UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) METODOLOGÍA PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE LA COMPAÑÍA

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) METODOLOGÍA PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE LA COMPAÑÍA AUTOMATIZACIÓN AVANZADA WILDER SEQUEIRA CHACÓN PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS SAN JOSE, COSTA RICA JUNIO 2010

2 i UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Ing. Yorleny Hidalgo, MAP PROFESOR TUTOR Lic. Yorlen Solís, MAP LECTOR No.1 Ing. Mario López, MAP LECTOR No.2 Ing. Wilder Sequeira Chacón SUSTENTANTE

3 ii Dedicatoria Primero a Dios por ayudarme a llegar hasta donde estoy, luego a mi Familia por su apoyo incondicional y a todas las personas que de una u otra forma colaboraron para que la realización de este trabajo, sea una realidad

4 iii Índice General Hoja de Aprobación... Error! Marcador no definido. Dedicatoria... ii Índice General... iii Lista de Abreviaturas y Términos... ix Índice de figuras... x Índice de tablas... xi Índice de gráficos... xi Resumen Ejecutivo... xiii Capítulo I Introducción Antecedentes Problemática Justificación Objetivos... 4 Capítulo II Marco Teórico Marco referencial o institucional VISIÓN MISIÓN Teoría de Administración de Proyectos

5 iv Definición de proyecto Sistemas de gestión de proyectos Dirección de proyectos Involucrados del Proyecto ( Stakeholders ) Proyecto exitoso Ciclo de Vida de un Proyecto Procesos de dirección de Proyectos Áreas de Conocimiento Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los costos del Proyecto Gestión de las comunicaciones del Proyecto Metodología de administración de Proyectos Beneficios de utilizar una Metodología de Administración de Proyectos Capítulo III Marco Metodológico Fuentes de Información... 33

6 v Fuente Primaria Fuente Secundaria Fuentes Documentales Investigación mixta Métodos de Investigación Método Analítico-Sintético: Métodos particulares y específicos Método de observación directa Método de observación por encuesta Evaluación de la información Técnicas y Herramientas de Investigación Juicio de Expertos Plantillas Software de computación Diagrama de flujo Mapa Mental Estructura de División del Trabajo (EDT) Diagrama de Gantt (Gantt Chart) La curva S... 43

7 vi Capítulo IV Desarrollo: Metodología para administración de proyectos, del Departamento de Desarrollo, de la compañía Automatización Avanzada Análisis de la situación Actual Entrevista Manejo General de proyectos Manejo de tiempos en los proyectos Manejo de costos en los proyectos Manejo de las comunicaciones en los proyectos Manejo de Cambios en los Proyectos Procedimiento de manejo de la documentación en los proyectos Manejo de Lecciones Aprendidas en los proyectos Manejo de Cierre en los proyectos Análisis de las entrevistas Revisión documental de expedientes de proyectos Resumen del Estudio documental Resultados del Análisis de la Situación Actual Fases de la Metodología Plantillas y Procedimientos de uso... 62

8 vii Fase de iniciación Procedimiento de uso de la Plantilla del Charter del proyecto Fase de Planificación Plantilla para administración del Tiempo Plantilla para administración del Costo Fase de Seguimiento y Control Procedimiento para generación de estado del Proyecto en el Tiempo Procedimiento para generación de estado del Proyecto en el Costo Procedimiento para administrar las comunicaciones de los proyectos Reporte de Rendimiento (AASA) Reporte de Rendimiento (Cliente) Administración de las Comunicaciones en AASA Administración de las Comunicaciones con el Cliente: Procedimiento para control de los cambios de los proyectos Fase de Cierre Procedimiento para Documentación de las Lecciones Aprendidas

9 viii Procedimiento de Documentación de los proyectos Plantilla para Cierre de los proyectos Figura 11. Aceptación de Cierre de Proyecto (Cliente) (AASA-P08) Figura 12. Aceptación de Cierre de Proyecto (AASA) (AASA-P09) Procedimiento de uso de las plantillas de cierre Procedimiento de Manejo de Proyectos Plan de Implementación de la nueva Metodología Capítulo V Conclusiones Recomendaciones Bibliografía Anexos Anexo 1. Charter del Proyecto Anexo 2. Cronograma del Proyecto Anexo 3. EDT del Proyecto Anexo 4. Cuestionario utilizado para la entrevista del Personal, con el fin de definir el estado actual del manejo de los proyectos, AASA Automatización Avanzada Anexo 5. Revisión documental de los proyectos en AASA Anexo 6. Cronograma de Implementación de la nueva Metodología

10 ix Lista de Abreviaturas y Términos Partners: Aliado Comercial, socios comerciales. A.A.S.A: Automatización Avanzada Sociedad Anónima. PMI: Por sus siglas en inglés, Project Management Institute. EDT: Estructura Desglosada del Trabajo. Stakeholders: Nombre dado a los interesados del Proyecto. WBS: Por sus siglas en Inglés, Work Breakdown Structure.

11 x Índice de figuras Figura 1. Diagrama Organizacional de Automatización Avanzada Figura 2. Plantilla del Charter del proyecto (AASA-P01) Figura 3. Cronograma Machote para control del Tiempo de los proyectos (AASA-P02) Figura 4. Cronograma de Desarrollo, para control de los costos de los Ingenieros (AASA-P03) Figura 5. Cronograma de Desarrollo, para control de costos de los técnicos (AASA-P04) Figura 6. Flujo de Caja Proyectizado para control de los costos (AASA-P05). 69 Figura 7. Plantilla para reporte de labores Diarias (AASA-P06) Figura 8. Plantilla para control de cambios (AASA-P07) Figura 9. Ruta de Documentación de lecciones Aprendidas, Dentro del servidor de la compañía Figura 10. Estructura para registro digital de la documentación de los proyectos Figura 11. Aceptación de Cierre de Proyecto (Cliente) (AASA-P08) Figura 12. Aceptación de Cierre de Proyecto (AASA) (AASA-P09) Figura 13. Diagrama de Flujo de la Metodología de Desarrollo de Proyectos. 86 Figura 14. EDT del proyecto... 98

12 xi Índice de tablas Tabla 1. Resumen Marco Metodológico Tabla 2. Resumen de hallazgos encontrados, del estudio documental de los proyectos Tabla 3. Fases de metodología de Proyectos y Herramientas utilizadas Tabla 4. Resumen de estudio documental de los proyectos Índice de gráficos Gráfico 1. Resultados de entrevista. Manejo de los proyectos Gráfico 2. Resultados de la entrevista. Herramienta utilizada en el manejo de los proyectos Gráfico 3.. Resultado de la entrevista. Utilización de software en el manejo de los tiempos en los proyectos Gráfico 4. Resultados de la entrevistas. Utilización de herramientas en el manejo de los costos en los proyectos Gráfico 5. Resultados de la entrevista. Utilización de Procedimiento en el manejo de los proyectos

13 xii Gráfico 6. Resultados de la entrevista. Iniciativa de envío de información a los clientes Gráfico 7. Resultados de las entrevistas. Utilización de Herramientas en el control de cambios Gráfico 8. Resultados de las entrevistas. Medios para aceptación de cambios Gráfico 9. Resultados de las entrevistas. Procedimiento de Documentación en los proyectos Gráfico 10. Resultados de las entrevistas. Registro de información de los proyectos Gráfico 11. Resultados de las entrevistas. Registro de las lecciones aprendidas Gráfico 12. Resultados de las entrevistas. Procedimientos de cierre de os proyectos... 56

14 xiii Resumen Ejecutivo Automatización Avanzada (AASA) es una empresa integradora de sistemas, que se dedica a la automatización de todo tipo de procesos industriales, dentro y fuera Costa Rica. Esta empresa está fuertemente respaldada por el Grupo GD ingeniería, grupo que tiene más de 17 años en Costa Rica, brindándole servicios al sector industrial del país. Este respaldo le ha servido para que una empresa tan joven, de tan solo 7 años, esté tan bien posicionada en el mercado. Para el año 2007, la empresa experimentó un cambio en su organización, y se crearon los departamentos de Ventas y Desarrollo de Proyectos. El Departamento de Ventas se encarga de toda la parte comercial de la empresa y cuando se logra colocar un proyecto en alguna industria, lo que sigue es hacer su transferencia al Departamento de Desarrollo de Proyectos. Este último departamento es el responsable del proyecto en su totalidad, desde el momento de la transferencia, hasta que termina. Debido al crecimiento acelerado de la empresa nunca se creó una metodología en la administración de proyectos; por el contrario, se generó un procedimiento que nació con el día a día y que está lejos de ser eficiente. Dado que la administración de proyectos no había sido la prioridad para la gerencia, esto ha generado grandes desperdicios de recursos, tiempo y costo. Finalmente, el perjudicado ha sido el cliente, quien ha manifestado su disconformidad debido a que los proyectos no se terminan igual, y por no obtener siempre la misma calidad. Con la conformación de los departamentos de Ventas y Desarrollo de Proyectos, la gerencia de AASA, ha podido asignar recursos para definir una metodología capaz de estandarizar el proceso de desarrollo de los proyectos y que esto ayude al cumplimiento de tiempos, de ahorro de costos, así como a la

