Liderazgo profesional y Estilos de Dirección en la Empresa Familiar

Transcripción

1 Liderazgo profesional y Estilos de Dirección en la Empresa Familiar Barcelona, 11 de Febrero de 2010 Jesús Pascual Director de Empresa Familiar Hay Group Jorge Herrero Socio Director de Hay Group

2 Contenido Contexto de la Empresa Familiar Valores y Cultura de la Empresa Familiar Española Gestión de las personas en la Empresa Familiar Ventajas e inconvenientes de trabajar en la Empresa Familiar 2

3 Contexto de la Empresa Familiar

4 La Empresa Familiar es una empresa donde la familia tiene un interés en su control y donde espera poder seguir ejerciendo una influencia significativa a través de generaciones venideras

5 Family, Ownership and Business : Definiciones FAMILIA (FAMILY) La Familia como colectivo y como miembros individuales Elementos clave Miembros y fronteras Propósitos explícitos e implícitos, como la protección y el cuidado de los miembros de la familia y sus intereses F Guía y valores compartidos Rol de la familia respecto a la empresa Horizonte temporal una o más generaciones Proceso de protocolo familiar PROPIEDAD (OWNERSHIP) La estructura de control de la empresa - los accionistas 0 EMPRESA (BUSINESS) La entidad de la Empresa Elementos clave B Empresa y composición del portafolio Estrategia de negocio y rendimiento Contribución distinta de la familia al negocio Elementos clave Composición de los propietarios Políticas de transición y procedimientos legales Estructuras de poder formales e informales relaciones entre propietarios y familia y gobierno de la empresa 5

6 Oportunidades y Riesgos FAMILY OWNERSHIP BUSINESS Familia Empresa Muchas oportunidades, por ejemplo Extender la vida de la Empresa familiar Maximizar el valor sin una pérdida del control Continuidad de la cultura de emprendedor cauto F 0 B Muchos riesgos, por ejemplo Cuestiones de sucesión Valores familiares vs empresariales Cuestiones de propiedad vs - gestión Propiedad 6

7 Oportunidades para la Empresa Familiar - Ejemplos Extender la vida de la empresa familiar Sólo el 55% de las empresas familiares sobrevive después de los 10 años de vida, cayendo al 27% después de los 20 años 100% 55% 27% 13% años Maximizar el valor sin perder el control Posibilidad de preservar y expandir la riqueza familiar de generación, ofreciendo oportunidades como accionistas, en la dirección y/o en la gestión a los miembros de la familia F 0 F 0 B 1 ª Generación F 0 B B B 0 F F 0 O 2 ª Generación 3 ª Generación Continuar la cultura familiar Oportunidad de combinar un espíritu familiar distintivo de emprendedores cautelosos con las mejores prácticas de la gestión empresarial Gestión propietaria Fondo de Comercio en el dueño Gestión profesionalizada Fondo de Comercio en el negocio 7

8 Riesgos para la Empresa Familiar - Ejemplos Cuestiones de Sucesión Pobre planificación y ejecución de la sucesión de la propiedad puede resultar en un pérdida del control de la familia Valores de la Empresa vs familiares Decisiones no resueltas por conflictos entre los valores familiares y los objetivos de negocio pueden resultar en pérdidas de valor económico Propiedad -vs- Gestión profesional de la empresa Propietarios actuando como Gerentes pueden dificultar la profesionalización de la empresa y la velocidad demandada por el mercado VALORES FAMILIA VALORES NEGOCIO Necesidad Competencias gestión Generación Periodo del fundador 4 VALORES FAMILIA Y NEGOCIO Competencias gestión Tiempo 8

9 Qué hacen las empresas familiares excelentes? Las empresas familiares que han sido capaces de crear un valor económico y social excepcional a lo largo de generaciones son excelentes en: Profesionalizarse mientras crecen. Crear carteras sólidas de empresas y activos. Nutrir y transitar de manera planificada a los nuevos líderes. Atender a las necesidades evolutivas y a las aspiraciones de sus familias. Las palancas utilizadas por las empresas familiares son: Establecer o renovar las aspiraciones de la empresa familiar, desarrollando los valores empresariales. Desarrollar y sostener un family goodwill distintivo. Alinear a los principales grupos de interés para preservar el control y la propiedad. Gestionar las 3 dimensiones (Familia, Empresa, Propiedad) para evitar los desequilibrios. Asegurar el rendimiento y el valor sostenible de la empresa familiar. 9

