UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

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1 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL ANÁLISIS DE MODELOS DE LOW COST CARRIER EN EL MUNDO Y FACTIBILIDAD DEL MODELO PARA LAN AIRLINES TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS HENRI JEAN DE DOMPIERRE DE CHAUFEPIÉ HITZLER PROFESOR GUIA: RODRIGO BRICEÑO HOLA MIEMBROS DE LA COMISIÓN: GASTON HELD BARRANDEGUY ERNESTO SOLÍS GRAU SANTIAGO DE CHILE AGOSTO 2008

2 RESUMEN Esta tesis estudia la factibilidad del modelo de operación Low Cost Carrier (LCC) para Lan Airlines. Realiza recomendaciones estratégicas, analizando aquellas rutas en que el modelo LCC puede ser aplicado y aquellas en que debe ser descartado. Se aborda la problemática general en que se encuentra la industria aérea, y en forma más detallada el negocio de las líneas aéreas. Se describe la volatilidad del entorno, especialmente la tendencia al alza de los precios del petróleo, el insumo más importante que en la década de los años noventa promedió los 25 US$/ barril y ha superado actualmente los 100 US$/ barril, con tasas de aumento de precio de un 50 % anuales en los últimos tres años. La descripción de la cadena de valor de la industria aérea muestra que la posición de las líneas aéreas respecto de sus competidores, clientes y proveedores es vulnerable, por lo que las líneas aéreas se encuentran en constante presión. Esta situación redunda en un margen relativo bajo de un 3% para las líneas aéreas. En comparación a ello, los márgenes de los restantes actores de la cadena son 9% en los fabricantes de aviones, 11% en las agencias de viajes y un 25% en los sistemas de reserva. Mediante análisis externo de Porter se concluye que existen dos modelos de operación, uno para vuelos de largo alcance, orientado al buen servicio y otro para vuelos de corto alcance, orientado a la simpleza y bajas tarifas. Se analizan en mayor profundidad cuatro operadores de bajo costo exitosos, Ryanair, easyjet, Southwest y Gol y se comparan con la realidad de Lan Airlines a través de análisis interno, el posicionamiento estratégico y los recursos que utilizan para mantener su ventaja competitiva. Se describen los indicadores claves de la industria, ASK, CASK, RPK, YIELD y BELF, y se obtienen los factores de operación relevantes del modelo de bajo costo y sus límites de aplicabilidad, condicionados también por las necesidades básicas de confort de los clientes. La oferta principal de los LCC son las bajas tarifas, un producto simple y alta puntualidad. Logran ofrecer bajas tarifas mediante la operación con costos unitarios comparativamente bajos. Los operadores LC tienen CASK Costos por asiento * km de 6,3 cent/us$, es decir, 40% más bajos que los operadores tradicionales, Legacy Carrier, que están por sobre los 11 cent/us$. Su estrategia de éxito es la estandarización mediante la utilización de flotas de modelo único, alta densidad de asientos, clase única, alta utilización diaria de aeronaves, transporte únicamente pasajeros, vuelos punto a punto sin transferencia y servicio a bordo mínimo o inexistente. En la segunda parte se aborda la problemática del mercado Regional Sudamericano que considera los vuelos entre los países del cono sur. Se analizan los operadores relevantes de la región, Lan Airlines, TAM, Gol, Taca y Avianca. Se estudian las ventas y pasajeros del mercado, que muestran en el año 2007 una fuerte caída de ingresos en promedio de 15%, la incorporación de Gol como nuevo actor de bajo costo y la amenaza que esto significa para los operadores tradicionales actuales. Se recomienda que el modelo Low Cost sea aplicado por el momento solamente a nivel de vuelos nacionales. En vuelos internacionales de la región comenzará a ser un modelo viable cuando aumente el nivel de ingreso, el desarrollo humano y aumente significativamente el intercambio comercial y cultural entre los países de la región ya que es un modelo que requiere de eficiencia mediante alta utilización de los activos. Por ello, Lan Airlines deberá operar en el mediano plazo con un modelo mixto, adaptando la oferta a la competencia por precios a nivel interno, graduando hacia mayor servicio en distancias intermedias y finalmente ofreciendo un excelente servicio en largas distancias. 2

3 INDICE PARTE Introducción...5 Descripción del Mercado...6 Cadena de Valor...9 Análisis Externo: Análisis de Porter...10 Barreras de Entrada Barreras a la salida Rivalidad entre Competidores Poder de los compradores Poder de los proveedores Disponibilidad de substitutos Análisis interno a nivel de negocios...16 Misión del negocio: Ámbito de producto: Ámbito Geográfico: Alcance Vertical: Posicionamiento Estratégico y Recursos...20 Indicadores claves en la industria aérea...21 Tráfico Producción Análisis de costos Descripción de los factores relevantes de operación...24 Asientos de pasajeros por avión Modelo de red Carga aérea Revenue Managment Impacto de las medidas descritas sobre los costos Descripción de la oferta y composición de ingresos Factor de utilización FO y Punto de quiebre Operacional ( BELF) Tarifa Resumen Parte PARTE Mercado regional...38 Operadores regionales...38 Lan Airlines TAM GOL TACA Avianca Ventas y pasajeros por mercado...45 Contexto de Guerra Lan v/s Gol

4 Establecimiento de nuevas rutas tradicionales o amenaza de nuevas rutas Low Cost en Sudamérica...53 Creación de Valor de LCC en la región...55 Factores de desventaja para el modelo en la región...56 Intercambio regional Movilidad de las personas Tiempo libre Penetración de Internet Restricciones al libre desplazamiento Concentración de Población en las capitales PARTE Recomendaciones a Lan...59 Acciones de Ahorro en costo...60 Estandarización de Flota por sectores Disminuir espacio entre asientos clase turista, simplificar la cabina Aumentar los vuelos nonstop, aumentar flight leg Aumentar las horas de vuelo diarias Privilegiar el canal de ventas Lan.com Disminuir los tiempos en losa Simplificar servicio a bordo Reducir consumo de combustible CONCLUSIONES...63 BIBLIOGRAFÍA / FUENTES DE INFORMACIÓN