15 xiv optimización de los recursos. De este modo, se busca solventar los problemas presentados y que tanto malestar han causado en los clientes de la empresa. El Objetivo General que se persiguió fue: Desarrollar una metodología de administración de los proyectos, dentro del Departamento de Desarrollo de Proyectos de Automatización Avanzada, para estandarizar la gestión de los mismos. Se espera que con esta metodología, se estandarice el manejo de los proyectos; para que se vea reflejado en un ahorro de costos, cumplimiento de tiempos y satisfacción de los clientes. Los Objetivos Específicos son: Analizar la situación actual, para determinar cuáles son las áreas hacia dónde se debe enfocar el desarrollo de la nueva metodología. Definir las fases de la metodología que se propone, para establecer la ruta de desarrollo. Desarrollar las herramientas y procedimientos que se requieran, para que se estandarice la gestión de los proyectos. Desarrollar un plan de implementación de la metodología en la Empresa, para definir cómo se empezará a utilizar esta nueva metodología. Los objetivos específicos permitieron obtener una serie de herramientas que al final ayudaron al desarrollo de la metodología que se alcanzó. Para lograr los objetivos propuestos, este trabajo se basó en el estándar del (PMI, 2004) y se adapto para solventar las carencias presentadas en el Departamento de Desarrollo de Proyectos de Automatización Avanzada. A su vez, para cada una de las herramientas que se crearon se utilizó información de administración de proyectos contenida en el PMBOK (PMI 2004), así como bibliografía relacionada al tema. La utilización de esta metodología no asegurará el éxito de los proyectos, sin embargo proveerá herramientas para que todos los proyectos sean monitoreados en todo momento durante su desarrollo, de modo tal que se

16 xv podrá identificar en qué momento se salen de lo planeado y de esta forma se puedan ejercer acciones adecuadas al presentarse un inconveniente. Por otro lado, se podrán observar mejores resultados en la aplicación de la nueva metodología, si se capacita al personal en el tema de la administración de proyectos. El hecho de someter, constantemente, a la metodología a un análisis por parte de todo el personal, colaborará a crear un ambiente de pertenencia, que sin duda, contribuirá a minimizar el rechazo al cambio que podría aparecer.

17 Capítulo I Introducción

18 2 1. Introducción 1.1 Antecedentes La empresa donde se desarrollará el presente trabajo es Automatización Avanzada. Esta empresa forma parte del grupo GD ingeniería, grupo dedicado al sector industrial desde hace más de 17 años. Dentro del grupo se encuentra uno de los Partners más grandes de Schneider Electric, que se dedica a comercializar productos eléctricos. Automatización Avanzada, es una empresa que ofrece servicios de automatización de procesos industriales, para todo tipo de industria dentro y fuera del país. Esta compañía trabaja por proyectos, tiene en el mercado 7 años y está en claro crecimiento. En la compañía existen dos departamentos bien definidos, el departamento de ventas y el departamento de desarrollo de proyectos. El área de ventas como su nombre lo índica se dedica a toda la labor comercial de la empresa desde, visitas a clientes, cotizaciones, diseño de los proyectos y captura de proyectos. Una vez que se ha capturado un proyecto, es trasladado al Departamento de Desarrollo; este departamento será el responsable de finalizarlo, con todas las implicaciones que esto conlleva. El trabajo de la tesina se va a implementar para el Departamento de Desarrollo de Proyectos, el cual cuenta con quince personas. 1.2 Problemática Debido al corto tiempo de la empresa en el mercado y al desconocimiento del tema de la administración de proyectos, no existe una metodología definida para esta administración. La metodología existente se ha creado con el tiempo, desarrollándose de forma empírica, en el lapso que se ha utilizado, se ha visto que presenta grandes deficiencias en todas las áreas de esta

19 3 administración de proyectos (costos, recursos humanos, tiempo, comunicaciones, entre otras). La forma de manejar los proyectos, le ha permitido a la empresa subsistir en el mercado, pero ha sido causante de proyectos con costos elevados, proyectos que no terminan en el tiempo estimado, así como clientes insatisfechos que es lo más nocivo para la institución. 1.3 Justificación Dado el crecimiento de la empresa, para el año 2007 se dio una reestructuración organizacional y se formó el Departamento de Desarrollo de Proyectos, lo que ha dejado abierta la posibilidad de estandarizar la forma en que se manejan los proyectos, dado que con esta nueva estructura de la compañía, es más fácil dedicar recursos para esta tarea. La labor del Departamento de Desarrollo de Proyectos, servirá para manejar un volumen elevado de los mismos, con la seguridad de que todos, puedan administrarse del mejor modo y al final terminen con éxito. Se espera que con esta metodología se estandarice el manejo de los proyectos y esto se vea reflejado en un ahorro de costos, cumplimiento de tiempos y satisfacción de los clientes. También de manera indirecta, esta metodología permitirá un aprovechamiento de los recursos, que al final de cuentas se resume en que los ingenieros podrán manejar más proyectos, al mismo tiempo esto contribuirá con el crecimiento que se ha venido dando en la organización. Al trabajar en el desarrollo de esta nueva forma de manejar los proyectos, conceptualizará aún más los conocimientos adquiridos durante la maestría. Otro beneficio obtenido a raíz del desarrollo de la metodología, será que se

20 4 obtendrá una forma de laborar que podrá ser implementada, con pequeños cambios, para cualquier organización. 1.4 Objetivos General: El objetivo general que se persigue es: Desarrollar una metodología de administración de los proyectos dentro del Departamento de Desarrollo de Proyectos de la Empresa Automatización Avanzada, para estandarizar la gestión de los mismos Específicos: Analizar la situación actual, para determinar cuáles son las áreas hacia dónde debe enfocarse el desarrollo de la nueva metodología Definir las fases de la metodología que se propone, para establecer la ruta de desarrollo Desarrollar las herramientas y procedimientos que se requieran, para que se estandarice la gestión de los proyectos Desarrollar un plan de implementación de la metodología en la Empresa, para definir cómo se empezará a utilizar esta nueva metodología.

21 Capítulo II Marco Teórico

22 6 2. Marco Teórico 2.1 Marco referencial o institucional El mercado de la Automatización de Sistemas Industriales, es relativamente nuevo. La primera incursión de una empresa a nivel nacional en este nicho de mercado, fue por los años 80 s. La Automatización de Procesos Industriales en el país, ha crecido de manera vertiginosa hasta el punto que hoy en día, las ventas relacionadas a este tipo de mercado, mueven millones de dólares al año. En este momento existen varias empresas dedicadas a prestar servicios de automatización en el sector industrial nacional. Sin embargo, son pocas las que tienen el prestigio y la confianza de los clientes. Automatización Avanzada (AASA), es una empresa Integradora de Sistemas, que presta servicios de automatización a todo tipo de industria dentro y fuera del país. Esta compañía forma parte de un grupo de empresas llamado GD Ingeniería, el cual fue fundado hace más de diez y siete años. Dentro de este grupo de empresas, se encuentra una de los distribuidores más grandes del país en lo que se refiere a material eléctrico, la cual representa las marcas de uno de los fabricantes eléctricos más prestigiosos del mundo, Schneider Electric. Automatización Avanzada inició operaciones hace siete años, esta empresa fue el proyecto de la gerencia del Grupo GD para dar respuesta a las grandes necesidades del mercado en el área de la automatización. Un estudio del mercado, permitió a los directivos constatar que existían insuficiencias por ser cubiertas, por lo tanto; la empresa Automatización Avanzada, tomó como tarea competir no sólo con las marcas que el consorcio empresarial representaba, si no, abarcar nuevas marcas y por consiguiente, mayor cantidad de productos. Por tal razón, se dice que la empresa es integradora de sistemas, pues sus

23 7 soluciones o diseño de los proyectos, no son basados en una sólo sello comercial, más bien, la idea es cumplir con las características técnicas y de funcionamiento requeridas, sin importar el fabricante utilizado para este fin. Lo cual es un valor agregado, que se les brinda a los clientes, pues siempre se busca ofrecer los mejores productos y los mejores precios, situación que no sería posible si se estuviera comprometido a representar una sola marca. Ser la empresa de automatización del grupo, le ha servido a AASA en gran manera, pues desde sus comienzos la confianza de los clientes fue total al enterarse de que se tenía el respaldo del grupo GD lo que indudablemente se convirtió en uno de los factores que más ha contribuido al crecimiento acelerado de la compañía. La empresa inició con una sola persona, para este momento ya cuenta con 21 empleados entre ingenieros y personal de apoyo. La empresa ha crecido constantemente desde que fue fundada,. Para el 2007 se realizaron grandes cambios a su estructura organizacional, con lo que se formaron los departamentos de Ventas y Desarrollo de Proyectos. El Departamento de ventas de Automatización Avanzada, se encarga de la parte comercial de la empresa, desde la cotización, hasta el cierre de los negocios con los clientes. Una vez que se ha logrado ubicar un proyecto en una empresa, este es trasladado al Departamento de Desarrollo de Proyectos, el cual tendrá la responsabilidad de la administración del proyecto, hasta su entrega final.