10 La Empresa Familiar (FOB) Cambios radicales durante su evolución Valor Oficina Familiar Consolidación O F B Gestión del patrimonio familiar Profesionalización Consolidación FO B Transición Goodwill en la empresa Ejemplo 2 La familia quiere profesionalizar la gestión de su patrimonio Gestión Propietaria FOB Transición Goodwill en el dueño Ejemplo 1 La siguiente generación quiere profesionalizar el negocio Evolución 10

11 Transición Las aspiraciones deseadas por la familia y la propiedad, su visión y la de la empresa Planes de sucesión a corto y largo plazo que cumplan con las aspiraciones de la familia y la empresa Sucesión Visión & valor Gestión de riesgos y Goodwill La transferencia de goodwill desde el fundador/familia a la empresa a través de un modelo operativo y una gestión profesionalizada oportunidades Clarificación y alineamiento de la estrategia de la familia y la estrategia de la empresa Estrategia Gobierno Un plan familiar y un protocolo que proporcione una estructura de gobierno y un balance en la familia con libertad de decisión para los gestores que no sean miembros de la familia 11

12 Consolidación Una oficina familiar y un consejo responsable de gestionar la implantación de la visión familiar Una cultura en la empresa que permitirá el crecimiento del valor y alcanzar las aspiraciones de la familia Cultura Oficina familiar Creación de Retribución Una estrategia y una estructura de retribución que permitirá la retención y el desarrollo tanto de la familia como de los empleados valor sostenible Atraer y retener el talento tanto de la familia como de puertas afuera Gestión del talento Desarrollo Desarrollar capacidades de liderazgo y habilidades de gestión 12

13 Valores y Cultura de la Empresa Familiar española

14 En este contexto de la Empresa Familiar En un estudio sobre la Empresa Familiar española, Ivan Lansberg[1] plantea que mantiene un sistema de Patriarcado, donde prima la autoridad del mismo con el liderazgo carismático del fundador, así como los valores dominantes de Amor, Respeto, y Miedo, que están enraizados en la psique de la Empresa Opina que corren el riesgo de fracasar, pero no porque lo estén haciendo mal desde el punto de vista de la gestión del negocio; la razón es que sus propietarios no son capaces de integrar la compañía detrás de una visión común de la misma Es cierto, que muchas de ellas han adoptado formalmente los protocolos familiares, para intentar definir la estructura y las reglas operativas que los accionistas de la Empresa Familiar deberían seguir Sin embargo, han tenido considerables dificultades en su aplicación. La principal razón parece ser debido a que el énfasis estaba en que el protocolo familiar fuera un fin en sí mismo, y no un proceso También, este antiguo Profesor de Yale expone que existen elementos culturales que crean barreras significativas para el funcionamiento efectivo de estructuras de gobierno complejas en la Empresa Familiar española [1] Lansberg, I.: Culture and Governance in Spain. November 2.002, Families in Business 14

15 En este contexto de la Empresa Familiar Estas barreras culturales son: Comunicación interpersonal y grupal: En la cultura española, hablar refleja estilo dominante, y escuchar se percibe como sumisión. Es necesario, el desarrollo de las habilidades de comunicación para lograr la transparencia y el flujo de información necesarios con los accionistas clave Gestión de conflictos: No evitarlos y sí gestionarlos, debido al orgullo, a evitar el conflicto cuando están todos juntos, demuestra no tener capacidad para trabajar juntos Resistencia a lo externo: Las familias establecen bien las fronteras que les protegen de las intrusiones del mundo exterior Las familias pueden impulsar un sentido ficticio de que son únicos. Muchas empresas se resisten a la ayuda externa porque creen que ningún externo pudiera entender bien la complejidad de su situación particular, y añadir valor a su pensamiento Muchas sienten que los beneficios potenciales de incluir externos están descompensados debido a la pérdida de control que ellos experimentan al ocupar posiciones en varios Consejos y Comités El deseo de protagonismo, a menudo les impide trasladar esos roles a los externos, incluso cuando es completamente entendido que los profesionales independientes deberían aportar habilidades y perspectivas que pudieran ayudar en el proceso de gobierno de la Empresa 15