5 Parte 1 Introducción El caso de estudio que abordará esta tesis tiene como finalidad entender el modelo estratégico de Low Cost Carrier (LCC) en la aviación comercial, analizar sus últimos avances, evaluar su factibilidad de aplicación mediante la elaboración de un Benchmark Estratégico y evaluar las aplicaciones exitosas en el mundo con el fin de dar recomendaciones estratégicas a Lan Airlines. LAN Airlines está en un proceso de desarrollo estratégico que contempla la creación de un modelo mixto de operación, de bajo costo en rutas cortas e intermedias y de servicio tradicional orientado al buen servicio en rutas de largo alcance. El análisis de la estrategia de LAN y su coherencia con las estrategias requeridas para el éxito del modelo serán parte importante de esta tesis. El modelo de negocio que han utilizado los LCC considera tres aspectos fundamentales, que serán profundizados con mayor detalle en el estudio de caso: Un modelo de operación simple, de bajo costo Una proposición de valor para nuevos usuarios Utilización de rutas y aeropuertos alternativos y optimización de uso de flota Las líneas aéreas que utilizan este modelo de negocio exitosamente son principalmente Southwest Airlines en EEUU, Ryanair y Easy Jet en Europa y Gol en Latinoamérica. También han existido experiencias de líneas aéreas derivadas de Líneas Aéreas tradicionales, también llamadas Legacy Carriers (ej. American Airlines, Delta Airlines) o Flag Carriers para el caso de líneas aéreas pertenecientes a los países (ej. Airfrance, Alitalia), llamadas así por estar ligadas a diferentes estados. Estas serán analizadas solamente en forma tangencial y en la medida que sea necesario para un mejor entendimiento de la aplicación de las mejores estrategias. Un aspecto importante a 5

6 considerar son las estrategias utilizadas por los Flag Carriers para competir con los LCC, las estrategias de LCC que no han servido y las han llevado a la quiebra. Descripción del Mercado El mercado aéreo ha sido descrito muchas veces como enigmático y contradictorio. Por una parte, está fuertemente regulado en la mayoría de los países, por otra parte se trata de un mercado dinámico y competitivo, innovador, desarrollador de muchas tecnologías y altamente cíclico como se observa en el gráfico N 1: Gráfico N 1 Ciclos de la Industria 8 UTILIDAD O PERDIDAS COMO % INGRESOS LINEAS AEREAS DEL MUNDO % Resultado Operacional como % Ingresos Resultado Neto como % Ingresos -6 Fuente: ICAO - The Airline Business - R. Doganis Visto como industria, los resultados son mediocres. Incluso, hay una serie de líneas aéreas que en las épocas de alto desempeño siguen operando con pérdidas. Sobre todo líneas aéreas de propiedad estatal pertenecen a este grupo. La industria se ha visto influenciada por muchos aspectos de su entorno regulatorio. El proceso de desregulación comenzó en los EEUU el año Progresivamente ha ido aumentando en el mundo este proceso. En Europa se liberalizó el mercado en En general, se ha ido acrecentando la firma de acuerdos de cielos abiertos binacionales con EEUU. 6

7 Los altibajos del precio del petróleo también han influenciado fuertemente la industria y sus resultados. Los aumentos de precios no siempre han sido posibles de traspasar a los clientes, por lo que los shocks han tenido que ser absorbidos por las líneas aéreas. El fuerte crecimiento a nivel mundial ha sido dispar. Dado el alto crecimiento de las economías asiáticas, el crecimiento aéreo en esa zona ha sido fuerte también. Para el año 2007, se prevé que el tráfico de pasajeros crezca en China a un 8,8 % mientras que en Europa se espera que crezca solamente a un 3,4%. América latina se ubica en una zona intermedia en 6,9%. (Fuente: Memoria Gol Morgan Stanley) Otro fenómeno creciente en la industria aérea se refiere al la baja en los ingresos promedio por kilómetros volados por pasajero. Este indicador bajó 40% entre 1991 y Es decir, en términos reales, volar la misma distancia cuesta un 40 % menos. Esto ha puesto una presión altísima sobre la eficiencia operacional de las líneas aéreas. Esta baja de las tarifas promedio ha sido fuertemente impulsada por la competencia y el ingreso de operadores de bajo costo. En el corto plazo, se esperan tendencias de concentración y fusiones en los mercados. Si bien hace tiempo que se han anticipado estos fenómenos, estos no se han realizado en parte por problemas de liquidez de las líneas aéreas más grandes. El objetivo para muchas de las líneas aéreas para los próximos años, en especial para aquellas de baja liquidez es simplemente sobrevivir. En mercados regionales, como el sudamericano, aún existen fuertes restricciones de operación, propiedad de las empresas para operación interna y estructura gerencial, entre otros. Se espera que esta situación cambie con el tiempo hacia una situación de liberación. Para este mercado, definitivamente más agresivo y competitivo solamente estarán preparadas líneas aéreas eficientes. En Sudamérica, el mercado más importante es como en muchos otros también Brasil que asciende a cerca del 50%. Sus dos principales líneas aéreas son TAM, con un 48% de participación de mercado doméstico y 37% de participación en el mercado 7

8 internacional y GOL, con un 37,1% de participación doméstica y 13,3% de participación internacional. El tercer actor regional, sin operaciones en Brasil y con fuertes tasas de crecimiento y resultados es LAN. Con 8,8 millones de pasajeros transportados, ha obtenido utilidades similares a las dos líneas aéreas mencionadas aquí. LAN es líder del mercado en Chile y Perú y pretende ser el actor relevante regional en los próximos años. La industria aeronáutica comenzó el siglo pasado y ha tenido una evolución importante que ha permitido incorporar como clientes a una gran cantidad de personas, llegando a competir en costos con otros medios de transporte de menores prestaciones, tanto en tiempo como en precio. Las líneas aéreas están en una constante búsqueda de ampliar el mercado, mediante la redefinición y reinvención de los modelos de negocio. Inicialmente el mercado de la aviación estaba fuertemente regulado, hasta con definiciones de tarifas y su aplicación. También ha existido tradicionalmente una fuerte subvención estatal y reglas de quiebra que han mantenido en el mercado a operadores de menor eficiencia. La tendencia generalizada desde comienzos de los años 80 es de desregulación y actualmente se están negociando acuerdos de cielo abierto en distintos mercados, como por ejemplo entre Europa y EEUU, en donde actualmente existen limitaciones de los vuelos que pueden realizarse. En términos agregados, se trata de un mercado deficitario. Es decir, las líneas aéreas pierden en la suma dinero (han perdido MMUS$ desde el año 2001). Se han apoyado fuertemente en los desarrollos tecnológicos para permitir pronósticos eficientes de demanda, mejorar sus canales de distribución y promoción. Para el caso de Lan Airlines, la aplicación de una serie de estrategias e implementación efectiva a nivel de negocios y operacional le ha permitido crecer en forma constante. Esto a pesar de los problemas que ha sufrido la industria aeronáutica mundial, influenciada por temas de seguridad y las constantes fluctuaciones del precio del petróleo, factor de costo más importante en los costos operacionales. La tendencia en los últimos años ha sido, si bien con grandes fluctuaciones el alza sostenida, como lo muestra la siguiente gráfica. Los shocks que impactan normalmente al precio del petróleo, influenciados por temas 8