24 Gerencia Juan Carlos Departamento de Desarrollo Jefe Desarrollo Wilder Logística Asistente Administrativa María Fernanda Departamento Comercial Administradores de Proyectos Johan Dasaeth Johanns Jefe Ventas Juan Carlos Asesores de ventas Producción Jefe de Producción Carlos Programacion y Ejecución Jefe de programación Eddy Nelson Fabian Stephanny Dibujo Construcción y Ejecución Bodega Aplicaciones Especiales Pedro Carlos Alvaro Ulises Carlos Diego Leonardo Maikol Gustavo Freddy Figura 1. Diagrama Organizacional de Automatización Avanzada. 8

25 9 Actualmente, los proyectos que maneja la empresa AASA, se encuentran dirigidos principalmente al área de mantenimiento eléctrico de las Industrias. Esto por cuanto, en la mayoría de las empresas aunque existe un departamento de mantenimiento eléctrico, este tiene como fin asegurar el óptimo funcionamiento de los equipos eléctricos, ya sea con mantenimiento preventivo de la planta o con mantenimiento correctivo, que permita poder solventar los problemas y situaciones cuando se presenten. Esto genera que los proyectos de mejora o diseño en la parte eléctrica de la Industria, sean asignados a un proveedor externo para que se haga cargo de este tipo de tareas, debido a que resulta más rentable para las industrias, tener un proveedor que posea personal especializado, que gastar recursos en especializar a sus empleados en algunos equipos o procesos que no se utilizan o se modifican a menudo. Automatización Avanzada, posee el personal entrenado y los recursos necesarios para brindar a sus clientes servicios de calidad con tecnología de punta, que aseguran el óptimo funcionamiento de los sistemas, y permiten ofrecer una opción competitiva en el área de automatización VISIÓN Ser el punto de referencia en la industria para la solución de las necesidades de integración, control e información, dentro y fuera de la región. (AASA, 2007) MISIÓN Brindar soluciones de integración, control e información en procesos industriales con profesionales altamente capacitados, buscando la mejor relación Costo/Beneficio para que nuestro cliente obtenga una ventaja competitiva en el mercado. (AASA, 2007)

26 Teoría de Administración de Proyectos. Dado que la mayoría de autores que escriben sobre la administración de proyectos, basan sus estudios sobre el estándar del (PMI, 2004), la teoría que aquí se desarrollará no será la excepción, y estará fuertemente influida por este estándar Definición de proyecto Lo primero que se va a definir es, qué se entiende por proyecto. Esto servirá de referencia para comprender cuándo es, que realmente se está trabajando con uno. Según la guía del PMBOK (PMI, 2004) Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Sin embargo, además de ajustarse a la descripción anterior, si se afirma que algún proceso es un proyecto, éste deberá ajustarse a una serie de características, que a continuación se detallan: Debe ser Temporal: Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto, o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto, ya no exista y el proyecto sea cancelado. Productos, servicios y resultados: Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son: productos, servicios o resultados. La presencia de elementos repetitivos, no cambia la condición fundamental de único, del trabajo de un proyecto.

27 11 Elaboración gradual: La elaboración gradual, es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. Elaboración gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. (Chamoun, 2002) Coincide con lo que define el PMBOK (PMI, 2004), sin embargo, no le confiere mayor importancia a la característica que debe cumplir un proyecto de ser desarrollado gradualmente, pues asume que cumpliendo las características de ser temporal y único, la parte de ser gradual es simplemente una consecuencia. Por su parte (Guido y Clements, 2003) dentro de su definición de proyecto, no incluyen la temporalidad. Sin embargo, si la mencionan como un atributo. La definición que ellos presentan es: Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico, mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos. Algunos de los atributos que lo definen son: El proyecto tiene un objetivo bien definido. Un proyecto se lleva a cabo en una serie de actividades interdependientes. En un proyecto se echa mano de varios recursos para realizar las actividades. Un proyecto tiene un marco temporal específico. Un proyecto puede ser un esfuerzo único o de una sola vez. Un proyecto tiene un cliente. Un proyecto supone un poco de incertidumbre Sistemas de gestión de proyectos Según PMBOK (PMI, 2004), El sistema de gestión de proyectos, es el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos utilizados

28 12 para gestionar un proyecto. El sistema puede ser formal o informal, y ayuda al director del proyecto a gestionar de forma eficaz un proyecto hasta su conclusión. El sistema es un conjunto de procesos y de las funciones de control correspondientes, que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado. El plan de gestión del proyecto, describe cómo se va a usar el sistema de gestión de proyectos. El contenido del sistema de gestión de proyectos, variará dependiendo del área de aplicación, influencia de la organización, complejidad del proyecto y disponibilidad de los sistemas existentes. Las influencias de la organización conforman el sistema para ejecutar los proyectos dentro de esa organización: El sistema se ajustará o adaptará a cualquier exigencia impuesta por la organización Dirección de proyectos Según el PMBOK (PMI, 2004), la dirección de proyectos es: La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos, de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre; más adelante se hablará más en detalle de estos procesos. Los directores del proyecto a menudo hablan de una triple restricción alcance, tiempos y costos. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores.

29 13 (Chamoun, 2002) habla del triángulo de la triple restricción pero además le agrega a éste, el alcance del proyecto. Según (Guido y Clements, 2003) El proceso de administración del proyecto significa planear el trabajo y después, trabajar según el plan. La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitará y cuánto constará. El resultado de este esfuerzo, es un plan de línea base. Esta será de suma importancia, en el control del proyecto que se analizará más adelante Involucrados del Proyecto ( Stakeholders ) (UCI, 1999), indica que Los Stakeholder (involucrados) del proyecto son individuos u organizaciones que están activamente involucradas, o aquellos cuyos interés pueda ser negativa o positivamente afectado como resultados de la ejecución del proyecto o de su finalización exitosa. El equipo de proyecto debe identificar los stakeholders, determinar cuáles son sus expectativas y necesidades, y entonces, administrar e influenciar esas expectativas para asegurar el éxito del proyecto. La identificación de los stakerholders del proyecto es comúnmente difícil. Según (Ortegón, 2005), Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institución o empresa susceptible de tener un vínculo con un proyecto dado. El análisis de involucrados, permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos. Al analizar sus intereses y expectativa,s se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la oposición de aquellos con intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los indiferentes.

30 14 (Chamoun, 2002), indica que los involucrados son organizaciones y personas que serán afectadas o beneficiadas por el desarrollo del proyecto Proyecto exitoso Para (Chamoun, 2002) la triple restricción (costo-tiempo-calidad) permitirá al final de un proyecto, definir si éste ha sido desarrollado con éxito. Además agrega Los proyectos exitosos son los que logran mejorar todo lo que toquen a su paso, generando confianza e integridad. Según PMBOK (PMI, 2004), para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe: Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del proyecto y los planes, de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto. Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas, de los interesados. Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad. Según (UCI, 1999), El éxito en proyectos se alcanza cuando todos y cada uno de los cuatro factores críticos de éxito, de la administración de proyectos, es alcanzado. Cumplimiento de los alcances: que se obtiene cuando se logran los objetivos trazados y los productos definidos, con la calidad deseada, cubriendo las expectativas y requerimientos de todos los stakeholders. Cumplimiento del tiempo: que se obtiene cuando el cronograma establecido en la planificación del proyecto y la administración de sus cambios, es cubierto

31 15 sin desfases de ninguna clase. Cumplimiento de los costos se obtiene, cuando los productos y los objetivos son obtenidos, por medio del gasto de los recursos financieros presupuestados en la planificación del proyecto y en la administración adecuada de sus cambios. Cumplimiento de los objetivos organizacionales: Se logra por medio de la aplicación del concepto de alineamiento estratégico de cada proyecto, con los objetivos organizacionales. Ningún proyecto debe iniciar sin antes realizar su alineamiento, con el fin de que los objetivos y productos del mismo, aporten de una y otra manera a la consecución de los objetivos organizacionales. A su vez (UCI, 1999) indica, por qué fracasan los proyectos. Las principales razones por las cuales los proyectos fracasan en las organizaciones son: falta de apoyo de la gerencia, mala organización del proyecto, planificación inadecuada, falta de control en las actividades y tareas, expectativas inalcanzables por parte de los involucrados ( stakeholders ), Obsolescencia técnica (especialmente en sistemas de información), capacitación inadecuada del equipo del proyecto y del cliente final, ausencia de mentores (aquellos stakeholders que patrocinan el proyecto), criterios de terminación del proyecto mal definidos Ciclo de Vida de un Proyecto Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización, pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico, para usarlo en todos sus proyectos. Según el PMBOK (PMI, 2004) El ciclo de vida del proyecto, define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin

32 16 PMBOK (PMI, 2004) indica a su vez que la transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto, está definida por alguna forma de transferencia técnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto. Algunas organizaciones han establecido políticas que estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida único. Según PMBOK (PMI, 2004) Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen: Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, en qué fase se debe realizar el trabajo del arquitecto?) Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable? Quién está involucrado en cada fase ( por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño) Cómo controlar y aprobar cada fase? Según PMBOK (PMI, 2004) La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes: En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por alguna forma de transferencia de información técnica, o de componentes técnicos. El nivel de costo y de personal, es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.

