Atraer al tigre fuera de las montañas Diao hu li shan

Transcripción

1 ESTRATEGIAS CUANDO SE DOMINA LA SUPERIORIDAD Es más importante disponer de un terreno favorable que tener buenas oportunidades Mencio Atraer al tigre fuera de las montañas Diao hu li shan 5

2 ES MEJOR hacer salir al enemigo para luchar con uno, que adentrarse en un territorio peligroso y desconocido para combatirle. Atraer al tigre fuera de las montañas significa sacar al enemigo del entorno favorable que le es propio para hacerlo más vulnerable al ataque. Esta idea en El Libro de las Mutaciones, en el hexagrama 39, que significa obstrucción y que incorpora los elementos de valles y montañas: los valles son fáciles de atravesar; las montañas difíciles de cruzar. Esta estrategia invita a considerar la geografía, que el estratega militar de los Tres Reinos, Zhuge Liang, identificaba como uno de los tres factores determinantes para ganar una guerra (siendo los otros dos la oportunidad y el apoyo popular); Sun Zi consideraba que la geografía era uno de los cinco más importantes (junto con el clima, los jefes militares, la disciplina y el apoyo popular). También invita a considerar la naturaleza de los animales: los tigres, por ejemplo, se desenvuelven bien en las áreas montañosas, pero pierden posibilidades en los ríos, mientras que en un tiburón devorador de seres humanos, que causa estragos en mar abierto, puede hacer muy poco daño en tierra firme. 5

3 LA VINCULACION DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACONAL Amat Joan María, La vinculación del sistema de control con la estrategia y la estructura organizacional, en El control de Gestión : una perspectiva de dirección, Barcelona España, 1992, ediciones Gestión 2000, primera edición, paginas

4 VINCULACION DEL SISTEMA DE CONTROL A LA ESTRATEGIA Y A LA ESTRUCTURA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SISTEMA DE CONTROL PLANIFICACION ESTRATEGICA JERARQUIA DE AUTORIDAD AGRUPACION DE ACTIVIDADES POR DEPARTAMENTO FUNCIONES, PERSONAS Y RECURSOS POR DEPARTAMENTO PROCEDIMIENTOS Y NORMAS PERSONAL ASIGNADO (SELECCIÓN, FORMACION, RETRIBUCION) GRADO DE DESCENTRALIZACION SISTEMAS DE COORDINACION INTERDEPARTAMENTAL INDICADORES DE CONTROL SISTEMA DE INFORMACION SISTEMA DE PLANIFICACION SISTEMA DE EVALUACION SISTEMA DE INCENTIVOS FINES GLOBALES DE LA ORGANIZACION ANALISIS DEL ENTORNO ANALISIS DEL INTERNO DE LA ORGANIZACION OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION ESTUDIO DE ALTERNATIVAS FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO IMPLANTACION ACTUACION RESULTADO Amat, Joan María, El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, Barcelona España, 1992, Ediciones Gestión 2000, primera edición, páginas

5 División del trabajo: La tarea total de la unidad se divide en trabajos sucesivamente menores Estructura Organiz. Son relaciones relativamente fijas existentes entre los puestos en una organización. Departamenalización: Los puestos individuales se vuelven a combinar y a agrupar Esfera de control: Determinación adecuada de un grupo que estará bajo ordenes de un supervisor. Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Eduación, Madrid España, 2001, páginas