9 de seguridad internacional, crisis regionales, repercuten a su vez en una disminución de la demanda por viajes. Las líneas aéreas se ven impactadas tanto por el lado de la demanda como por el lado del precio de sus insumos, quedando con escaso margen de movimiento para reaccionar. Gráfico N 2: Precio histórico barril de Petróleo US$ / barril Fuente: Búsqueda WEB Cadena de Valor Según estudios de Lan Airlines, la cadena de valor de la industria aérea muestra que los márgenes promedio de las líneas aéreas son los menores dentro de ella y se encuentran entre 2% y 3%. Los sistemas de reserva logran los márgenes más altos, entre 25% y 30%. Luego están los márgenes que logran las agencias de viajes, entre 10 y 12%. Finalmente están los proveedores de aviones, que logran márgenes entre 8% y 10%. 9

10 Cuadro N 1 Cadena de valor industria aérea Margen Operacional promedio 8-10% 2-3% 25-30% 10-12% Proveedores Carriers GDS Mercado de Viajes Boeing y Airbus 200 carriers (Iata) 4 GDS Principales agencias de USA y Europa Se consideraron los dos proveedores más grandes de aviones (Boeing y Airbus) No se consideraron proveedores de otros servicios como catering, aeropuertos, etc Se consideraron los principales carriers de USA, Europa, Asia y Latino América, según clasificación IATA Se analizaron los top 5 carriers de USA, Europa y Asis Se consideraron los principales GDS: Worldspan, Galileo, Amadeus y Sabre Se estimaron las ventas mundiales de Turismo y Viaje (1) Se analizaron las principales agencias de USA y Europa Análisis de Estados de Resultados de Empresas en cada uno de las etapas de cadena de valor Fuente: Análisis LAN (1) : Análisis Externo: Análisis de Porter El análisis externo a nivel de negocios se realiza de acuerdo a lo propuesto por Arnoldo Hax y Nicolás Majluf (1) mediante un análisis de las 5 fuerzas de Porter. El análisis se centra en la hipótesis que existen dos modelos eficientes o sustentables para la industria de transporte de pasajeros. Estos son el modelo para el corto alcance (Short haul S) y el modelo para el largo alcance (Long haul L). Estos dos modelos tienen distintas necesidades para el cliente y presentan distintas rentabilidades para las líneas aéreas. Si consideramos que existen solamente dos estrategias genéricas para lograr ventajas competitivas sustentables en el tiempo para entornos hostiles, diferenciación por liderazgo en costo y por otra parte, diferenciación por liderazgo en servicio, tenemos que las estrategias de diferenciación por servicio se ajustan más a las necesidades en el negocio de largo alcance y las estrategia de diferenciación por costo se ajusta más en su aplicación al negocio de corto alcance. 10

11 Barreras de Entrada Cuadro N 2 Barreras de entrada BARRERAS DE ENTRADA MUY POCO ATRACTIVA POCO ATRACTIVA NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA ECONOMIAS DE ESCALA PEQUEÑA S L GRANDE DIFERENCIACION DEL PRODUCTO ESCASA S L GRANDE LH SE DIFERENCIA POR POSIBILIDAD DE DESTINOS, SERVICIO A BORDO, ETC. IDENTIFICACION DE MARCA BAJA S L ELEVADA COSTO DE CAMBIO BAJO ELEVADO ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION AMPLIO L S RESTRINGIDO SISTEMAS DE RESERVA DISPONIBLES PARA TODOS, AGENCIAS DE VIAJES ABUNDANTES REQUERIMIENTOS DE CAPITAL BAJOS L S ELEVADOS ALTA DISPONIBILIDAD DE AVIONES EN MERCADO SECUNDARIO ACCESO A TECNOLOGIA AVANZADA AMPLIO L S RESTRINGIDO TECNOLOGIA DISPONIBLE PARA TODOS LOS OPERADORES ACCESO A INSUMO BASICO AMPLIO L S RESTRINGIDO INSUMO PETROLEO ES COMMODITY DISPONIBLE PARA TODOS PROTECCION DEL GOBIERNO INEXISTENTE S L ELEVADA SEGÚN REGION Y PAIS, LA PROTECCION DEL GOBIERNO ES MAYOR EN CASO DE CONSIDERAR ACTORES EXTERNOS. DENTRO DEL PAIS ES BAJA EFECTO DE LA EXPERIENCIA SIN IMPORTANCIA S L MUY IMPORTANTE EL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA SON ADQUIRIBLES EN EL MERCADO LABORAL. EN LH, SE REQUIERE DE PERSONAL CON MAYORES CONOCIMIENTOS DADA LA MAYOR COMPLEJIDAD DE OPERACIÓN Y LAS BARRERAS IDIOMÁTICAS Las barreras de entrada a la industria son relativamente bajas en el corto alcance. La disponibilidad de aviones del mercado secundario y alternativas de leasing hacen que con bajo capital inicial se puedan iniciar operaciones de vuelo. Más aun en los mercados Americano y Europeo. La experiencia de pilotos y personal de tierra es amplia, por lo que existe una fuerte presión de costos para los actores vigentes en el negocio de corto alcance. En el largo alcance, las opciones son algo más complejas y aumenta fuertemente la barrera de entrada o mejor dicho, la entrada a un nivel de actuación relevante en el mercado. La operación es menos resistente a fallos o atrasos al comenzar a operar con itinerarios modestos. Si falla un vuelo, impacta de inmediato en términos de días, no de horas, a pasajeros. No ocurre lo mismo con Líneas aéreas de mayor tamaño, ya que pueden considerar aviones como respaldo. Barreras a la salida Cuadro N 3 Barreras a la salida BARRERAS A LA SALIDA MUY POCO ATRACTIVA POCO ATRACTIVA NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA ESPECIALIZACIÓN DE ACTIVOS ELEVADA L S BAJA LOS ACTIVOS SIRVEN SOLAMENTE PARA EL NEGOCIO AEREO COSTO FIJO DE SALIDA ELEVADO S L BAJO LOS ACTIVOS SON EN SU MAYORIA FÁCILES DE TRANSFERIR RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES Y ELEVADAS BAJAS SOCIALES 11