33 17 El nivel de incertidumbre es el más alto, y por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos, es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito, aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto. El poder que tienen los interesados en el proyecto, para influir en las características finales del producto y en el coste final del proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el mismo. (Uriegas, 2003) indica que resulta conveniente, en la generalidad de los proyectos, dividir el proceso de ejecución en fases que respondan a una secuencia lógica y que faciliten el control de la tarea global. El objetivo de esta división es revisar en punto clave, el avance del proyecto, los recursos que se requieren para terminarlo, y la rentabilidad de la inversión. Debido a que las distintas fases abarcan el período total de ejecución, desde el nacimiento del proyecto hasta su muerte, el conjunto de ellas se denomina ciclo de vida del proyecto. A su vez (Uriegas, 2003) dice que, los proyectos en general, difieren en sus procesos de ejecución respectivos, por lo cual no puede definirse un ciclo de vida estándar para todos los proyectos. Según (Uriegas, 2003) Los resultados más significativos, del proceso de terminación de una fase del proyecto son: Asegurar que los trabajos de esta fase han sido realizados en su totalidad. Documentar en forma completa los entregables de esa fase. Describir en forma ordenada los problemas encontrados en la ejecución de esta fase. Los trabajos cuyos resultados no fueron totalmente satisfactorios, y las lecciones aprendidas.

34 18 Establecer conclusiones y recomendaciones respecto a la ejecución (o no ejecución) de las fases subsecuentes. Según (UCI, 1999), Se puede definir el ciclo de vida del proyecto como: Las cuatro fases secuenciales en el tiempo, a través de cualquiera de los pasos del proyecto, a saber: concepto, desarrollo, implementación y finalización Procesos de dirección de Proyectos El (PMI, 2004), ha identificado una serie de procesos de la dirección de proyectos, que han sido reconocidos como buenas prácticas para la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. El (PMI, 2004) indica que estos procesos han sido divididos en cinco grupos, y definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. Estos son: Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Grupo de Proceso de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el mismo. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto al plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas, cuando sea necesario, para cumplir con los objetivos del proyecto.

35 19 Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado. Y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. (Uriegas, 2003) indica, que la planeación, es un acto natural del Hombre, una forma de fijarse metas y de perseguirlas en forma ordenada y consciente. Cuando se emprende un proyecto, se tiene una visión de algo que se desea lograr, de una situación futura en la que una empresa pretende colocarse, para lo cual se toman ciertas decisiones iniciales y se traza un camino. Esto es, una previsión de acciones sucesivas que conduzcan a las metas buscadas. A lo largo de este camino, se irán tomando nuevas decisiones que respondan a las situaciones imprevistas. Según (Nokes y Greenwood, 2003) Un plan es una descripción de cómo pretendemos alcanzar un objetivo. Es frecuente utilizar la palabra plan, para referirse a una predicción de gasto o crecimiento, pero salvo que incluya una descripción, de cómo se va a lograr ese crecimiento, no es correcto utilizar el término en este sentido, en el contexto de la dirección de proyectos. Un plan no sólo afirma que vamos a hacer algo, sino que también explica cómo lo vamos a conseguir. (Nokes y Greenwood, 2003) indican que, el plan, es la vara de medir con la que se juzgarán los progresos. El plan está ahí para utilizarse en la gestión diaria del proyecto. Si la realidad no se ajusta al plan, entonces hay que actualizar el mismo, no abandonarlo. Las actualizaciones del plan que impliquen que el proyecto no alcance sus objetivos iniciales, en cuanto a fechas de culminación o rendimiento, implican que hay que volver a aprobar el proyecto antes de seguir adelante puesto que esta nueva información puede alterar la prioridad del proyecto para obtener recursos y financiación.

36 20 Según (Gido y Clements, 2003), en lo que respecta al seguimiento y control, mientras se está realizando el proyecto, es necesario supervisar el avance para asegurar que todo vaya según el plan. Esto incluye medir el progreso real y compararlo con el planeado. Para medir el avance real, es importante mantener al día, cuáles actividades ya se han iniciado y/o terminado. Si en cualquier momento del proyecto la comparación del avance real, con el programado muestra que se está retrasado con respecto al plan, que se está excediendo el presupuesto o que no se cumple con las especificaciones técnicas, es necesario llevar a cabo acciones correctivas, para hacer que el proyecto esté de nuevo de acuerdo a lo planeado. Según (Stoner, 1995) Una buena definición de control administrativo dice que se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. No obstante, el control es un concepto más general, uno que también ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la eficacia de su planeación, su organización y su dirección, y a tomar medidas correctivas cuando sea necesirio. (Stoner, 1995) indica que en apariencia, el diseño de un sistema de control es un proceso sencillo. Sin embargo, en la práctica, los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan sistemas de control, que deben ofrecer retroalimentación exacta, de manera oportuna y barata, que le resulte aceptable a los miembros de la organización. La mayor parte de estos problemas tienen su origen en las decisiones sobre qué habrá de controlarse y con cuánta frecuencia se debe medir el avance. Cuando se intenta controlar demasiados elementos de las operaciones, de manera excesivamente estricta, los empleados se pueden molestar y desmoralizar, sus administradores se pueden frustrar y se perderá valioso tiempo, energía y dinero.

37 21 Según (Uriegas, 2003), la función de control, tiende a asegurar que los resultados del proyecto cumplan con los objetivos y especificaciones establecidos. El proceso respectivo se basa en las siguientes tres premisas. La existencia de una meta por alcanzar, o de una norma por cumplir, expresada como criterio específico y medible. La medición de los resultados del trabajo, y su comparación con la meta o la norma. La corrección oportuna de las desviaciones, con objeto de llegar a la meta con una desviación final aceptable. Se dice que un buen control, detecta los errores e impide que éstos se repitan, pero que un control excelente, evita los errores o desviaciones, actuando antes de que estos ocurran. Aquí parece haber un contrasentido, pues, cómo es posible evitar las desviaciones cuando aún no se conocen? La respuesta es, que el camino hacia una meta distante debe marcarse con metas intermedias, suficientemente próximas unas de otras para que la desviación observada en alguna de ellas sea pequeña, en términos relativos, y pueda compensarse o corregirse en los tramos correspondientes a las metas sucesivas. Según (Uriegas, 2003) hay diez exigencias en un sistema de control adecuado, las cuales se refieren a los controles, es decir, los instrumentos que se utilizan para ejercer este control. A continuación se presentan estas diez exigencias, con aplicación especial a los proyectos. Los controles deben reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad, Los controles deben indicar rápidamente las desviaciones, Los controles deben mirar hacia el futuro, Los controles deben señalar las excepciones en los puntos estratégicos, Los controles deben ser objetivos,

38 22 Los controles deben ser flexibles, Los controles deben reflejar el modelo de organización, Los controles deben ser económico, Los controles deben ser comprensibles, Los controles deben indicar acciones correctivas. En lo que respecta al cierre, según (Gido y Clements, 2003) el propósito de terminar apropiadamente un proyecto, es aprender la experiencia ganada en el mismo, con el fin de mejorar el desempeño en el futuro. Por tanto, las actividades relacionadas con la terminación del proyecto, se deben identificar e incluir en el plan de línea base, no se deben manejar simplemente como ideas espontáneas posteriores. Estas actividades pudieran incluir, organizar y archivar los documentos del proyecto, recibir y hacer los pagos finales y realizar reuniones de evaluación posteriores a la terminación del proyecto, tanto dentro de la organización del contratista, como en la del cliente. La fase de terminación se inicia, cuando se completa la realización del proyecto y el cliente acepta el resultado Áreas de Conocimiento La guía para administración de proyectos del PMBOK (PMI, 2004) está dividida en 44 procesos que se desarrollan dentro de nueve áreas del conocimiento. Estas áreas son: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costo del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto y Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

39 23 Para el proyecto que se va trabajar, se van a utilizar las áreas de la Integración, Alcance, Tiempo, Costo y las Comunicaciones. A continuación se describen cada una de ellas Gestión de la Integración del Proyecto El área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto, incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar, los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. PMBOK (PMI, 2004), explica que la integración, en el contexto de la dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas, de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en "polémicas críticas" y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Desarrollar el acta de constitución del proyecto, que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar, que ofrece una descripción del alcance de alto nivel. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar, todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Ejecutar el trabajo definido en el plan de "gestión del proyecto", a fin de lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del mismo. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un

40 24 proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto. Control Integrado de Cambios: Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y controlarlos en los productos entregables y en los activos de los procesos de la organización Gestión del Alcance del Proyecto PMBOK (PMI, 2004), muestra que la Gestión del Alcance del Proyecto, incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo y solo el trabajo requerido, para completar los proyectos satisfactoriamente. La gestión del alcance del proyecto, se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. Planificación del Alcance: Crear un plan de gestión del alcance del proyecto, que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la Estructura del Desglose del Trabajo (EDT) Definición del Alcance: Desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del mismo. Crear EDT: Subdividir los principales productos entregables y el trabajo del proyecto; en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Verificación del Alcance: Formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto. Control del Alcance: Controlar los cambios en el alcance del proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto PMBOK (PMI, 2004), habla de que la gestión del Tiempo del Proyecto, incluye los procesos necesarios, para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.

