Administración de operaciones II.

Transcripción

1 Administración de operaciones II. Febrero-Junio 2014 Ing. Alejandra Mora Demetrio

2 Unidad I. Planeación agregada de la producción 1.2. Estrategias de la planeación agregada

3 Qué es la planeación agregada? La planeación agregada es el proceso de planear la cantidad y el tiempo (momento) de operaciones a mediano/corto plazo (1 año) y ajustar el régimen de producción, empleo de inventarios

4 Planeación agregada Los encargados de la planeación de operaciones se preocupan de la forma de alcanzar la producción deseada. Una vez que la capacidad ha sido fijada, se ha completado el diseño del producto, se ha determinado el proceso, la disposición y los equipos de la planta y se han diseñado las tareas y el trabajo, las opciones que tienen los planificadores para alcanzar las metas de reducción son reducidas. Sólo unos cuantos factores de producción son ajustables a corto plazo

5 Qué es la planeación agregada? La planeación agregada es el medio por el cual se establecen los límites de tiempo operacional, los regímenes de producción correspondientes a éstos y los niveles agregados de consumo, como son horas de trabajo, las horas máquina, y las cantidades necesarias de los principales materiales

6 Objetivo de la planeación agregada El objetivo de la planeación agregada es seleccionar el régimen de producción y las estrategias que satisfagan la demanda de la manera más económica dadas las restricciones de capacidad y de otros recursos

7 Régimen de producción El régimen de producción utilizado en la planeación agregada especifica la cantidad de producción total del sistema operativo. Cuándo existe más de un producto involucrado, pueden surgir los mismos problemas que en la búsqueda de una medida común como en el planeamiento de la capacidad.

8 Régimen de producción Cuando el límite de tiempo es demasiado reducido como para regular la capacidad, los planeadores de operaciones pueden elegir entre varias opciones, la estrategia más adecuada para satisfacer la demanda Cada estrategia tiene una o más debilidades, que, en algunas situaciones, serán descartadas,

9 Enfoque tradicional de arriba abajo Éste enfoque incluye el cálculo de la producción total requerida en aluna forma de unidad de producción común (ej. Ton, lb, políticas, auditorias contables o páginas) y luego distribuir eventualmente el total entre los distintos productos individuales.

10 Enfoque opcional Abajo arriba Un enfoque opcional, que algunas veces es posible por la habilidad que tiene el computador para manejar grandes cantidades de datos, es el de abajo arriba. Mediante este enfoque se suman y comparan los planes de producción de los distintos productos individuales, se hacen ajustes e intercambios entre ellos, y se continúan así hasta finalmente encontrar un plan agregado que se adecue a los recursos, estrategias y políticas de la organización, y es por consiguiente considerado como aceptable. Este método requiere información y planes detallados para cada uno de los productos e incrementar la precisión del plan agregado.

11 Relaciones entre áreas funcionales. El problema planteamiento agregado es bastante generalizado e influye, como se ha anotado, en todas las áreas de la empresa. Por esta razón, las decisiones al respecto deben ser estratégicas y seguir los objetivos de la organización.

12 Relaciones entre áreas funcionales Para alcanzar estos objetivos se presentan restricciones como la capacidad física y los otros recursos establecidos y los otros recursos establecidos en el planteamiento de operaciones; por lo que se requiere manejar ya sean las variables de oferta o las de demanda.

13 Relaciones entre áreas funcionales. Finanzas. Servir de base para el desarrollo inicial del presupuesto Mercadotecnia. Determinar la oferta futura de la producción de la empresa Personal. Contratación, despidos, u decisiones de sobre tiempos Logística. Manejo de inventarios, hace imperiosa esta estrecha coordinación con esta área y sus capacidades

14 Relaciones entre áreas funcionales. Gerencialmente es una decisión negociable de alto nivel que coordina las actividades de mercadotecnia, finanzas, logística, personal y operaciones, y considera fundamentalmente los siguientes pasos: Objetivos de utilidades política empresarial Pronósticos de demanda estrategia de mercadotecnia Planes de ventas estrategia comercial Objetivos de inventarios - estrategia política Planes presupuestales y de capital - estrategia financiera Capacidad y disponibilidad de mano de obra - estrategia laboral Capacidad y disponibilidad de planta y facilidades - estrategia operativa.