6 Diseño y estructura organizacional en el contexto de la dirección estratégica Estructura simple En una estructura sim- Ple, la organización es regida por el control personal de un individduo. Estructura funcional Se basa en las actividades primarias, que hay que realizar como, producción, finanzas, contabilidad, marketing y personal. Estructura multidivisional En aquella que divide la organización en unidades (divisiones), en función de los productos, servicios áreas geográficos, o en procesos de una organización. Estructura holding Es una organización de inversiones que tiene acciones en muchas actividades empresariales independientes, sobre las cuales la sede central ejerce un control simple. Estructura matricial Es una combinacipon de estructuras que suele adoptar la forma de divisiones geográficas o por productos, o de estructuras funcionales y divisionales que operan simultáneamente. Redes y organizaciones virtuales No tienen una estructura formal, y en las que no exiten proximidad física entre sus miembros, sino una relación de asociación, colaboración y red. Estructuras intermedias y variaciones estructurales En realidad, muy pocas organizaciones operan con una estructura pura como las señaladas. Es necesario ser capaz de adoptar la estructura para ajustarla a las circunstancias y la estrategia de la organización. Por eso se dice que existe una gran gama de estructuras intermedias. Cuadro elaborado por el Mtro. José R. Morales Calderón, con base en Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Opciones estratégicas: Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Educación, Madrid España, 2001, páginas

7 Estructura funcional de una organización DIRECTOR GENERAL Produccción Depto. De Ventas y marketing Departamento de finanzas y contabilidad Depto. de personal Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Eduación, Madrid España, 2001, páginas

8 IMPLANTANDO ESTRATEGIAS GERENCIALES ( I. ANSOFF Y Mc DONNELL) CAMBIOS * POLITICOS * SOCIALES * TECNOLOGICOS * COMERCIALES * ECONOMICOS * EMPRESARIALES CAMBIOS EN LOS MEDIOS AMBIENTES O CONTEXTO ( TURBULENCIA) CAMBIOS EN LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y DE PLANEACION * PROLIFERACION DE PRODUCTOS * PROLIFERACION DE TECNOLOGIA * CAMBIO POLITICO-SOCIAL-ECONOMICO PLANEACION ESTRATEGICA Y CONTROL ESTRATEGICO DE GESTIÓN EXITO ORGANIZACIONAL FEED - BACK

9 La estructura multidivisional: Es aquella que divide la organización en unidades de productos, servicios áreas geográficas SEDE CENTRAL DIVISION A DIVISION B DIVISION C DIVISION D FUNCIONES FUNCIONES FUNCIONES FUNCIONES Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Eduación, Madrid España, 2001, páginas

10 Estructura holding Es una empresa de inversiones que tiene muchos acciones en muchos negocios independientes, sobre los que el centro corporativo ejerce un control simple EMPRESA MATRIZ SEDE CENTRAL EMPRESA A (Propiedad total) EMPRESA B (Propiedad total) EMPRESA C 90% de las acciones Empresa D 75 % de las acciones Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Eduación, Madrid España, 2001, páginas

11 Estructura matricial: Es una combinación de estructuras que suele adoptar la forma de divisiones geográficas y por productos o estándares funcionales y divisionales que operan simultaneamente. DIRECTOR DE LENGUA DIRECTOR DE CIENCIAS DIRECTOR DE IDIOMAS ETC. DIRECTOR DE PRIMARIA DIRECTOR DE SECUENDARIA DIRECTOR DE ACCESO A LA UNIVERSIDAD Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Eduación, Madrid España, 2001, páginas

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13 Caracteristicas de las estrategias y su influencia En el diseño del sistema de control LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN Objetivo Precios más baratos que la competencia Ofrecer algo que el cliente perciba como exclusivo y que le mueva a pagar un precio superior (diseño, tecnología, calidad, exclusividad, servicio, atencion personal) Necesidades de inversión En automatización e integración vertical En I + D y marketing Enfasis de la I + D En la I + D de procesos En la I + D de nuevos productos Tecnología Tecnología líder en procesos Tecnología líder en productos Variable crítica Reducción de costes mediante subcontratación de procesos, elevada cuota de mercado, utilización de toda la capacidad productiva, grandes volumenes de producción. Flexibilidad para adaptar las innovaciones del mercado y necesidad de estudiar los cambios en la tecnología y en el mercado para poder introducir rápidamente las innovaciones. Productos Standarización de productos Innovación en productos y diseño continuo Sistemas de distribución Sistema de distribución extensivos Sistemas de distribución exclusivos Publicidad Publicidad masiva Publicidad exclusiva Organización Relación con el entorno Sistemas de control Organización formalizada y estructurada que promueve la especializacion funcional Poder de negociación con los clientes, administración pública, proveedores, competidores Necesidad de control de costes sin olvidar calidad y servicio. Sistema de control financiero sofisticados. Predominio de aspectos informales. Elevada coordinacion formal e informal entre departamentos (marketing, I + D) Establecimiento de contactos con personas e instituciones que puedan tener información de la evolución de la tecnología y del mercado. Sistemas de control flexibles que promuevan la motivacion y la creatividad Amat, Joan María, El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, Barcelona España, 1992, Ediciones Gestión 2000, primera edición, páginas