41 25 Definición de las Actividades: Identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas, para producir los diferentes productos entregables del proyecto. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. Estimación de Recursos de las Actividades: Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. Estimación de la Duración de las Actividades Estima la cantidad de períodos laborales, que serán necesarios, para completar cada actividad del cronograma. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias y la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma, para crear el "cronograma del proyecto". Control del Cronograma: Controla los cambios del cronograma del proyecto Gestión de los costos del Proyecto PMBOK (PMI, 2004), muestra que la gestión de los Costos del Proyecto, incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y el control de costos, de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. Estimación de Costos: Desarrollar una aproximación de los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Preparación del Presupuesto de Costos: Sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo, a fin de establecer una línea base de coste. Control de Costos: Influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.

42 Gestión de las comunicaciones del Proyecto Según PMBOK (PMI, 2004) la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, es el Área de Conocimiento; que incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final, de la información del proyecto en tiempo y forma. PMBOK (PMI, 2004) indica que, los Procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, incluyen lo siguiente. Planificación de las Comunicaciones: determinar las necesidades de información y comunicación de los interesados en el proyecto. Distribución de la Información: Poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda. Informar el Rendimiento: Recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y proyecciones. Gestionar a los Interesados: Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos. Según (UCI, 1999), La comunicación involucra el intercambio de información. El emisor es responsable de hacer que la información sea clara, y completa, no ambigua, de manera que el receptor pueda recibirla correctamente. El receptor es responsable de asegurarse que la información que recibió es completa, y que es entendida correctamente. La Comunicación tiene muchas dimensiones. Escrita y oral, escuchada y hablada. Interna (dentro del proyecto) o externa (al cliente, al medio).

43 27 Formal (reportes, presentaciones) e informal (memos, conversaciones, etc.). Vertical (hacia arriba y hacia abajo en la organización) y horizontal (entre iguales). La comunicación brinda los ligámenes críticos entre la gente, las ideas y la información y necesarios para alcanzar el éxito. Todo el recurso debe estar preparado para enviar y recibir comunicaciones en el lenguaje del proyecto. Según (Nokes y Greenwood, 2003), los miembros del equipo del proyecto, no son los únicos interesados en el proyecto. El patrocinador, la junta de programas, los directores de los demás proyectos que están aguardando a que les proporcione sus recursos, las diversas partes interesadas y, por supuesto, los usuarios que están ávidos por saber cómo van las cosas. Habrá que informar a algunos de estos contactos de vez en cuando, según sea necesario, pero por regla general, los informes deben seguir el patrón establecido Metodología de administración de Proyectos Según PMBOK (PMI, 2004), una metodología para la planeación del proyecto, es cualquier aproximación estructurada que se usa para guiar el "equipo de administración de proyecto", durante su desarrollo. Puede ser tan simple, como formas estándar pre-impresas (ya sean de papel o electrónicas, formales o informales) o tan compleja como una serie de situaciones requeridas. La mayoría de las metodologías para planeación de proyectos hacen uso de una combinación de herramientas duras, tales como software de administración de proyectos, y herramientas blandas, tales como comités facilitadores e iniciadores.

44 28 (Chamoun, 2002), dice, en relación con la metodología de proyectos que es más efectivo administrar nuestros proyectos, con orden y rendición de cuentas, que manejar el enfoque de "informar con soluciones sobre la marcha". Este autor afirma, además, que la cultura de la administración de proyectos está al alcance de muchas personas y organizaciones, por lo que no tiene sentido manejar improvisadamente nuestros proyectos, cuando es posible llevarlos a cabo con orden, capitalizando muchos de sus beneficios. También indica que: Manejar los proyectos con un enfoque profesional y práctico, como el propuesto en la metodología de Administración de Proyectos, que presenta en su libro, orientado a prever en vez de improvisar, nos permite predecir con mayor exactitud los resultados, a través de monitorear integralmente todos los factores que afectan un proyecto, ejerciendo soluciones a tiempo y comprometiendo al equipo, en un esquema de orden. (Chamoun, 2002) señala que las metodologías de administración de proyectos, son aplicables a la mayoría de los proyectos, independientemente, de su complejidad o del tipo de industria. Por ejemplo, todo proyecto requerirá un Charter que documente la misión por cumplir, un Plan del Proyecto que incluya las estrategias para lograr nuestros objetivos, así como herramientas para ejecutar, controlar y concluir, ordenadamente, el desarrollo de los trabajos. Posteriormente, agrega que, para el caso de empresas, una metodología de administración de proyectos, facilita el estandarizar la forma de administrar proyectos a través de todos los departamentos de la organización, ya que se logra un léxico común al aplicar los mismos principios básicos y adaptar las herramientas según la complejidad de cada proyecto.

45 29 (Pablo Lledó, 2007) explica que las técnicas de administración de proyectos, están demostrando que son la forma más eficiente para gestionar proyectos cuando existen restricciones de costos, tiempo y recursos. Mediante la aplicación de estas técnicas, los proyectos podrán manejarse dentro del presupuesto y completarse en tiempo y forma. (Pablo Lledó, 2007) agrega que aunque el proceso de administración general y la administración de proyectos tienen algunas similitudes, no debemos confundirlos, pues se basan en "supuestos" diferentes. Mientras que el proceso de administración está pensado como un sistema de gestión de una organización, cuya duración es extensa y desconocida; la administración de proyectos se orienta, fundamentalmente, a gestionar emprendimientos de carácter finito y con objetivos específicos, los que una vez cumplidos, determinan su finalización. El anterior autor afirma; que tanto la administración general, como la administración de proyectos, se nutren de la planificación, organización, dirección de recursos humanos y materiales, y de la ejecución y control de los planes para lograr los objetivos. (Gido y Clements, 2003) indican que las formas y tipos de proyectos son de lo más diversos. Algunos son pequeños y bien definidos, otros son grandes y complejos. Sin importar el tipo de proyecto que uno deba realizar, si no aplica correctamente los conceptos de la administración de proyectos, crecerá el riesgo de no terminarlo a tiempo y de rebasar, con mucho, el presupuesto. Detrás del éxito o del fracaso de un proyecto, encontramos un elemento de capital importancia: la administración de proyectos. Todos los proyectos exigen una buena planeación, programación, organización, trabajo de equipo, comunicación y liderazgo.

46 30 (Gido y Clements, 2003) concluyen, que gracias a que muchos de los procesos incluidos en la dirección de proyectos son repetitivos, a medida que un equipo de dirección de proyectos, conoce más en profundidad uno de ellos, el equipo puede luego dirigirlo con un mayor nivel de detalle. Esta particularidad es de suma importancia cuando se busca especializar personal en el manejo de los proyectos, pues aunque todo proyecto es único, contiene particularidades que permiten establecer una metodología de trabajo que al final permita a los directores de proyectos la administración de los mismos con gran facilidad Beneficios de utilizar una Metodología de Administración de Proyectos. (Gido y Clements, 2003) argumentan que el beneficio definitivo de poner en práctica técnicas de administración de proyectos, es tener un cliente satisfecho; tanto si usted es el cliente de su propio proyecto, por ejemplo, remodelar un sótano, como si lo es una empresa (contratista), a quien un cliente le paga para realizar un proyecto. El completar el alcance total de proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto; proporciona una gran sensación de satisfacción. Para un contratista significa, que puede llevarlo en el futuro a negocios adicionales, con el mismo cliente o a nuevos negocios recomendados por clientes previamente satisfechos. Si usted es el gerente del proyecto, tiene la satisfacción de haber dirigido un esfuerzo de "proyecto exitoso". También ha resultado de obtener mayores oportunidades de carrera. Si usted es miembro de un equipo de proyectos que completó con éxito un proyecto, siente la satisfacción de encontrarse en un equipo ganador. No solo contribuyó al éxito del proceso, sino que también,

