de estudiantes de carreras universitarias de Tecnología o el porcentaje de redes digitales sobre el total de las telefónicas, así como el número de empresas de telecomunicaciones de prestigio con inversión realizada en el país. Después de decidir el país, hay que evaluar con qué empresa de offshore contratar el servicio. Una recomendación: deslocalizar a través de una compañía que asegure el contacto local y la gestión desde España. Para el cliente, tener la plataforma en Buenos Aires, en el ámbito operativo, tiene que ser igual que si estuviera en La Coruña. Tener el punto de contacto a través de España genera los siguientes beneficios: mayor compromiso, responsabilidad, transparencia y accesibilidad. El cliente se asegura que el proveedor conoce el mercado español y lo aplica para generar argumentarios y todas las herramientas necesarias en un servicio de este tipo, como la aplicación informática. Por lo demás, debe pedirse al proveedor offshore, al igual que cuando se evalúa la contratación de una empresa de outsourcing: experiencia, en este caso en el mercado local y en el de offshore; capacidad financiera; niveles de servicio y compromisos de calidad; medios para facilitar el control de las operaciones desde España, (sistemas de monitorización, videoconferencia, grabación digital, acceso a informes on-line...) 49

8 La satisfacción del cliente, el número de quejas con respecto a un producto o servicio, las oportunidades de venta cruzada, la respuesta ante una campaña, el número de bajas... son datos mensurables en el contact center y convertibles a euros mediante un análisis del valor de vida del cliente y del retorno de la inversión. La deslocalización interna Hace cinco o seis años, la gran mayoría de contact centers españoles se ubicaba en Madrid y Barcelona, es decir, en los principales lugares de decisión económica, donde estaban los clientes. Antes de que ni siquiera se pensara en llevar servicios de atención al cliente a países como Argentina, empezó un movimiento de las plataformas de operaciones a poblaciones como La Coruña, Toledo, Málaga o Ávila. El motivo: obtener un mayor retorno de la inversión (ROI) ante la dificultad de seleccionar, contratar y gestionar recursos humanos (RR.HH.) en Madrid y Barcelona, para poder hacer frente al crecimiento experimentado por el sector en los últimos años. Si bien el salario es el mismo en toda España debido al Convenio de Telemarketing, hay unos menores costes de gestión en poblaciones como las mencionadas, fundamentalmente por varios motivos: Más personal capacitado disponible debido a tasas de desempleo superiores. Mayor valor percibido del salario de convenio (incluso en ocasiones, para determinados perfiles en Madrid o Barcelona es necesario ofrecer salarios por encima de Convenio). Menor rotación, lo que supone una disminución de los costes indirectos de selección, formación y de la propia curva de aprendizaje del servicio. Coste del metro cuadrado de las plataformas. Además del menor coste derivado de la gestión de los RR.HH., esta deslocalización interna se vio favorecida por las nuevas tecnologías y comunicaciones, que permitían gestionar y controlar los resultados del servicio con transparencia y facilidad para el propio cliente. En resumen, antes de la deslocalización a otros países, en España se ha producido una deslocalización interna a poblaciones que permiten un mayor retorno de la inversión a través de una reducción significativa en los costes de gestión. Y con plenas garantías de servicio mediante estándares de calidad y tecnologías idénticas a las de las plataformas situadas en la misma ciudad donde se ubica el cliente. En todo caso, no hay una solución única ni un modelo mejor que otro. Cada vez es más frecuente la utilización de un modelo mixto que combine, por ejemplo, un contact center interno para clientes de tipo A; outsourcing para clientes B y C; offshore para campañas de venta cruzada, up grade y fidelización... Lo importante es que la decisión sea acorde a los 50 objetivos estratégicos de la compañía, a los del contact center y a la rentabilidad de las operaciones. 50

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