12 Rivalidad entre Competidores Cuadro N 4 Rivalidad entre competidores RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES MUY POCO ATRACTIVA POCO ATRACTIVA NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA NUMERO DE COMPETIDORES GRANDE L S PEQUEÑO COMPETIDORES EN TODOS LOS TAMAÑOS Y NICHOS CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA LENTO S L RAPIDO CRECIMIENTO ELEVADO EN CORTO ALCANCE DADO LOS NUEVOS MODELOS DE OPERACIÓN CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO GENERICO S L UNICO EN VIAJES CORTOS TIENDE A HABER MENOR DIFERENCIACION DEL PRODUCTO OFRECIDO DIVERSIDAD DE COMPETIDORES ELEVADA S L BAJA LOS COMPETIDORES SON MUY DUIVERSOS EN EL CORTO ALCANCE, TREN, AUTO, BUS. EN EL LARGO ALCANCE, SOLAMENTE LINEAS AEREAS. La rivalidad entre los competidores es variada y depende del lugar de análisis. Si consideramos los mercados internos de Europa y el mercado interno de EEUU, podemos decir que la rivalidad entre los competidores es muy alta, por lo que el atractivo de la industria es bajo. Existe por tanto una presión por los costos dentro de estos mercados. En cuanto al largo alcance, la competencia es por lo general menor y está ligada a acuerdos aeronáuticos entre países, Por lo tanto, las tutas se vuelan con itinerarios limitados por líneas aéreas domésticas de los dos países suscriptores de los acuerdos. Existe por lo tanto menor competencia. El caso chileno es un caso muy especial, extremadamente abierto, ya que tiene un mercado interno absolutamente liberalizado y permite la iniciación de actividades a cualquier grupo de inversiones, permite el cabotaje, entre otros aspectos históricamente restringidos en la industria aérea. Por otra parte, existe sin lugar a dudas un actor dominante, Lan Airlines, que controla el mercado interno. 12

13 Poder de los compradores Cuadro N 5 Poder de los compradores PODER DE LOS COMPRADORES CANTIDAD DE COMPRADORES IMPORTANTES MUY POCO ATRACTIVA POCO ATRACTIVA NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA POCOS L S MUCHOS LA COMPRA SE REALIZA EN EL LARGO ALCANCE A TRAVES DE OPERADORES Y AGENCIAS. EN EL CORTO ALCANCE, LA TENDENCIA ES LA VENTA DIRECTA DE LA LÍNEA AÉREA. DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS MUCHOS S L POCOS LOS SUBSTITUTOS SON VARIADOS EN CORTO ALCANCE, INEXISTENTES EN LARGO ALCANCE COSTOS DE CAMBIO DEL COMPRADOR BAJOS S L ALTOS AMENAZA DE INTEGRACION HACIA DELANTE CONTRIBUCION A LA CALIDAD O SERVICIOS DE PRODUCTOS DE COMPRADORES CONTRIBUCION DE LA INDUSTRIA AL COSTO TOTAL DE LOS COMPRADORES BAJA L S ELEVADA GRANDE L S PEQUEÑA LOS COMPRADORES FINALES NO CONTRIBUYEN MAYORMENTE AL PRODUCTO FINAL FRACCION GRANDE L S FRACCION PEQUEÑA LA FRACCIÓN ES GRANDE En el análisis del poder de los compradores vemos que existe una gran diferencia en el poder que tienen los compradores cuando se incluye la componente distancia. Para distancias cortas, los clientes tienen por lo general múltiples sustitutos o alternativas al uso del avión. Puede ser el automóvil, tren, bus. Sus necesidades también son bajas en cuanto al servicio, dadas los relativamente cortos tiempos de traslados considerados, en promedio 1,5 hrs. Pensemos que son equivalentes a un viaje en bus interurbano, en el cual también se requieren solamente prestaciones mínimas. Por lo tanto, se observa que el poder de los compradores es alto en el corto alcance y su necesidad estará restringida más que nada al traslado rápido, confiable y seguro. Para el caso del largo alcance, continúa estando el bus, pero con un sacrificio importante en tiempo y dureza del viaje para el caso continental o mayor a 5 horas. Para el caso intercontinental, el sustituto es el barco, pero hoy en día, el mercado es muy pequeño, ya que consideraría solamente a viajeros exóticos del mercado de transatlánticos de lujo, en el cual el viaje en si es el objetivo principal. Personas de negocio o turistas no disponen del tiempo libre para derrocharlo en largos tiempos de traslados. El poder de los compradores es menor en el caso del largo alcance, dado que no tienen alternativa. Debido a que requieren de una mayor prestación de servicio, se abre la posibilidad de diferenciarse en esta dimensión. La industria es medianamente atractiva. 13

14 Poder de los proveedores Cuadro N 6 Poder de los proveedores PODER DE LOS PROVEEDORES CANTIDAD DE PROVEEDORES IMPORTANTES DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS DE PRODUCTOS DE PROVEEDORES AMENAZA DE PROVEEDORES DE INTEGRACION HACIA DELANTE CONTRIBUCION DE PROVEEDORES A CALIDAD O SERVICIO DE PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA COSTO TOTAL DE LA INDUSTRIA CONTRIBUIDO POR PROVEEDORES IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA PARA RENTABILIDAD DE LOS PROVEEDORES MUY POCO ATRACTIVA POCO ATRACTIVA NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA POCOS L S MUCHOS EL INSUMO PRINCIPAL ES EL PETROLEO, NO SE DIFERENCIA EN PRECIO NI CALIDAD ENTRE PROVEEDORES. CASO AVIONES SOLAMENTE DOS PROVEEDORES BAJA L S ELEVADA NO ES POSIBLE ENCONTRAR SUBSITUTOS PARA LOS INSUMOS PRINCIPALES DE UNA AEROLINEA ELEVADO L S BAJA NO SE VISUALIZA LA PARTICIPACIÓN DE BOEING, AIRBUS O EMPRESAS PETROLERAS EN ESTE NEGOCIO ELEVADA L S PEQUEÑA LA CALIDAD DE LOS AVIONES IMPACTA EN LA PERCEPCION DEL CLIENTE PASAJERO FRACCION GRANDE L S FRACCION PEQUEÑA EL COSTO DE COMBUSTIBLE ES LUEGO DEL PERSONAL EL MAYOR INSUMO EN LA AVIACION COMERCIAL. PEQUEÑA L S GRANDE PARA LOS PROVEEDORES DE AVIONES, LA INDUSTRIA ES ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE. NO PARA LA INDUSTRIA DEL PETRÓLEO, QUE ABASTECE A MUCHAS INDUSTRIAS Y CONSUMIDORES DISTINTOS. En términos de poder de los proveedores, estos aparecen con alto poder de negociación frente a las líneas aéreas, lo que hace que la industria sea muy poco a poco atractiva. Desde este punto de vista, el proveedor principal es la industria del petróleo que suministra un commodity frente al cual no tienen influencia en la fijación de precio. Los otros proveedores son Boeing y Airbus, que se han consolidado como los únicos oferentes de aviones de pasajeros mayores a nivel mundial. Estos mantienen también una posición dominante de mercado sin substitutos, por lo cual el poder de negociación se inclina hacia ellos. Disponibilidad de substitutos Cuadro N 7 Disponibilidad de sustitutos DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS CERCANOS MUY POCO ATRACTIVA POCO ATRACTIVA NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA GRANDE S L PEQUEÑA EN TRAMOS CORTOS, LOS SUSTITUTOS SON EL AUTOMOVIL, TREN, BUS. EN EL LARGO ALCANCE, ANTIGUAMENTE LO ERAN LOS BARCOS, HOY EN DÍA NO. COSTOS DE CAMBIO DE USUARIOS BAJOS S L ELEVADOS LOS SUSTITUTOS SON MÁS BARATOS Y EL COSTO DE CAMBIO ESTÁ DADO POR EL COSTO OPORTUNIDAD DEL CLIENTE. EN ESTE CASO, NEGOCIOS TIENE UN COSTO DE CAMBIO ALTO. EL COSTO DE CAMBIO DE VIAJEROS POR VACACIONES ES MENOR, ESPECIALMENTE EN EL CORTAS DISTANCIAS. 14