47 31 probablemente, amplió sus conocimientos a proyectos futuros, más complicados. Si está interesado, con el tiempo, al administrar proyectos, se encontrará en una posición de tomar responsabilidades de proyectos adicionales. (Chamoun, 2002) propone los siguientes beneficios, como los principales de utilizar una metodología en administración de proyectos Mayor cumplimiento de expectativas de todos los involucrados. Mejor predicción de resultados y mejor manejo de riesgos. Buenas relaciones en el largo plazo, con los involucrados en el proyecto. Información veraz y oportuna. Estandarización de procedimientos. Capitalización de aprendizajes. Menor tiempo de respuesta. Menor tiempo de inducción, para los nuevos miembros del equipo. Mejoras en la calidad. Menor burocracia. Mayor integración dentro de, y entre los equipos. Menor tiempo de ejecución. Ahorros en costo. Mayor compromiso con los resultados. Atención expedita a clientes y proveedores. Mayor facilidad para solucionar los problemas. Mayor claridad en la rendición de cuentas

48 Capítulo III Marco Metodológico

49 33 3. Marco Metodológico Para este trabajo se tomó como base el estándar para la administración de proyectos del (PMI, 2004) y se adaptó a las necesidades que la empresa requiere para el manejo de los proyectos. En este apartado se desarrollan las respuestas para las siguientes incógnitas: Cuales técnicas, herramientas, métodos e instrumentos, se aplicaron para obtener los entregables que se han definido? Cómo se aplicaron las herramientas, métodos e instrumentos? Cómo se procesó y analizó la información generada con las técnicas y herramientas? En este trabajo, muchos de los entregables son iguales pero ubicados en las distintas áreas de conocimiento, por ejemplo, el entregable de la elaboración de plantillas. Por tal motivo, esta sección se desarrolló de manera general para todos los entregables. 3.1 Fuentes de Información La fuente de información es el lugar donde se encontraron los datos requeridos, que posteriormente se convirtieron en información útil para la investigación. Según (Ortegón, 2005), la recopilación de información debe obedecer a algunos criterios, de tal forma que ésta sea confiable, oportuna y eficiente, para quien la utiliza. Algunos de estos criterios son:

50 34 Selectivo. Significa recoger únicamente datos que son verdaderamente pertinentes. No se debe recoger información "interesante", pero que no esté ligada al resultado que se está buscando. Guiado hacia resultados: Todos los datos que se recogen tienen que ver con los resultados (componentes, propósito, fin) que se está buscando. No recoger información sobre actividades. Efectivo en costo: Significa utilizar la menor cantidad de recursos para cumplir el objetivo. Hay varias maneras de recoger datos, pero unas son más económicas, rápidas y efectivas que otras. La idea es recoger la información a un costo mínimo. Imparcial. Significa que la información debe tener el menor sesgo posible. Replicable. Es el sentido que otros puedan utilizar los mismos métodos y llegar a resultados comparables. También significa, que los que recogen datos en varios lugares y en tiempos diferentes, utilizan métodos consistentes (iguales). Específico: Tiene que ver con selectivo. Los datos se aplican, específicamente, al resultado que se quiere medir. Debe haber una desagregación adecuada de la información: esto está relacionado también con los costos y la pertinencia de la información. Oportuno: Los datos tienen que ser oportunos, para que sirvan para la toma de decisiones. Para algunos indicadores, los datos serán a nivel anual, mientras que para otros podrán recogerse mensualmente o semestralmente, esto depende de quién necesita la información o para qué se necesita la información. Ahora bien, para aplicar los criterios antes descritos, se hizó uso del juicio de expertos, que consiste en tomar el parecer a las personas que tienen la mayor experiencia. Más adelante, se describe el juicio de expertos con mayor detalle;

51 35 es importante estudiarlo, detenidamente, pues este método de evaluación fue utilizado para el desarrollo de todas las herramientas presentes en la metodología creada. En cuanto a la metodología que se implementó, se obtuvo la información de distintas fuentes: Fuente Primaria Este tipo de información es la que posee el personal de la empresa, por tal motivo, se utilizó el método de la observación y entrevista con el fin de obtener material para la nueva metodología. Se buscaron las principales carencias de la forma en que se manejan los proyectos, y a su vez, se recopilaron las ideas para la metodología creada. (Ortegón, 2005), indica que las entrevistas son muy útiles cuando se desea obtener información de los beneficiarios directos. Se pueden hacer individualmente o en grupos, dependiendo de los temas por cubrir. Puede ser deseable obtener cierto tipo de información oral de una colectividad, pero en casos de confidencialidad, tiene que hacerse individualmente. Este método puede ser costoso en tiempo y recursos humanos; además, es susceptible de sesgo por parte del entrevistador. Por otra parte, provee acceso directo a los beneficiarios y puede ofrecer información que no es posible obtener con otros métodos. En las entrevistas se pueden usar varios métodos juntos, lo cual permite observar si se consigue la misma información y tiende a elevar el nivel de confianza por ser participativo Fuente Secundaria Este tipo de información es la que se encuentra en documentos. Actualmente, en la empresa existe un registro de los proyectos que se han realizado. Se hizo

52 36 uso de este material para crear las plantillas que se necesitan, pues de estos registros, se obtuvo parte de la información. Ver apartado revisión documental de expedientes de proyectos Fuentes Documentales Las fuentes de investigación que se utilizaron son: Investigación mixta En lo que se refiere a la parte de fuentes de investigación, este trabajo se realizó utilizando las fuentes de investigación documental, y las fuentes de investigación de campo, por lo que finalmente, se utilizó "investigación mixta". En la parte documental, se recopilaron datos de los registros de proyectos que ya se han realizado. Mientras que en la investigación de campo, debido a que realmente no existe una metodología formalmente definida, se necesitaron utilizar herramientas, como la observación histórica y las entrevistas. Se trabajó con el personal del departamento que corresponde a los ingenieros de proyectos. 3.2 Métodos de Investigación El método es la ruta que se sigue en las ciencias, propuesto. (Eyssautier, 2002) para alcanzar un fin En este trabajo se utilizaron los siguientes métodos: Método Analítico-Sintético: Para descomponer el proceso actual de administración de proyectos, y de esta forma, trabajar cada parte por separado (tiempo, costo, seguimiento-control) y

53 37 luego unirlos todos en la metodología de administración de proyectos, que se creó Métodos particulares y específicos Método de observación directa Este método se utilizó debido a que, al formar parte del grupo de desarrollo de proyectos de la empresa, se pudieron realizar estudios de campo Método de observación por encuesta En cuanto a los cuestionarios (Ortegón, 2005) afirma que se utilizan también para recoger información personal. Es posible alcanzar a un mayor número de personas, pero normalmente están limitados a respuestas de sí /no o respuestas muy breves. Además, normalmente, no son aleatorios en el sentido de que solamente las personas auto seleccionadas participan; puede haber problemas en poblaciones analfabetas. Típicamente, es un método más económico que los otros, pero el procesamiento de los cuestionarios puede ser costoso. Al grupo de ingenieros del Departamento de Desarrollo, se les sometió a un interrogatorio, invitándoles a contestar una serie de preguntas estructuradas en un cuestionario escrito y previamente preparado. Este cuestionario contiene las preguntas, que arrojaron la información necesaria para la metodología que se desarrolló. (Ver apartado Entrevista) 3.3 Evaluación de la información Según (Ortegón 2005) en la medida que se utilicen más indicadores, se combinen métodos cualitativos y cuantitativos, se usen técnicas de recopilación

54 38 que promuevan la participación de los involucrados y se capacite a los recopiladores de información, así como a quienes la van a analizar, se puede mejorar, en lo posible, la calidad de la información. Veamos cada una de estas recomendaciones. Una de las mejores maneras de mejorar la calidad de la información es usar más de un indicador para monitorear un objetivo, lo cual permite cruzar información y ayuda para asegurar que los resultados son atribuibles al proyecto. El problema es el costo. Combinar datos cuantitativos con información cualitativa puede facilitar un mejor análisis de los cambios ocurridos. Esto permite explicar, a través de la información cualitativa, algunos de los resultados que se obtienen con los datos cuantitativos. Esto significa que se combinan datos numéricos con opiniones. Métodos participativos, como ya dijimos, son muy útiles para obtener reacciones de los beneficiarios. La participación de beneficiarios eleva el nivel de compromiso (o sentido de pertenencia) de los involucrados. Por último, capacitar a los que participan en la recolección de información puede tener un gran impacto en la calidad de los datos. Los encuestadores y entrevistadores deben conocer bien sus trabajos y practicar métodos para reducir sesgo. 3.4 Técnicas y Herramientas de Investigación A continuación, se citarán las técnicas y herramientas que se utilizaron para alcanzar los objetivos propuestos de este trabajo.

