Dimensiones de la negociación estratégica

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Amparo Vega Ojeda
hace 6 años
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3 Dimensiones de la negociación estratégica Cómo desarrollar y mantener una visión compleja a la hora de negociar Conferencia Patricio Nelson. PhD

5 Dependencia Diferencia

6 Resultado Tensión entre resultados y relación Relación

7 Ferrari es un proveedor que ha crecido mucho dentro de la planta en los últimos 5 años. Comenzó junto con un ayudante, brindándole servicios al área de producción, hace 5 años. Hoy maneja un equipo de 8 personas y brinda el 90% de estos servicios dentro de la planta tanto para el Área de Producción como Mantenimiento, Calidad y Logística. El otro 10 % lo brinda otro proveedor, Luis Gómez. En el pasado Contrataciones ha tenido conversaciones con Ferrari por algún desacuerdo entre lo facturado y lo realizado, y Ferrari se ha levantado diciendo: Bueno, entonces si no me pagan, mañana no venimos. Al no presentarse al día siguiente, los clientes internos, o sea los gerentes de las áreas (Producción, Logística, etc) a las que Ferrari atiende lo han llamado y pedido efusivamente que arregle con el proveedor para que vuelva a brindar el servicio. Hoy Ferrari quiere aumentar en un 50% su contrato. Compras se ha reunido con Ferrari varias veces y la negociación ha sido infructuosa. Sólo le renovarán parcialmente su contrato (contrato de 6 meses y Ud tendrá que negociar el aumento llegando a un máximo de 40%). Quizás lo más difícil para Ud es que Compras le ha dicho que en el espacio de un año, Ferrari tendrá que pasar a brindar del 90% al 50% de los trabajos de mantenimiento solicitados, y Luis Gómez, el otro proveedor que brinda un servicio comparable, tendrá que aumentar el servicio que brinda del 10% al 50%. Contrataciones: Cómo manejo el enojo de un proveedor?

8 A menudo nos enfocamos exclusivamente en la vital primera dimensión de una negociación: Habilidades interpersonales Tácticas efectivas Un proceso adecuado Todo ocurre en la mesa Mesa Táctica Ejemplos: descubrir intereses detrás de las posiciones, manejar las tácticas difíciles de la contraparte, resolución conjunta de problemas Negociación 3D: La Primera Dimensión

para llegar al acuerdo (setup) Fuera de la mesa Qué actores involucrar y en qué orden para crear y

9 Mas allá de lo que ocurre en la mesa de negociación, pensemos en: El diseño del acuerdo (deal design) En la mesa de diseño Creación y distribución de valor La segunda dimensión Mesa Táctica Mesa de Diseño El proceso para llegar al acuerdo (setup) Fuera de la mesa Qué actores involucrar y en qué orden para crear y distribuir el valor deseado La tercera dimensión Hay otras dos dimensiones Mesa Táctica Mesa de Diseño Mesa del Proceso

El propósito que tenemos al negociar es crear y distribuir valor de forma sustentable, o sea cuidando la relación entre las partes en el largo plazo.

10 El propósito que tenemos al negociar es crear y distribuir valor de forma sustentable, o sea cuidando la relación entre las partes en el largo plazo. David Lax y James Sebenius, en su libro Negociación 3 D, dicen que esto a menudo no se logra o se logra en forma insuficiente- porque prestamos atención a una sola de las tres dimensiones que están presentes en toda negociación. Mesa Táctica Mesa de Diseño Mesa del Proceso 1. Esta mesa refiere a la Dimensión Interpersonal de la negociación. 2. Sin embargo hay una mesa más amplia que refiere a la Dimensión del Diseño del Acuerdo, que implica pensar opciones creativas para llegar al acuerdo que genere más valor para las partes. 3. Esta es la Dimensión del set up o disposición de la mesa, que implica mapear a todas las partes involucradas, sus intereses, alternativas e identificar formas de influencia. (ALCANCE + SECUENCIA) Enfoque Conceptual: Negociación 3D

11 Tercera Mesa: Caso consumo masivo

12 Dir. Mktg 4 Etapas 1- Exploración Dueño Pyme Gte. I+D Gte. Comercial 2- Negociación 3- Implementación 4- Monitoreo Gta. Planta Dueño Pyme I+D GI Prod.

13 Tres tipos de relaciones: 1. Influencia 2. Deferencia 3. Antagonismo Evalúe el acceso a la estructura de la red de relaciones La negociación multiparte Mapeo de actores y relaciones

14 Influencia Definición: B probablemente hará lo que A. Fuentes de influencia: Respeto personal Una buena reputación Intereses compartidos La negociación multiparte Mapeo de actores y relaciones

15 Deferencia Definición: B casi seguro hará lo que A. Fuentes de influencia: Jerarquía dentro de la organización Reglas organizacionales Contratos La negociación multiparte Mapeo de actores y relaciones

16 Antagonismo Definición: B definitivamente no hará lo que A. Fuentes de influencia: Política corporativa Falta de respeto Antipatía personal La negociación multiparte Mapeo de actores y relaciones

17 1. Mapeo de relaciones Crear un diagrama de todas las partes involucradas en la negociación. Identificar sus intereses clave y sus alternativas sobre cada tema específico. Evaluar las relaciones entre las partes de acuerdo a líneas de influencia, deferencia y antagonismo. La negociación multiparte: 2 pasos 2. Definir la secuencia de conversaciones Analizar patrones de influencia y deferencia para determinar camino más eficiente. Buscar secuencia que mitigue a la posible acción de antagonistas. ( Quién tiene que acordar para que otros lo sigan?) Identificar la predisposición de los decisores. ( Quién va a apoyar o rechazar el plan?) Considere la accesibilidad de las personas. ( A quién tiene acceso? Quién es más fácil de convencer inicialmente?)