15 La disponibilidad de substitutos solamente está dada en el corto alcance. Para el largo alcance, no existe competencia real o relevante de sustitutos. Las líneas aéreas se encuentran altamente presionadas por los costos, sus proveedores y los eslabones siguientes de la cadena de valor. Todos ellos no les dan margen atractivo. Se confirma la hipótesis que existen dos modelos de negocio para distintas necesidades de clientes y posibilidades de mercado. Estos dos modelos son el corto alcance y el largo alcance. En especial, el corto alcance estará presionado por los costos e intentará sustituir a los GDS y el mercado de las agencias de viaje de la cadena de valor o asumir parte de su margen. Asimismo, este modelo intentará ampliarse al mercado potencial de las personas que desean viajar en avión y no lo hacen por su costo o en el mercado de sustitución de otros medios de transporte, ampliando de esa manera el mercado actual. De esta parte en adelante se describirá el modelo de negocios de las líneas aéreas de bajo costo utilizado en el corto alcance. Cuadro N 8 Resumen de Análisis de Porter Short Haul +Solamente dos proveedores de aeronaves +Precio de Insumo petr ó leo no negociable +La calidad de los aviones es relevante -La rentabilidad de las aerolíneas es importante para los proveedores de aviones + La rentabilidad de las aerolíneas no es importante para los proveedores de petróleo Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Short-Haul Barreras de entrada (No Atractivo) -Acceso a sistemas de reserva -Bajo requerimiento de capital, fórmulas de leasing y arriendo -Acceso a petróleo como insumo básico disponible para todos -Baja identificación de marca Poder de proveedores ( No Atractivo) Poder de compradores (No Atractivo) Intensidad de rivalidad y competencia Substitutos ( No Atractivo) + Existen diversos substitutos que compiten en tiempo y costo - El costo de cambio de los usuarios es bajo en rutas muy cortas. A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo) + Existen generalmente varios competidores +La industria crece a costa de otros medios + el producto requerido es gen érico -Hay muchos compradores - Sus requerimientos son bajos en t érminos de servicio + Substitutos disponibles + Los costos de cambio de los compradores son bajos Conclusión: Los atributos para subsistir son bajos precios, ventaja a partir de aprox. 450 km en tiempo, múltiples horarios, entregar un producto simple dado los bajos requerimientos del consumidor en cuanto a servicio, venta directa al cliente final. 15

16 Cuadro N 9 Resumen de Análisis de Porter Long Haul +Solamente dos proveedores de aeronaves +Precio de Insumo petr óleo no negociable +La calidad de los aviones es relevante -La rentabilidad de las aerolíneas es importante para los proveedores de aviones + La rentabilidad de las aerol íneas no es importante para los proveedores de petr óleo Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Long-Haul Barreras de entrada (medianamente atractivo Atractivo) -Acceso a sistemas de reserva -Bajo requerimiento de capital, fórmulas de leasing y arriendo + Requerimiento de operar en distintos países, alianzas -Acceso a petróleo como insumo básico disponible para todos Poder de proveedores ( No Atractivo) Poder de compradores (Atractivo) Intensidad de rivalidad y competencia Substitutos (Atractivo) - No existen substitutos cercanos - A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo. En el caso de vuelos intercontinentales prácticamente no hay substitutos. Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo) + Existen generalmente varios competidores +La industria crece de acuerdo al crecimiento general de las economías + el producto requerido es no es gen érico, existen muchos competidores de nichos + Hay menos compradores, las compras se realizan a través de mayoristas en muchas ocasiones - Sus requerimientos son elevados en t érminos de servicio - Prácticamente no hay substitutos disponibles - Los costos de cambio de los compradores son bajos entre líneas aéreas, son altos a la hora de cambiar de medio Conclusión: Los atributos para subsistir son diferenciación por servicio frente a los competidores. La industria es más atractiva dado que los requerimientos en cuanto a servicio son mayores y pasan a ser un atributo relevante del producto. No existen substitutos para los vuelos de largo alcance salvo medios exóticos. Análisis interno a nivel de negocios Misión del negocio: La misión del negocio está definida por (HAX) a través de los ámbitos mercado, producto y geográfico. Además se definen aquí las competencias distintivas que permiten conseguir un liderazgo competitivo. En el caso de las líneas aéreas de bajo costo que abarca este estudio, el mercado es el transporte aéreo, exclusivamente de personas. En el lenguaje habitual de las líneas aéreas la definición de mercado se utiliza también para describir la competencia en una ruta en particular. 16

17 Ámbito de producto: Se refiere a las posibles combinaciones de servicio de transporte de carga, pasajeros y servicios anexos, por ejemplo programas terrestres de estadía. La prestación del servicio de transporte de pasajeros puede ser en clases diferenciadas, primera, ejecutiva, turista, o también con clase única, ya sea esta premium o en clase única sin servicio a bordo, como es el caso de los LCC en estudio. Cuadro N 10 Ámbito de producto AMPLITUD DE MERCADO PASAJEROS PASAJEROS, CARGA PASAJEROS, CARGA, OTROS SERVICIOS CARGA DIFERENCIACION SERVICIO - N CLASES s/c easyjet, Ryanair, Southwest, Gol Lan Airlines Una variable higiénica de la oferta de las líneas aéreas que no es renunciable dentro del producto entregado, tanto para Lan Airlines como también para las LCC estudiadas, es la seguridad en vuelo. Hoy en día, los clientes no están dispuestos a arriesgar su seguridad personal aun cuando los precios de pasajes estén a un nivel comparativo muy bajo. Ámbito Geográfico: Describe el espacio geográfico que pretende alcanzar la línea aérea. Este puede ser nacional, regional/continental y mundial. La mayoría de las líneas aéreas alcanza el nivel global mediante alianzas y acuerdos de códigos compartidos. Lan Airlines abarca un amplio mercado geográfico. El mercado nacional es operado en 100% con recursos propios. El mercado regional es operado en parte con recursos propios y en parte con alianzas, ejemplo TAM en Brasil. En el largo alcance, opera con 17