16 En este contexto de la Empresa Familiar Reconocimiento de las mujeres: Muchas mujeres involucradas en el liderazgo del proceso de cambio, al final se sienten ignoradas, quemadas o rechazadas, cuando se las niega el reconocimiento y el acceso formal a los roles de liderazgo dentro de las estructuras que ellas ayudaron a crear. Liderazgo en red consultivo, y ejercicio de la autoridad: Las cuestiones de sucesión asociadas a la sustitución del Patriarca son encuadradas dentro de los términos de quién será el sucesor y cuando?, en vez de formular la pregunta cómo involucrar al sistema completo para que el liderazgo pueda ser ejercido de manera consistente con las demandas del futuro?. La gestión efectiva de las estructuras de gobierno demanda una concepción más amplia del liderazgo para cada una de ellas: La Compañía de Cabecera ( Holding ), la Gestión del Negocio, la Oficina de la Familia ( Family Office ), la Fundación de la Familia y del Consejo de Familia. Tienen que colaborar todos con todos para hacer que el sistema de gobierno funcione de manera efectiva. Es una estructura organizacional en red compleja, donde los líderes tienen que estar comprometidos con los intereses de todos los accionistas y tratar de servir de puentes entre las distintas ramas y subgrupos funcionales que hacen la red compleja. Afrontar los desafíos: Aprender nuevas formas de gestionar y gobernar las Empresas Familiares. Lo que has heredado, tienes que ganarlo en orden a poseerlo. 16

17 Gestión de personas y Liderazgo en la Empresa Familiar

18 Vamos a reflexionar sobre Los Retos de la Gestión de Personas en la empresa familiar Cómo hacer realidad la cultura y valores de la empresa familiar Las capacidades clave para tener éxito en cada etapa de desarrollo de la empresa La utilización de Estilos de Dirección eficaces Los sistemas para gestionar personas en la empresa familiar 18

19 Los Retos de la Gestión de Personas en la empresa familiar Mantener y fomentar los valores fundacionales de la empresa Planificar la sucesión Vencer la resistencia de los seniors a dejar sus puestos en el momento oportuno Tener la capacidad para atraer y retener a directivos no familiares Incorporar directivos no familiares Garantizar que el sucesor familiar sea competente Superar las rivalidades entre hermanos en la no aceptación del sucesor Fuente: Instituto de la Empresa Familiar 19

20 Valores relevantes para la empresa familiar Cultura del esfuerzo Comportamiento Ético Rigor y Calidad Profesional Cautela y la prudencia Austeridad Estabilidad en el empleo Trato Humano Fuente: Instituto de la Empresa Familiar La RSE en la gran empresa familiar española Diciembre

21 Cómo hacer realidad la cultura y valores VALORES MODELO DE COMPETENCIAS Definición Accionistas Nivel de Exigencia Clientes Empresa Familiar Empleados Conductas Observables Proveedores Sociedad Ejemplo de Valores: Cultura del Esfuerzo Comportamiento Ético Rigor y Calidad Profesional Cautela y Prudencia 21

22 Gestión de Personas basada en Competencias Modelo del Iceberg APTITUD Lo sé hacer, lo puedo hacer Conocimientos Habilidades Tangibles Los conocimientos y habilidades son necesarios, pero no suelen garantizar los resultados superiores. ACTITUD Deseo hacerlo!! Autoimagen Personalidad Motivos Valores Intangibles Los comportamientos ligados a las características personales son los que garantizan los resultados superiores. 22

23 Gestión de Personas basada en Competencias Diccionario de Competencias Gestión Gestión personal personal Gestión Gestión del del Equipo Equipo Flexibilidad Flexibilidad Dirección Dirección de de Personas Personas Integridad Integridad Desarrollo Desarrollo de de Personas Personas Autoconfianza Autoconfianza Liderazgo Liderazgo Autocontrol Autocontrol Trabajo Trabajo en en Equipo Equipo Identificación Identificación Compañía Compañía Influencia Influencia Orientación Orientación al al Cliente Cliente Comprensión Comprensión interpersonal interpersonal Conocimiento Conocimiento Organizativo Organizativo Impacto Impacto e e Influencia Influencia Desarrollo Desarrollo de de Interrelaciones Interrelaciones Pensamiento Pensamiento Pensamiento Pensamiento Analítico Analítico Pensamiento Pensamiento Conceptual Conceptual Búsqueda Búsqueda de de Información Información Logro Logro Orientación Orientación al al Logro Logro Iniciativa Iniciativa Preocupación Preocupación por por el el Orden Orden y la y la Calidad Calidad 23

24 Gestión de Personas basada en Competencias Perfil de la Persona vs. Perfil del Puesto La comparación entre las competencias de la Persona y el Puesto, como criterio de desarrollo, selección y promoción o retribución... Innovación Impacto e influencia Utilización Conceptos Autoconfianza Persona Puesto Gestión Equipos