18 Segunda Mesa: Creación y distribución de valor

19 Juan Carlos Martinez Martín Zárate

20 Dedicación full time para proyectos de infraestructura Juan Carlos No Martín

21 Juan Carlos Martín Posiciones Dedicación full time para mí No Argumentos Tengo más carga laboral que tú, lo que me lleva a jornadas más extensas y un ritmo de trabajo más estresante. debemos asignar los recursos de la oficina de manera equitativa.

22 Enfoque Distributivo Dedicación full time para mí" Juan Carlos De 9.00 a 14.00hs trabaja para Juan Carlos y de a 18.00hs para Martín 50% para ti /50% para mí Martín

23 Juego de Suma Cero 1 para A = - 1 para B -1 para A = 1 para B

24 Juego de Suma Cero 1 para A = - 1 para B Se desgasta la relación y deja valor sobre la mesa

25 Definición inicial basada en posiciones Nueva definición Basada en intereses Dedicación full time para mí" Juan Carlos? 50% para ti / 50% para mí Coordinador del proyecto

26 Nueva definición Basada en intereses? Juan Carlos Martinez

27 Nueva definición Basada en intereses Cuidar compromisos asumidos Cuidar salud y actividad deportiva Juan Carlos Martinez Reconocimiento por esfuerzo realizado

28 Nueva definición Basada en intereses Reconocimiento status y trayectoria Sensación de equidad / autonomía Compartir / contribuir Martín Zárate

29 Posición de A Posición de B Interés de A Interés de B Pregunta de Replanteo Cómo podemos hacer para satisfacer los intereses prioritarios de A y también los intereses prioritarios de B? El Replanteo: una herramienta

30 Generación de opciones

31 Posiciones Argumentos Intereses Temores Deseos Motivaciones Necesidades Aspiraciones Enfoque de Negociación Creativa

32 Comunicación Posiciones Argumentos Relación Círculo de Valor MAAN Plan B Intereses Opciones Criterios objetivos de Legitimidad Acuerdo Enfoque de Negociación Creativa

33 Tres tipos de intereses: Intereses Comunes (+ es +) Intereses Diferentes o diferencias entre las partes (+ es =) Intereses contrapuestos (+ es -) Fuentes de creación de valor Crear valor en la negociación

34 Diferencias entre las partes: Recursos: Tienen tu y la otra parte diferentes recursos que les gustaría intercambiar? Tengo algo que el otro quiere? Valuaciones relativas: Hay cosas que son valiosas para ti y menos valiosas para la otra parte? Y viceversa? Pronósticos: Tienen distintas predicciones sobre eventos futuros por el cual quieren apostar? (Contratos contingentes) Preferencias de riesgo: Tienen distintas habilidades para absorber riesgos? Hay una parte más dispuesta a absorber riesgos que la otra? Preferencias de tiempo: Tienen diferentes necesidades con respecto a cuando tienen o no tienen que pasar ciertas cosas? Hay diferencias en cuanto a corto y largo plazo? Otras fuentes de creación de valor: Economías de escala y reducir costos de transacción Fuentes de creación de valor Crear valor en la negociación

35 Tensión entre Creación y Distribución de Valor

36 Tercera Mesa: Habilidades interpersnales

37 Empatía Tensión entre Asertividad empatía y asertividad

38 Empatía: Escucha Activa

39 ESCUCHAR ACTIVAMENTE Sin reaccionar Sin contradecir Sin dar la razón Sin dar la propia opinión Sin resolver el problema Escucha Activa: Qué no hacer?

40 Lenguaje corporal Mirada Actitud corporal Asentir con la cabeza Intervenciones de acompañamiento Sonidos guturales de aprobación Comprensión y empatía Preguntas específicas Preguntas amplias Refraseo Uso del silencio La efectividad de estas acciones se subordina a nuestra intención genuina de escuchar. Creación de Valor La Escucha Activa: 14 herramientas Respuestas Reenmarcar o reencuadrar Repetir (Eco) Uso de y en lugar de pero Usar "esa es una posibilidad" Hablar de uno mismo, no del otro

41 Cómo nos afectan las emociones para negociar y manejar conflictos? PREGUNTA

42 Culpa Otro/ situación Agresividad Criticar/ Juzgar Necesidades / intereses insatisfechos Defenderse Justificar, Se retira Pasividad Resentimiento Pedido / Negociar Asertividad ante emociones negativas

43 Apliquen los 4 pasos de afirmación personal Descripción sin evaluación Nombrar nuestra emoción Por que mencionar el interés insatisfecho Hacer un pedido Actividad: emociones

44 Preguntas

45 Presentador Patricio Nelson Producción y coordinación Cristian Williman cwilliman@coachready.com

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