18 recursos propios para entrar a la región. Luego distribuye a sus pasajeros internamente con alianzas locales, generalmente de One World o con ferrocarriles. Para los Carrier estudiados se distinguen las siguientes realidades: Cuadro N 11 Ámbito Geográfico Lan Airlines Southwest easyjet Ryanair Gol NACIONAL AMBITO GEOGRAFICO REGIONAL SEMI MUNDIAL MUNDIAL a. Southwest opera solamente dentro de Estados Unidos sin interoperación, salvo para algunos vuelos a Hawai operados por ATA Airlines. Sin embargo, puede considerarse que su operación es regional dado el tamaño del país, equivalente a Europa. b. Easyjet y Ryanair operan exclusivamente en Europa y no realizan interoperación alguna con otro medio o línea aérea. Su ámbito es nacional y regional, restringido a Europa. c. Gol opera principalmente a nivel nacional (Brasil) y tiene una componente regional que está intentando ampliar. Por otra parte, recientemente adquirió las operaciones de Varig, línea aérea que se encontraba en quiebra, por lo que queda en cuestión si en el futuro se mantendrá como un operador Low Cost puro o funcionará bajoun modelo mixto, que en mi opinión terminará por restar eficiencia en costos. Alcance Vertical: 18

19 El alcance vertical se refiere a la forma y opción de recursos con que logra realizar la entrega del producto y servicio al cliente. Cada parte de la cadena de valor puede ser manejada dentro de la empresa o ser provista fuera de ella. Aquí nos estamos refiriendo a la cadena de valor dentro de la línea aérea, no a la cadena de valor de la industria. Partes de ella pueden prestar servicios a terceros. Se produce de esa manera la posibilidad de múltiples opciones entre dos extremos, en que todos los servicios y procesos están dentro de la compañía, la compañía es prácticamente autosuficiente y otro en que la línea aérea se transforma en una línea aérea virtual, en la que toda actividad fuera del core se encuentra externalizada. Como Core de las líneas aéreas se define la operación de vuelos. Como actividades posibles de externalizar tenemos: Ingeniería y Mantenimiento Ventas y Distribución Informática Servicio de Catering Manejo de equipaje en tierra Contabilidad Esta realidad hace difícil comparar la eficiencia del personal entre las líneas aéreas, si bien no provoca inconvenientes a la hora comparar los costos en que incurren para entregar el producto final. Por ejemplo, el mayor de los LCC analizados, Southwest, tiene una relación de empleados de 7,5 a 1 respecto a easyjet, sin embrago, la relación de sueldos por ASK es solamente 1,3 a 1. Este análisis refleja las distintas opciones entre Southwest que realiza la mayor parte de sus actividades internamente y Ryanair que externaliza una serie de actividades requeridas para la operación. Entre los LCC estudiados no es posible encontrar un patrón común respecto al alcance vertical que permita llevar a conclusiones posteriores en las recomendaciones hacia Lan Airlines, objetivo final de esta tesis. En algunas de ellas encontramos el mantenimiento dentro de la empresa como es el caso de Southwest, en otras completamente fuera de ella como es el caso de easyjet. Lo mismo ocurre con el personal de tierra. Southwest concentra gran parte de las actividades requeridas para la 19

20 operación dentro de la empresa, es exigente con una cultura común de trabajo, por lo que podemos decir que su integración vertical corresponde a la descrita en la primera categoría. Lo mismo ocurre con Lan Airlines. Posicionamiento Estratégico y Recursos Según Hitt, la correcta aplicación de las competencias centrales de una empresa permite aprovechar las oportunidades del entorno y lograr ganancias superiores al promedio de la industria. Estas competencias centrales deben contribuir al valor percibido por el cliente y en lo posible que no sean ofrecidas por los competidores. Otro forma posible es la definición del mismo nivel de servicio que la competencia pero a un costo más bajo. La ventaja competitiva debe permitir un posicionamiento que permita diferenciarse en el producto, en precio o en ambos. En síntesis, para que la ventaja competitiva sea sustentable en el tiempo, debe ser difícil de imitar, adquirir o sustituir. En este sentido cabe preguntarse cuales tipos de competencia centrales caracterizan a las líneas aéreas en estudio que les han permitido destacar en rendimiento a la fecha. Sin lugar a dudas, la ventaja competitiva de los LCC en estudio ha sido su eficiencia operacional y su manejo ortodoxo del producto simple y básico ofrecido a sus clientes. Pero como veremos más adelante, cada una de ellas ha explotado características propias, particulares que las han llevado a ser exitosas. Para el caso de Lan Airlines, su ventaja ha estado ligada a un mix equilibrado de transporte de carga y pasajeros y a su vez la interconexión entre mercados mediante alianzas y acuerdos de códigos compartidos que le permiten ofrecer a sus clientes cualquier destino a nivel global a precios competitivos. De los tópicos descritos en los párrafos precedentes, se visualiza que la intención estratégica de Lan Airlines difiere significativamente de las estrategias adoptadas por los LCC estudiados. Lan Airlines es una Línea Aérea altamente competitiva en el servicio de carga aérea, lo que le permite apalancar sus ingresos en épocas en que el transporte de pasajeros está en su ciclo bajo. Por otra parte, Lan Airlines es muy fuerte en la clase Business en vuelos internacionales, cobrar un buen precio por ello y de esa 20

21 forma apalancar las tarifas para la clase turista. Como resultado, es capaz de competir en sus tarifas de entrada con competidores de bajos costo. Los LCC por su parte buscan su ventaja competitiva en diferenciación por precios bajos, enfoque de clase única. Brindan el servicio básico de transportar al pasajero de un punto a otro en forma simple, segura y ágil. Descartan el negocio del transporte de carga aérea u otros servicios anexos. Esta estrategia se sustenta en una alta eficiencia operacional que permita obtener utilidades aun con precios bajos, estar blindado ante bajas de ingresos en el mercado, blindaje ante el ingreso de nuevos competidores en las rutas servidas dado el precio mínimo que ofrecen por el traslado. Lan Airlines por otra parte, se encuentra por definición como un actor de mercado amplio, que ofrece transporte de pasajeros y transporte de carga, servicio a bordo prestado hasta en tres clases. Otros servicios adicionales son otorgados por el grado de lealtad del cliente con la compañía. Entre ellos el acceso a salones VIP de aeropuertos y acceso al avión en forma preferente. Indicadores claves en la industria aérea Tráfico En el caso de pasajeros, el tráfico está definido por el indicador RPK revenue passenger kilometer, que suma la cantidad de pasajeros embarcados que pagan multiplicado por la cantidad de kilómetros volados por cada uno de ellos. Yield está definido por el ingreso por cada RPK. Para la fórmula descrita, se define el promedio, que se obtiene dividiendo los ingresos de venta de ticket por la cantidad de RPK totales. RPK = PASAJEROI DISTANCIA_ VOLADA YIELD = INCOME RPK 21