14 Diseño de un sistema de control en Función de la estrategia Sistema de control Indicadores de control Sistemas de Información Proceso de planificación Sistemas de evaluación LIDERAZGO DE COSTES Formalizado y rutinario. Orientado al control de costes. Puede pecar de ser rígido y lento. Puede frenar la motivacion. Enfasis en la eficiencia Indicadores cuantitativos financieros y de producción Enfasis en los sistemas de costes Importancia de la medición rutinaria y periódica de los costes y resultados Orientado a corto plazo Importancia de la fijación de standards Proceso muy formalizado y rutinario Enfasis en el análisis de las desviaciones respecto a los presupuestos DIFERENCIACION Flexible y con énfasis en sistemas informales orientando a relultados Control basado en la selección del personal. Debe promover el autocontrol Enfasis en la eficacia Indicadores cualitativos y externos Sistemas adaptados a diferentes decisiones y necesidades. Poco formalizado Orientación a largo plazo Importancia de la previsión de las tendencias del entorno Muy flexible para estimular la creatividad Análisis como aprendizaje de cara al futuro Amat, Joan María, El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, Barcelona España, 1992, Ediciones Gestión 2000, primera edición, páginas

15 Diseño del sistema de control en función del grado de formalización 1-4 Control familiar Control burocrático Control por resultados Control ad-hoc Sistema de control Dimensión de la empresa Percepción del entorno Cultura organizativa Enfasis en las normas culturales y en la confianza del líder con sus colaboradores Control carismático del líder Enfasis en calculos procedimientos formales Enfasis en el control y en la toma de decisiones Enfasis en las normas culturales y en la confianza interpersonal Control no formal Control formalizado Control formalizado Control no formal Pequeña Grande Grande Pequeña Poco dinámico Poco dinámico dinámico Muy dinámico Poco hostil Poco hostil Muy hostil Relativamente hostil Poco complejo Relativamente complejo complejo aternalista Paternalista Individualismo (iniciativa, responsabilidad) Priva el comportamieto de fidelidad al líder Priva el cumplimiento de los procedimientos Priva la obtención de resultados Relativamente complejo Individualismo consensuado Priva la obtención de resultados Estabilidad (aunque a Estabilidad y aversión Dinamismo Dinamismo expensas de la a los cambios orientación del líder Amat, Joan María, El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, Barcelona España, 1992, Ediciones Gestión 2000, primera edición, páginas

16 2-4 Control familiar Control burocrático Control por resultados Control ad-hoc Estilos de dirección Personalista Personalista Profesional Profesional Estrategia Poco formalizada, en la cabeza del líder No suele existir, si existe nunca se llega a implantar Formalizada Enfasis en el corto plazo y en el mercado Poco formalizada y flexible Enfasis en el largo plazo Estructura organizativa Descentralización reducida Limitada descentralización pero elevada delegación Elevada descentralización que está definida explícitamente Elevada descentralización aunque no siempre esta explícitamente definida Centralizada Funcional Divisional Proyectos (matricial) Elevada necesidad de supervisión directa Limitada necesidad de supervisión directa Limitada necesidad de supervisión directa Elevada necesidad de supervisión directa Actividades rutinarias y de limitada formalización Actividades rutinarias y de elevada formalización Actividades con elevada formalización Actividades no rutinarias y de limitada formalización Sistemas de gestión poco formalizados Sistemas de gestión muy formalizados Sistemas de gestión muy formalizados Sistemas de gestión poco formalizados Limitada utilización de la contabilidad como sisstema de información Limitada utilizacion de la contabilidad como sisema de información Enfasis en sistemas de control financiero y en utilización de centros de responsabilidad Limitada utilizacion de la contabilidad como sistema de información Limitada importancia del departamento financiero en el proceso de control Limitada importacia del departamento financiero en el proceso de control Importancia del departamento financiero Limitada importacia del departamento financiero en el proceso de control La coordinación la realiza el director de la empresa La coordinación se establece mediante normas y procedimientos formalizados La coordinación se establece mediante precios de transferencia y elaboración del presupuesto La coordinación se establece de manera informal y espontánea Amat, Joan María, El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, Barcelona España, 1992, Ediciones Gestión 2000, primera edición, páginas