55 Juicio de Expertos Para evaluar la información que se recopiló, se utilizó la experiencia de las personas que tienen mayor tiempo desarrollando proyectos, dentro de la empresa: Automatización Avanzada. El investigar y documentar de una forma acertada la experiencia de quienes manejan los procesos actuales de administración de proyectos, ayudó a obtener propuestas importantes para la metodología que se implementó. También se aplicaron encuestas a los ingenieros del departamento, con el fin de que ellos también aportaran información para la nueva metodología Plantillas Esta herramienta es la que ayuda a la estandarización y a la documentación de procesos, ya que son de fácil uso y entendimiento. Esta se utilizó en todos los temas que abarca la metodología creada. Se hizo uso de la documentación recopilada de administración de proyectos, para escoger las plantillas existentes en el estándar del (PMI, 2004) de cada una de las áreas del conocimiento, que mejor se adapten a las necesidades del Departamento de Desarrollo de Proyectos; además, se proponen nuevas plantillas para los temas que son muy particulares dentro del citado departamento. Para el desarrollo de las plantillas, la información se obtuvo de las fuentes mencionadas (fuentes de información). Para la elaboración de las plantillas, se utilizó la siguiente información. Ciclo de Vida de los Proyectos: De acuerdo con el ciclo de vida de los proyectos se obtiene la información para cada una de las etapas.

56 40 Juicio de experto: Se consultó a las personas con más experiencia en desarrollo de proyectos, con el fin de que den sus puntos de vista respecto de la información recopilada, así como nuevas propuestas. Software: Permitió la elaboración de las plantillas y el procesamiento de los datos utilizando el Microsoft Excel, Msproject, Microsoft Word Software de computación Los programas de cómputo son una valiosa herramienta, pues poseen la posibilidad de generar documentación completa de forma sencilla y que permitan generar gran cantidad de información, que de no utilizarse esta herramienta sería tediosa su obtención. Para este trabajo, se utilizó el Msproject como programa base para la generación de las plantillas. Por otro lado, se hizo uso del Microsoft Excel, así como el WBS del Chart Pro. Utilizando estas herramientas de cómputo, fue posible generar reportes que ayudaran a la gestión de las comunicaciones; así como servir de herramientas de seguimiento y control Diagrama de flujo Diagrama de flujo es la representación, en formato, del diagrama de los datos iníciales, medidas de un proceso y resultados de uno o más procesos dentro de un sistema. Los diagramas de flujo son indispensables para mostrar a los miembros del equipo de desarrollo de proyectos, de una manera gráfica, los procesos de la metodología implementada. Se utilizó esta herramienta para facilitar la asimilación y seguimiento de la metodología propuesta. Para definir los pasos del diagrama de flujo, se usó el Juicio de Expertos (Ver apartado 4.4 Procedimiento de Manejo de Proyectos).

57 Mapa Mental (Chamoun, 2002) indica que el mapa mental, sirve para apoyar la definición de los proyectos, permite el análisis de entregables y tareas, apoya la toma de decisiones, permite una visión global y asigna, claramente, prioridades. (Chamoun, 2002) agrega, además, que esta herramienta se utiliza durante el bosquejo de ideas a lo largo del proyecto, para elaborar documentos como: Charter, expectativas, definición de entregables, WBS, entre muchos otros. Esta herramienta se utilizó en todas las secciones de este trabajo, ya que permitió conceptualizar los temas sobre los que se trabajó. Se utilizó especialmente para el desarrollo de los cronogramas y en la toma de decisiones cuando se utilizó el juicio de expertos Estructura de División del Trabajo (EDT) Según (Gido-Clements, 2003), una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es determinar qué elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar para lograrlo. Esto requiere elaborar una relación de todas las actividades. Hay dos enfoques para preparar esta relación. Uno es hacer que el equipo del proyecto prepare la relación de actividades mediante una tormenta de ideas. Este enfoque es apropiado para proyectos pequeños; sin embargo, para proyectos más complejos, es difícil desarrollar una lista amplia de actividades sin olvidar algunas partidas. Para estos proyectos, un enfoque mejor es crear una estructura de división del trabajo (EDT). (Gido-Clements, 2003) expresan que la EDT, divide un proyecto en piezas o partidas manejables, para ayudar a asegurar que se identifiquen todos los elementos que se necesiten para completar el alcance del trabajo del proyecto.

58 42 Es un árbol jerárquico de partidas de trabajo que logrará o producirá el equipo durante el proyecto. El logro o la producción de todas estas partidas, constituye la terminación del alcance del trabajo del proyecto. (Nokes y Greenwood, 2003) muestran que, para el conjunto de la empresa suele ser suficiente, el saber cuántos días de cada semana ha dedicado una persona a cada proyecto. En el proyecto, puede resultar útil descomponer estos tiempos en tareas individuales para que se pueda hacer un seguimiento de los progresos por tarea. Esta herramienta ayudó a definir las actividades del cronograma base, para el desarrollo de los proyectos. Se utilizó esta herramienta para desglosar de forma detallada, las actividades que son constantes en todos los proyectos que maneja el Departamento de Desarrollo de Proyectos de AASA. Para poder encontrar las actividades que definen la EDT se recopiló información de los registros de proyectos existentes, y también se utiliza el juicio de expertos, para aportar información así como para la evaluación del material recopilado Diagrama de Gantt (Gantt Chart) Esta herramienta fue desarrollada por Henry L. Gantt durante la Primera Guerra Mundial. Es una representación gráfica de las actividades a través del tiempo. Este diagrama es fácil de interpretar pero es difícil de actualizar, puesto que no representa interrelaciones o dependencias entre actividades, programación de costos o recursos. En esta investigación, se utilizó como base para generar la plantilla para el Cronograma Estándar de los Proyectos. Con la plantilla generada será posible, que los ingenieros del departamento, puedan hacer seguimiento y control de los proyectos.

59 43 (Nokes y Greenwood, 2003), dicen que una vez identificadas las tareas y lo que se tardará en realizarlas, es relativamente sencillo añadir cierta información sobre la secuencia en que deben producirse las tareas, así que podremos hacernos una idea de cuánto tiempo hará falta para completar el proyecto. Para cada tarea se identifican las demás tareas que aportan factores productivos y que, por lo tanto, deben finalizarse antes de que se pueda iniciar esta tarea. La cadena de tareas dependientes, nos da una primera indicación de cuánto durará el proyecto. Este trabajo es lo que da paso al diagrama de Gantt. (Nokes y Greenwood, 2003), agregan que los diagramas de Gantt son tanto una herramienta de planificación de proyectos, como una herramienta de seguimiento de los progresos La curva S (UCI, 1999) indica que la curva S puede ser brevemente descrita, como el total progresivo acumulado del nivel de esfuerzo requerido (o experimentado), durante el curso del ciclo de vida del proyecto. Como tal, provee una técnica poderosa para la administración del control y para la planificación de los proyectos. Los únicos costos variables en los proyectos que maneja la empresa Automatización Avanzada, son los relacionados al personal asignado al proyecto. Se implemento una plantilla utilizando la Curva S, para controlar los costos de forma indirecta.

60 Objetivos Fuentes de Información Primaria Secundaria Documentales Técnicas y herramientas Métodos de investigación Evaluación de la Información Analizar la situación actual, para determinar cuáles son las áreas adónde debe enfocarse el desarrollo de la nueva metodología Definir las fases y los responsables, para la metodología que se propone. Desarrollar las herramientas y procedimientos que se requieran para que se estandarice la gestión de los proyectos. Personal de la empresa. Ingenieros Clientes Registro de Proyectos Realizados. Encuestas Registro de proyectos realizados Revisión de correspondencia, facturas de cobro, cotizaciones entre otros. PmbooK Juicio de Expertos. Encuestas Software de cómputo Entrevistas Juicio de expertos Programa de proyecto Sistema de Control de Cambios. Estructura de división del trabajo Curva S Software de cómputo Plantillas Software de cómputo Diagramas de flujo Matriz de comunicación Lecciones aprendidas Diagrama de Gantt Investigación mixta. Observación Directa Método de Observación por encuesta. Analítico-Sintético Investigación mixta. Cruce de información Método cuantitativocualitativo Métodos participativos Capacitaciones respecto del trabajo a desarrollar. NA Tabla 1. Resumen Marco Metodológico 44