22 Producción La producción y costo unitario son los indicadores que se repetirán con mayor frecuencia en los análisis de eficiencia de los LCC. Podríamos decir que la producción Output es la disposición efectiva de espacio para el uso de los pasajeros. Esta se refiere a la cantidad de asientos disponibles multiplicada por la cantidad de kilómetros volados. Este indicador clave se denomina ASK available seat kilometer por sus siglas en inglés. Es de tal relevancia que permite relacionar todos los costos de la empresa con la producción efectivamente realizada. El costo unitario promedio está dado por los costos totales de la compañía dividido por la cantidad de ASK. ASK = CAPACIDAD_ AVION DISTANCIA_ VOLADA _ AÑO C COST U = ASK Análisis de costos En el gráfico N 3 se presenta la estructura de costos para los Carrier en estudio de obtenida de sus memorias anuales Gráfico N 3 Costos por ASK 12,0 10,0 cent USS$ / ASK 8,0 6,0 4,0 2,0-1,53 1,28 0,28 1,89 0,96 0,82 0,32 0,05 1,14 0,33-1,50 2,89 1,43 1,93 2,83 2,00 1,82 1,68 2,05 0,67 1,51 0,97 1,30 LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL PROMEDIO LCC OTROS MARKETING, DISTRIBUCION, COMISIONES SERVICIOS PASAJEROS ATERRIZAJE Y NAVEGACION DEPR. AND AMORT ARRIENDO AERONAVES MANTENIMIENTO COMBUSTIBLE SUELDOS De lo anterior se desprende para los LCC: Fuente: Memorias anuales 22

23 1. Los operadores LC tiene un costo promedio de 6,3 cent/ask mientras Lan tien un costo promedio de 6,3 cent/ask. 2. La partida de costo más importante para todas las líneas aéreas es el combustible, salvo en Southwest Airlines. En promedio, es un 32% de los costos de operación y asciende a 2,00 c/ask en promedio. 3. La segunda partida más relevante es el pago de remuneraciones. En promedio es un 21% de los costos, 1,14 c/ask. 4. La tercera partida son los gastos por aterrizaje y navegación, corresponden en promedio a un 18% de los costos de operación, 1,33 c/ask. 5. Southwest tiene una ventaja en costos gracias al el entorno en que opera. Sus costos de aterrizaje y navegación son muy inferiores a los de los demás operadores en estudio. También lo es el costo por combustible. Destaca en SW el mayor costo por sueldos, que equivale al 37% de sus costos de operación y son con 2,05 c/ask muy superiores al promedio de los LCC estudiados. 6. Los LCC prácticamente no gastan en Marketing. Sus costos de distribución son bajos también ya que han tratado de maximizar la compra de su producto a través del sus canales de venta propio, en especial internet. 7. Tampoco gastan en servicio de pasajeros. Si bien estos costos no son de gran relevancia en la estructura de costos de una línea aérea tradicional, impactan directamente sobre la línea de utilidades, por lo que su aporte marginal si es importante. Es un costo que puede obviarse, a diferencia de la mayoría de los demás costos, que son obligatorios para la operación. Para el caso de líneas aéreas como Lan Airlines que dependen de la carga aérea, deben definirse indicadores que asignen un peso específico a la capacidad de transportar pasajeros de manera de expresar todo en pesos equivalentes. El indicador relevante pasa a ser RTK revenue ton kilometer y ATK available ton kilometer. Por lo 23

24 tanto, el análisis anterior no es del todo riguroso. Sin embargo, es de apoyo cualitativo para la comprensión de las diferencias entre LCC y Lan Airlines u otros Legacy Carrier. Visto lo anterior, es posible definir la capacidad potencial de una línea aérea como la cantidad máxima de ASK o RTK teóricamente capaz de ofrecer. El aumento de capacidad ocurre con el aprovechamiento al máximo de los espacios de un avión. Esto significa embarcar la mayor cantidad de pasajeros en el avión reduciendo al mínimo el espacio entre asientos. El aumento de producción se obtiene haciendo volar los aviones la mayor cantidad de horas posible, disminuyendo la brecha entre producción real y capacidad potencial al mínimo. Visto de manera inversa, por el efecto distancia entre asientos, los operadores Low Cost obtienen disminuciones de costo por ASK a través del aumento de capacidad en 15% y por aumento de uso de aviones en otro 30% respecto de los operadores tradicionales. Descripción de los factores relevantes de operación En el cuadro N 12, se muestran los factores relevantes operacionales de los LCC en estudio que impactan en su estructura de costo. Estas variables deben ser consideradas por cualquier operador low cost a la hora de analizar su modelo de operación. Adicional a lo anterior, se indican las ventajas de cada una de las decisiones y se compara con la situación de un Legacy Carrier. Cuadro N 12 Atributos Claves de Operación 24