15 Variables que deben manejarse en la planeación agregada. Al haber restricciones de capacidad, sólo unos cuantos factores son ajustables o variables en el corto plazo para lograr un mejor acoplamiento entre la oferta y la demanda. Estos factores pueden ser modificadores de demanda o modificadores de oferta.

16 Variables que deben manejarse en la planeación agregada. Las variables modificadoras de demanda han sido desarrolladas principalmente para servicios de la industria, debido a su característica de imperturbabilidad (Los servicios no pueden almacenarse), lo que crea serios problemas en las operaciones y la programación de ésta.

17 Variables modificadoras de demanda Precio diferencial Con el precio se intentará trasladar la demanda del periodo pico a periodos normales. Publicidad y promociones Se acide a promociones y cuñas publicitarias para aumentar la demanda en periodos bajos o trasladarla a los periodos pico Sistemas de reservaciones Estos se usan cuando se intenta trasladar la demanda de los periodos pico a periodos con capacidad libre Desarrollo de productos complementarios Se desarrollan productos complementarios principalmente si se tiene un producto de estacionalidad marcada. Sería ideal disponer de otros productos cuyas demandas pico se produzcan en las épocas de baja del primero.

18 Factores modificadores de la oferta. Variación del tamaño de la fuerza laboral. Se da de forma proporcional a la variación de la demanda. Esta opción requiere disponibilidad de mano de obra del grado de capacitación que se necesite para las labores o disponer del tiempo para la capacitación del nievo personal. Su utilización puede causar malestar o tensiones del persona, lo que es perjudicial para la productivida.

19 Factores modificadores de la oferta Uso del inventario para nivelación. Se trata de acumular stocks en las temporadas de disminución de demanda. Esto trae como costo principal el mantenimiento de inventarios, que se torna más crítico cuando se trata de productos perecederos; es decir se tiene costos por el capital retenido en los productos stock y costos por mantenerlos en los estados de consumo.

20 Factores modificadores de la oferta Postergación del exceso de demanda. Sucede hasta el momento en que la demanda se nivela con la producción. Es igual para bienes y servicios

21 Factores modificadores de la oferta Variación de la producción con sobretiempos y tiempos de parada. Se da cuando se labora horas adicionales al horario establecido para elevar la producción. Esta medida trae consigo un mayor costo en mano de obra, debido a que las horas extras siempre tienen un sobre costo y la productividad baja, de manera proporcional al cansancio del trabajador.

22 Factores modificadores de la oferta Subcontratos o arreglos de cooperación Si se utilizan fuentes externas de oferta, ya sea de productos terminados o componentes. Dentro de esta opción se tiene que comprar el producto terminado o sus componentes a un subcontratista, o acordar, con una empresa de producción similar, el préstamo ya sea de productos terminados o componentes.

23 Factores modificadores de la oferta Uso de la capacidad instalada total. Cuando se hace trabajar al máximo las máquinas de la empresa para alcanzar el tope de producción. Esta opción es paralela con el incremento de horas extra y sobre tiempos respecto de la mano de obra.

24 Factores modificadores de la oferta ESTRATEGIA MÉTODO DE SATISFACER LA DEMANDA DEBILIDADES Uso del inventario para nivelación Postergación del exceso de la demanda Variación de tamaño de la fuerza laboral Variación de la producción son sobre tiempo y tiempos de parada Producir inventario durante los periodos de producción baja, reducir inventarios Diferir las órdenes, los pedidos y servicios hasta después, cuando la producción se nivela con la demanda Aumentar trabajadores (y posibles turnos) cuando la demanda excede la producción normal, reducir trabajadores cuando la demanda está por debajo de la producción normal Trabajar horas adicionales para llevar la producción por encima de la normal, permite tiempo de inactividad cuando la demanda está por debajo de la normal Costo de mantener el inventario Satisfacción del cliente disminuida, necesidad de un mercado controlado Disponibilidad, entrenamiento y productividad de trabajadores adicionales eventuales. Costo de plantilla de trabajadores en inactividad, mayor costo y menor productividad de las horas de sobre tiempo Subcontrato para satisfacer el exceso de demanda Uso de la capacidad instalada total Contratar a otras firmas cuando la demanda exceda la producción Trabajar al máximo las máquinas Mayor costo de bienes contratados, menor control de la calidad Problemas de mantenimiento y desgaste de las máquinas.