61 Capítulo IV

62 46 4. Desarrollo: Metodología para administración de proyectos, del Departamento de Desarrollo, de la compañía Automatización Avanzada 4.1 Análisis de la situación Actual Para determinar la situación actual y determinar las principales carencias en el manejo de proyectos, así como definir dónde debería centralizarse la metodología que se propone en este trabajo, se recurrió al método de la entrevista, junto con el estudio de la documentación existente, de los proyectos finalizados en Automatización Avanzada Entrevista La entrevista, fue aplicada al personal en general de la empresa, se tomaron las opiniones de 10 personas que incluyeron 2 empleados del departamento de ventas y al gerente general. Las preguntas fueron divididas por tema de forma que se pudiera revisar cada una independientemente, y analizar si existía la necesidad de desarrollo de una herramienta que ayudara a fortalecer el manejo de los proyectos. Las preguntas utilizadas en la entrevista se encuentran en la sección de apéndices. (Véase anexo 8) Los resultados obtenidos se muestran a continuación: Manejo General de proyectos 100% de los entrevistados, manifestaron que en relación con manejo de los proyectos no existe un procedimiento estándar que defina el cómo deberían de realizarse. Esto se refleja en algunas de las múltiples respuestas en la entrevista realizada. Dado que cada uno de los colaboradores del proyecto gestiona sus actividades de manera empírica, basándose en su experiencia, lo cual genera que no se puedan sentar las responsabilidades de cada uno de los integrantes del departamento inclusive muchas personas no tienen noción

63 47 de los procesos bajo a cargo, creando una sensación de que las tareas se realizan en forma de recargo. También se mencionó el tema de que, para el personal nuevo, se hace más fácil adaptarse a la empresa si se tuviera un procedimiento establecido y documentado, pues esto les permitiría amoldarse de una forma más sencilla a la cultura organizacional de la empresa. Manejo General de proyectos 0% Tiene un procedimiento No Utiliza ningún Procedimiento 100% Gráfico 1. Resultados de entrevista. Manejo de los proyectos Manejo de tiempos en los proyectos El 100 % de los entrevistados coincidió en utilizar un cronograma Gantt, para el manejo de los tiempos; sin embargo, todos manifestaron que no se tiene estandarizado el procedimiento para confeccionarlo, ni las tareas que deberían aparecer en este diagrama. De esta forma un 30% utilizan el Excel, como herramienta de desarrollo del cronograma y el otro 70% utiliza el MS Project. Así mismo, el 90% manifestó que utilizan este cronograma solamente al inicio del proyecto pero que no se le da el seguimiento en el transcurso del desarrollo, y que al final, nunca coinciden los tiempos estimados con los reales. Como nota importante, el 100% reconoció la necesidad de crear un

64 48 cronograma estándar, a manera de machote, donde aparecieran las tareas que deberían desarrollarse en un proyecto, de modo que no se dé la necesidad de tener que establecerlas cada vez que tienen un nuevo proyecto; además, se reconoce la necesidad de buscar un método que permita darle seguimiento al proyecto, sin tener que invertir mucho tiempo en esto. Manejo del Tiempo en los proyectos 0% 100% Utilizan otra herramienta Utilizan los diagramas de Gant Gráfico 2. Resultados de la entrevista. Herramienta utilizada en el manejo de los proyectos. Manejo del tiempo en los proyectos 30% 70% Utilizan Excel Utilizan MSProject Gráfico 3.. Resultado de la entrevista. Utilización de software en el manejo de los tiempos en los proyectos

65 Manejo de costos en los proyectos En cuanto a los costos, el 100% de los entrevistados manifestó no tener herramientas para el control de los procesos que se llevan a cabo. Todos basan su control enfocándose en lo relativo a los costos que se estimaron al inicio del proyecto, pero el 0% le da un seguimiento en el desarrollo. El motivo que se señala como importante para crear un procedimiento de control de costos, es el hecho de poder obtener recursos adicionales más fácilmente en el caso de que se requiriera durante el proyecto. Así mismo se señaló la importancia de poder estimar de una forma real, el éxito del proyecto basado en los costos pues en este momento no es posible definir cuáles son las utilidades generadas por cada uno de los proyectos. En promedio, se involucran en cada proyecto, entre 6 y 8 personas, dependiendo de la complejidad del proyecto, sin embargo, aunque se realiza un cálculo aproximado de cuántas horas-hombre se utilizarán en el proyecto, no se realiza un control para determinar las horas-hombre reales utilizadas, por lo que no se estima el costo real de este apartado cuando se ha terminado el proyecto. Por otro lado, también es importante poder establecer, en el caso de que se dé un problema con respecto de los costos del proyecto, si la causa se debió a problemas dentro del desarrollo, o si fue más bien una mala estimación de los mismos, al momento de platear el proyecto.

66 50 Manejo del Costo en los proyectos 0% 100% Utiliza alguna herramienta No tiene ninguna herramienta Gráfico 4. Resultados de la entrevistas. Utilización de herramientas en el manejo de los costos en los proyectos Manejo de las comunicaciones en los proyectos El 100% de los entrevistados no conoce una metodología para el manejo de las comunicaciones. Todos utilizan el correo electrónico, como único medio de comunicarse con los clientes, pero no se tiene definido qué tipo de información se le debe enviar, ni con que periodicidad. Un 70% de los entrevistados manifestó esperar a que el cliente les solicite la información que necesita; el 30% restante solo le envía al cliente información que considera adecuada, pero igual, el criterio que utilizan los entrevistados para la selección de la información no es uniforme. Uno de los problemas detectados en el 100% de las personas, es que desconocen la existencia de los involucrados, y solo ven como tales, al cliente y al jefe del departamento. El control del proyecto está por cuenta de cada encargado, no hay un intercambio de información de forma horizontal entre el personal de desarrollo, por lo que no hay noción cierta entre los ingenieros de los diferentes proyectos; de las diversas eventualidades y problemas, que se presentan durante la ejecución de éstos. Existe una clara noción de la importancia entre el 100% de las personas, de que debería existir un procedimiento de manejo de las comunicaciones, donde sea establecido a quiénes debería enviársele la información, qué tipo de información debería incluirse y con qué periodicidad. El 100% prefiere seguir utilizando el correo electrónico como canal para dirigirse a los diferentes involucrados.

67 51 Manejo del tiempo en los proyectos 0% 100% Utilizan un procedimiento No utilizan ningún procedimiento Gráfico 5. Resultados de la entrevista. Utilización de Procedimiento en el manejo de los proyectos. Manejo de las comunicaciones en los proyectos 30% 70% Esperan que el Cliente les solicite información Envian Información a los clientes Gráfico 6. Resultados de la entrevista. Iniciativa de envío de información a los clientes.

68 Manejo de Cambios en los Proyectos El 100% no tiene un procedimiento para el control de los cambios, el 60% lo maneja de forma verbal y no queda estipulado en ningún documento; el restante 40% lo maneja vía correo electrónico, pero no establece ningún método para establecer el por qué del cambio, esto es que no queda bien definido, si lo que se está solicitando es un cambio o simplemente es una solicitud para ajustarse al alcance inicial. El 100% reconoce la necesidad de establecer un método para realizar los cambios, debido a que esto conlleva costos adicionales en los proyectos, además de que imposibilita poder dar por finalizados los mismos. El 90% concuerda enque no pueden hacer cobros adicionales por los cambios, una vez que se ha finalizado el proyecto, lo que representa un problema financiero para la compañía, y a la vez puede crear conflictos con los clientes. Manejo de cambios en los proyectos 0% 100% Utilizan un procedimiento No utilizan ningún procedimiento Gráfico 7. Resultados de las entrevistas. Utilización de Herramientas en el control de cambios.

69 53 Manejo de cambios en los proyectos 40% 60% Aceptan cambios de forma verbal Acceptan cambios vía correo eléctronico Gráfico 8. Resultados de las entrevistas. Medios para aceptación de cambios Procedimiento de manejo de la documentación en los proyectos Como procedimiento de documentación de los proyectos, el 100% de los entrevistados definió, el incluir la información relacionada al proyecto en un folder, el cual lleva por nombre el Código del Proyecto. No hubo consenso, en la información que debería incluirse en este folder. Además, el 100% manifiesta no actualizar este fólder con la información que se obtiene al final del proyecto ni con los cambios que se dieron. Todos estiman conveniente estandarizar el procedimiento de documentación, pues esto facilita la búsqueda de información, si se diera un problema un tiempo después de cerrado el proyecto. Así mismo, un 80% creen conveniente el hacer un registro electrónico de la documentación, pues consideran un desperdicio de tiempo así como de recursos, el tener que estar imprimiendo la información relacionada con el proyecto.

70 54 Manejo de la documentación en los proyectos 0% 100% Tienen un procedimiento de registro de la información Gráfico 9. Resultados de las entrevistas. Procedimiento de Documentación en los proyectos. Manejo de la documentación en los proyectos 0% 100% Guardan información referente a los proyectos No guardan información referente a los proyectos Gráfico 10. Resultados de las entrevistas. Registro de información de los proyectos Manejo de Lecciones Aprendidas en los proyectos Para la documentación de las lecciones aprendidas, no existe un procedimiento. Según el 80% de los entrevistados. El 20% afirma hacerlas a nivel personal pero no las dan a conocer a los demás compañeros. El 100%