25 DESCRIPCIÓN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL VENTAJA 1 VENTAJA 2 SITUACION EN LEGACY CARRIER ESPACIO ENTRE ASIENTOS 32 IN 30 IN 29 IN 30 IN REDUCCION GENERAL DE COSTOS POR ASK, HASTA EN UN 15 % DESVENTAJAS: LIMITA DISTANCIAS ACEPTABLES PARA PASAJEROS SIN PAUSA POR INCOMODIDAD MODELO DE OPERACIÓN DE RED Y ALTA UTILIZACION DE AVIONES POINT-TO POINT, ALTA POINT-TO POINT, ALTA POINT-TO POINT, ALTA POINT-TO POINT, ALTA FACILIDAD DE PLANIFICACIÓN, ALTO TIEMPO DE SIN ESCALAS ROTACIÓN, CORTA ROTACIÓN, CORTA ROTACIÓN, CORTA ROTACIÓN, CORTA USO EN VUELO DEL AVION. AUMENTO DE ESTADÍA EN ESTADÍA EN ESTADÍA EN ESTADÍA EN PRODUCTIVIDAD DE PERSONAL Y AVION EN AEROPUERTO, USO DE AEROPUERTO, USO AEROPUERTO, USO AEROPUERTO, USO 12,5/8=1,56, LO QUE REFLEJADO EN REDUCCION AERONAVE 12 A 13 HRS. DE AERONAVE 12 A 13 DE AERONAVE 12 A 13 DE AERONAVE 12 A 13 DE COSTOS DIRECTOS DE OPERACIÓN POR AL DIA HRS. AL DIA HRS. AL DIA HRS. AL DIA ASK, (SUEDOS PERSONAL AEREO, AMORTIZACION AERONAVES, LEASING, ETC.) MODELO HUB AND SPOKES, SISTEMA DE DISTRIBUCION CON AEROPUERTOS CONCENTRADORES Y DISTRIBUIDORES DE TRÁFICO TIPO DE FLOTA MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 DEBIDO A LA EFICIENCIA DE ESTANDARIZACION EL COSTO DE MANTENIMIENTO ES MAS BAJO, FLEXIBILIDAD DE ASIGNACION DE PERSONAL CAPACITACION MECANICOS, STOCK DE REPUESTOS REDUCIDO FLOTA MIXTA. DRIVER DE ADQUISICION SON DIVERSOS, OPORTUNIDADES DE MERCADO HOY EN MENOR GRADO, TIPO DE AEROPUERTOS SECUNDARIOS SECUNDARIOS PRINCIPALES Y PRINCIPALES Y COSTOS DE ATERRIZAJE Y SERVICIO MENORES TAXI CORTO, COLA DE ESPERA PRIMARIOS QUE PERMITAN VUELOS SECUNDARIOS SECUNDARIOS DE EN AEROPUERTOS SECUNDARIOS REDUCIDA INTERNACIONALES Y TRANSFERIR PASAJEROS TRANSFERENCIA DE NO NO NO NO AHORRO EN COSTOS DE HANDLING DE BAJA TIEMPOS TURNOVER TIENE COSTO DE TRANFERENCIA, YA EQUIPAJE EN CASO DE EQUIPAJE SEA INTERNO O OUTSOURCING, CONEXIONES DENTRO DE SUPERVISION, ETC. LINEA USO DE AEROPUERTOS CHICAGO Y LAS VEGAS LONDON SUNSTED, LONDRES GATWICK, SAO PAULO PERMITE AUMENTAR HAUL MANTENIENDO ATRAER CLIENTES DE ALCANCE FUNCIONAN CON CENTROS DE DISTRIBUCION DE FRANKFURT HAM MADRID, MILAN, FLOTA Y STAGE LENGHT CONTINENTAL, RELEVANTE A MEDIDA DISTRIBUCIÓN Y CONCENTRACION: HUB CONCENTRACION BERLIN QUE AUMENTA LA DENSIDAD DE LA RED CARGA AEREA NO NO NO SOLO MARGINALMENTE REDUCE TIEMPOS DE TURNOVER, REDUCE PERSONAL DE TIERRA, FOCALIZA ESFUERZOS EN TRANSPORTE DE PASAJEROS DESVENTAJA: VUELOS SUBUTILIZADOS EN LINEAS AEREAS COMO LUFTHANSA Y Y POTENCIAL AREA DE INGRESOS LAN, LA GARGA AEREA ES PARTE DESPRECIADO IMPORTANTE DE LOS INGRESOS DEL NEGOCIO REVENUE MANAGMENT SI, 6 CLASES SI SI SI ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, MANEJO ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, DEPENDIENDO DE LA DE CAPACIDADES Y PRECIOS SEGÚN MANEJO DE CAPACIDADES Y PRECIOS RUTA MICROMERCADO, PERMITE MANTENER F. U. SEGÚN MICROMERCADO ALTO. FACTOR DE UTILIZACION 73,05% 83,00% 85,26% 73,10% NECESARIAMENTE ALTO PARA CUBRIR COSTOS DE OPERACIÓN, BREAKEVEN LOAD FACTOR (BELF) MAYOR QUE EN LEG. CARR. REQUIERE DE YIELD MANAGMENT SOFISTICADO GENERALMENTE MEDIANO, BAJO 70 %, HA MEJORADO CON REVENUE MANAGMENT Asientos de pasajeros por avión La primera variable distintiva de operación de los actores LC es la mayor cantidad de asientos que incluye en una cabina estándar. Por una parte, la distancia entre asientos es menor que en los Legacy Carrier, se eliminan también los bolsillos posteriores de asientos para optimizar el espacio. La distancia entre asientos habitual para aviones jet de clase turista es de 32 como el caso de Lan Airlines y se reduce a 29 en el caso de easyjet. Algunos LCC también han eliminado la cocina delantera la cocina trasera, ocupando estos espacios también. Un caso extremo es el del los aviones Airbus A319 comprados por easyjet. En promedio, este modelo puede llevar a 131 pasajeros. La configuración para easyjet considera 156 asientos, es decir, 19 % más. Hubo que considerar más vías de escape a las habituales dada la mayor cantidad de pasajeros en el mismo espacio. Este es el principal factor por el cual todos los costos asociados con un vuelo bajan en los LCC. Los costos de un vuelo son prorrateados en una mayor cantidad de ASK. En otras palabras, la capacidad de la flota y red aumenta sin costos adicionales. En la siguiente tabla se muestran algunas configuraciones de modelos de avión para el caso Legacy Carrier y se compara con la configuración utilizada por los LCC. En promedio, la cantidad de asientos es superior en 15%. Cuadro N 13 Asientos por tipos de avión 25

26 NUMERO DE ASIENTOS POR AVION UNITED LUFTHANSA AIR FRANCE BA PROMEDIO LOW COST RELACION TIPO A319 A319 A319 A319 EASYJET ASIENTOS POR AVION , ,19 TIPO A320 A320 A320 A320 JETSTAR ASIENTOS POR AVION , ,13 TIPO EASYJET ASIENTOS POR AVION ,17 TIPO SOUTHWEST ASIENTOS POR AVION , ,10 PROMEDIO 1,15 Modelo de red El siguiente factor de impacto en costos es el modelo de red que utilizan los LCC a diferencia de los Legacy Carrier. El modelo LCC considera en todos los operadores estudiados únicamente vuelos point to point. Esto significa que el vuelo parte de una estación base, vuela a su destino sin escalas y regresa a la base. Este modelo difiere sustancialmente del modelo utilizado por los Legacy Carrier. Este último, llamado hub and spokes nodo y rayos- está concebido en semejanza a una red de distribución. Se definen aeropuertos principales o nodos, hacia los cuales se llevan la mayoría de los vuelos y desde los cuales se distribuyen nuevamente a los diferentes destinos. El hub por excelencia de Lan Airlines es Santiago de Chile. A él llegan todos los vuelos nacionales e internacionales y en él se produce la mayor cantidad de conexiones. A medida que Lan Airlines ha ido creciendo, está incorporando más hubs, Lima, Guayaquil y Buenos Aires. Imagen N 1 Modelo Point to point y modelo hub and spokes Ventaja de costos atribuible al modelo de operación: 1. Los vuelos por ruta son optimizables por su propio mérito. En otras palabras, no se producen apalancamientos entre rutas. Debido a que no existe la necesidad 26