17 Diseño del sistema de control en función del grado de formalización 4-4 Control familiar Control burocrático Control por resultados Control ad-hoc Proceso de planificación (continuación) Facilidad de planificación Facilidad de planificación Facilidad de planificación Dificultad de planificación (ciclos de vida cortos, frecuentes cambios en la tecnología) Limitada consideración del entorno Limitada consideración del entorno Importancia de la consideración del entorno Importancia de la consideración del entorno Sistema de evaluación La evaluación de aspectos cualitativos Limitada importancia del sistema de control como instrumentode evaluación El cálculo y análisis de desviaciones es la base de la evaluación La evaluación se centra en aspectos cualitativos Incentivos intrínsecos ligados a la seguridad psicológica Incentivos ligados a la seguridad ecoómica Incentivos ligados a resultados Incentivos intrínsecos ligados al desarrollo personal Enfásis del control Enfasis en el comportamiento Enfasis en los cálculos Enfasis en desviaciones Enfasis en el proceso Enfasis en creatividad Enfasis en flexibilidad Amat, Joan María, El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, Barcelona España, 1992, Ediciones Gestión 2000, primera edición, páginas

18 Diseño de un sistema de control en función del grado de centralización de la estructura organizativa Estructura centralizada Estructura descentralizada Sistema de control Indicadores de control Sistema de información poco sofisticado Utilización de mecanismos de control informales o en la definición de normas rígidas de procedimiento Cualitativos No siempre orientados a resultados Orientado al resultado global Poco orientado al control de responsabilidades Bastante sofisticado Enfasis en mecanismos formales, especialmente en los sistemas de control financiero Cuantitativos Orientadoss a resultados Orientado a la toma de decisiones Orientado al control de la actuación de los diferentes responsables Proceso de planificación Inexistente o intuitivo Cuando se realiza puede tener un carácter baurocrático Es fundamental para lograr el consenso en los objetivos globales Sistema de evaluación En base a información no financiera En base a información financiera y no financiera Amat, Joan María, El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, Barcelona España, 1992, Ediciones Gestión 2000, primera edición, páginas

19 Diseño de un sistema de control en función del Tipo de estructura organizativa Estructura funcional Estructura divisional Estructura matricial Sistema de control Preedominio del control burocrático Predominio del control por resultados Combinación entre el control cultural y por resultados Indicadores de control Indicadores cuantitativos de eficiencia Indicadores cuantitativos de eficacia Indicadores cuantitativos y especialmente cualitativos Sistema de información Enfasis en la medicion rutinaria y periódica de los gastos e ingresos Fundamentalmente financiero midiendo el resultado de cada centro Orientado a la toma de decisiones Fundamentalmente no financiero Proceso de planificación Se centra en la asignación de recursos a los diferentes centros Es fundamental para evaluar posteriormente la actuación de los responsables. Es fundamental para asegurar la coordinación entre departamentos funcionales y los programas o proyecto es principalmente cualitativa y flexible Sistema de evaluación Limitada importancia de la evaluación Enfasis en la evaluación de resultado de cada centro y en la actuación de cada responsable Enfasis en el resultado global Amat, Joan María, El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, Barcelona España, 1992, Ediciones Gestión 2000, primera edición, páginas