25 Factores modificadores de la oferta Para evaluar de manera apropiada estas estrategias puede reducirse, por simplicidad a un solo criterio la toma de decisión, que será el costo. Los costos seleccionados deben variar con los cambios en las variables de decisión, y entre ellos se describen aquellos que se presentan a continuación:

26 Factores modificadores de la oferta Costos de contratación y despido, principalmente cuando se hace variar la fuerza de trabajo con relación a la demanda Costo de tiempo extra y tiempo de parada, dados en el plus de la tarifa de sobre tiempo, y el lucro cesante cuando el proceso se detiene. Costos de mantenimiento de inventarios; como ya se indicó, existen dos rubros principales: el capital inmovilizado en stocks y mantener en condiciones óptimas de consumo el bien en inventario Costo de los subcontratistas, los cuales tienen que ganar una utilidad de hacer su trabajo y que es una pérdida para la empresa Costo de la mano de obra eventual, que podría requerirse para adecuar la oferta ante un incremento de la demanda Costo de faltantes de inventario, en la logística de salida, que trae una pérdida por no vender e insatisfacción en el cliente y en la logística de entrada para realizar el proceso.

27 Guía operacional para el planeamiento agregado La siguiente guía operacional podría ser de utilidad para el planeamiento agregado. Determinar la política de la empresa con relación a las variables controlables Usar un buen pronóstico como base para el planeamiento Planear las unidades apropiadas según la capacidad Mantener la fuerza laboral tan estable como sea práctico Mantener el control requerido sobre los inventarios Mantener la flexibilidad necesaria para los cambios Responder a la demanda de una manera controlada Evaluar el plan de manera regular.

28 Etapas fundamentales que conducen al plan agregado MERCADO (PEDIDOS ACTUALES) RECURSOS Y TECNOLOGÍA PRONÓSTICOS HISTÓRICOS CAPACIDAD INSTALADA PLAN AGREGADO DE OPERACIONES PROGRAMA MAESTRO REQUERIMIENTO DE MATERIALES REQUERIMIENTO DE CAPACIDADES

29 Etapas fundamentales que conducen al plan agregado El programa maestro sigue al plan agregado y expresa los componentes específicos que pueden priorizarse. Usa los pronósticos y pedidos (demanda), y es la forma de controlar la producción y cumple con las siguientes funciones: Traslada el plan agregado en artículos específicos Evalúa los programas opcionales Genera los requerimientos de materiales Facilita el procesamiento de la información Mantiene las prioridades válidas Usa la capacidad de manera efectiva.

30 Guía operacional para el programa maestro Trabajar a partir del plan agregado Programar los módulos comunes cuando sea posible. Cargar las facilidades de manera realista Despachar los pedidos de forma periódica Monitorear de cerca los niveles de inventario Reprogramar cuando se requiera

31 Estrategias empresariales para realizar la planeación agregada. Recordando, la planeación agregada es el proceso por medio del cual se planea el uso de los recursos de conversión existentes, o también el establecimiento de los niveles de producción a corto plazo.

32 Estrategias empresariales para realizar la planeación agregada. Las estrategias nacen de la adopción del uso de recursos y la forma de enfrentar una demanda cambiante en el horizonte del tiempo, que puede ser mensual o estacional. Los recursos que se mencionan son: El tamaño de la fuerza de trabajo Los niveles de inventarios Los niveles de producción.

33 Estrategias empresariales para realizar la planeación agregada. La adopción de estos recursos, frente a los niveles de producción, plasmarían la estrategia a adoptarse, que puede relacionarse en más de una combinación. Pueden distinguirse tres estrategias puras de planeación: LA ESTRATEGIA CONSERVADORA, LA ESTRATEGIA MODERADA Y LA AGRESIVA.

34 Estrategia conservadora. En esta estrategia la empresa adopta la actitud de producción, sólo basada en los pedidos. Es una estrategia bastante común en las empresas sobre todo en productos sujetos a la moda donde los productos son cambiantes. Las empresas utilizan la estrategia de marketing llamada pulling, que consiste en jalar desde el mercado para dimensionar su demanda y en función a ello adoptan su producción a los niveles de demanda.

35 Estrategia conservadora. Si se incrementa la demanda, sube la producción; por tanto se incrementa la fuerza de trabajo Si disminuye la demanda, por ende la producción lo hace, se procede a disminuir la fuerza de trabajo, mediante despidos excedentes.

36 Estrategia conservadora. Evidentemente, esta estrategia tiene sus ventajas y desventajas; las empresas buscarán la mejor opción en la adopción de esta decisión. Ventajas No existe riesgo de stock No existen costos de inventarios Los costos de producción son bajos Desventajas Ocurren pérdidas de oportunidad de venta ante pedidos imprevistos que superan su capacidad productiva Se cae en la imposibilidad de formar equipos que garanticen una calidad deseada por los cambios continuos Hay que cargar con los costos de despido y deterioro moral de los trabajadores Genera costos de reclutamiento, entrenamiento y capacitación

37 Estrategia moderada Consiste en el mantenimiento de la fuerza de trabajo y se opta por adecuar las horas de trabajo, según los requerimientos de la demanda. Esto último significa que se mantiene de manera permanente y constante la fuerza de trabajo, pero evidentemente existirán holguras de tiempo sin trabajar, según la baja de producción, consecuencia de una baja demanda; pero, por otro lado, los mayores niveles de producción ante una mayor demanda harán que varíe flexiblemente as horas de trabajo, de manera que se considere sobre tiempo el cumplimento de los niveles de producción requeridos.

38 Estrategia moderada Es común el uso de esta estrategia en los periodos picos de demanda. Algunas empresas que optan por esta estrategia, tiene como principal objetivo mantener una fuerza laboral dispuesta a responder a los niveles de producción demandados y conservar un equipo integrado que garantice los niveles de calidad; pueden tratar de disminuir los sobrecostos, mediante pactos colectivos con sus trabajadores, que contemplan acomodar sus periodos de vacaciones en las épocas de baja producción y demanda, o reducir las jornadas de trabajo o los días de trabajo con la opción de recuperarlos en los periodos de una alta producción.

39 Estrategia moderada Ventajas Se mantiene una sólida relación con la fuerza de trabajo Se garantizan los estándares de calidad Adopción inmediata en los niveles de producción La continuidad del vínculo laboral influye en la moral del trabajador Desventajas Produce agotamientos en el trabajador, cuando las jornadas son muy prolongadas Se dan mayores costos por el alargamiento de la jornada laboral (horas extras) Deben asumirse los costos de mantenimiento de personal Puede deteriorar la calidad por el excesivo trabajo. No se incurre en costos de reclutamiento, contratación, capacitación y despidos

40 Estrategia agresiva. Es la adopción de mantener un nivel determinado de producción, en predicción de los cambiantes niveles de demanda; es decir, la empresa opta por producir para atender la demanda y mantener el nivel de inventario que pueda enfrentar los cambios de la demanda fluctuante.

41 Estrategia agresiva. Esta estrategia consiste en mantener la fuerza de trabajo, que es similar a la anterior estrategia, con la diferencia de que el ritmo de producción es a una tasa de producción constante. En función de esta estrategia la empresa puede enfrentar sin dificultad la fluctuación de la demanda, por el colchón de seguridad en sus niveles de inventario.

42 Estrategia agresiva La estrategia de marketing es el pushing, que consiste en llevar el producto al mercado. Ventajas Se obtiene todas las ventajas de la estrategia anterior Se garantiza continuidad en los niveles de producción Puede darse atención a los pedidos imprevistos Desventajas Se incrementan los costos de inventario, almacenamiento, seguros, deterioro y obsolecencia

43 Las tres estrategias mencionadas se consideran estrategias puras; las empresas pueden tomarlas tal como se plantearon o adoptar una combinación de ellas, en función de lo que más le conviene a la empresa; es importante encontrar un equilibrio de las tres estrategias que individualmente son fuerzas que la empresa debe adoptar en función de sus objetivos más generales.