25 Bases del Desarrollo Profesional Es suficiente gestionar sólo las Competencias? Carrera Profesional LA CARRERA PROFESIONAL DEBE PIVOTAR SOBRE CINCO PILARES BÁSICOS 25 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EXPERIENCIA PROFESIONAL DESEMPEÑO HISTORICO CONDICIONANTES PERSONALES Y EXPECTATIVAS PROFESIONALES FORMACIÓN

26 Capacidades Requeridas en la Empresa Familiar Etapas de desarrollo de la empresa familiar Valor Oficina Familiar Consolidación O F B Gestión del patrimonio familiar Profesionalización Consolidación FO B Transición Goodwill en la empresa La familia quiere profesionalizar la gestión de su patrimonio Gestión Propietaria FOB Transición Goodwill en el dueño La siguiente generación quiere profesionalizar el negocio Evolución 26

27 Capacidades Requeridas en la Empresa Familiar Gestión Propietaria Transición FOB Goodwill en el dueño Foco en la Capacidad Emprendedora Perfil de Competencias del Emprendedor: Autoconfianza Integridad Auto motivación Iniciativa Capacidad de Venta Compromiso Empuje y Determinación Dirección de Personas Liderazgo Fuente: What makes a great entrepreneur? HayGroup,

28 Capacidades Requeridas en la Empresa Familiar Profesionalización Consolidación FO B Transición Goodwill en la empresa Foco en la Capacidad de Liderazgo para la Gestión Qué es la Profesionalización? Elegir a las personas más capaces para desempeñar una función, ya sean de la familia o externas. Implantar políticas, sistemas y procedimientos que determinen las pautas para gestionar de forma correcta la empresa. Establecer mecanismos de auditoria, garantía de la calidad y control de la gestión que aseguren el funcionamiento óptimo de la organización. La toma de decisiones objetivas, basadas en las políticas aprobadas y no en los criterios personales. 28

29 Capacidades Requeridas la Etapa de Profesionalización Profesionalización Transición Consolidación FO B Goodwill en la empresa Estilos de Liderazgo: Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador Es mejor directivo aquél que cuenta con repertorios amplios de estilos y los utiliza según las necesidades del momento 29

30 Capacidades Requeridas en la Empresa Familiar Oficina Familiar Consolidación O F B Gestión del patrimonio familiar Foco en la Gestión del Patrimonio Familiar, y en las relaciones con los Grupos de interés Competencias Clave Visión Global y Estratégica Impacto e Influencia Desarrollo de Interrelaciones Liderazgo Transformador 30

31 Sistemas de Gestión de Personas PROMOVER según criterios contrastados y fiables SELECCIONAR a los más adecuados (incluso personal sin experiencia) Evaluar el Qué y el Cómo del DESEMPEÑO ORGANIZACIÓN PERSONA RETRIBUIR de forma más justa y eficaz Implantar la CULTURA Deseada DESARROLLAR las conductas que identifican a los mejores 31

32 Ventajas e inconvenientes de trabajar en la Empresa Familiar

33 En este contexto de la Empresa Familiar Ventajas: La Empresa Familiar es un inversor de largo ( capital paciente ), y no de corto como las no familiares, multinacionales, capital riesgo, La agilidad y libertad en la toma de decisiones, siempre que haya estructuras ligeras. La estabilidad en el empleo, así como la flexibilidad en el trabajo. La posibilidad de adquirir una mayor polivalencia, al tener los recursos ajustados, en lugar de sólo ser especialistas en algo. El crecimiento profesional es más rápido si el empleado es capaz, al tener más oportunidades de formación y desarrollo, generando una mayor lealtad y a largo plazo. El compromiso empresarial y social, así como el orgullo de firma es superior. La aceptación de la autoridad es un valor fundamental en las empresas, reforzando la organización. Las relaciones de afecto con los empleados existen. 33

34 En este contexto de la Empresa Familiar Inconvenientes: El paternalismo hacia los empleados. El nepotismo que puede aparecer con miembros de la familia, en la selección y la remuneración. La gestión del conocimiento tácito, desde el propietario, versus la gestión del conocimiento explícito desde el profesional externo, que provoca la inexistencia de planificación formal del negocio. La estructura relacional en red, hace más compleja la organización real, además de la no formalización organizativa. La dificultad para delegar el poder, tanto en la transición como en la consolidación. El evitar los conflictos. La ambigüedad en el proceso de comunicación. La toma de decisiones más emocional que racional. 34

35 Muchas Gracias

36 Liderazgo profesional y Estilos de Dirección en la Empresa Familiar Barcelona, 11 de Enero de 2010 Jesús Pascual Director de Empresa Familiar Hay Group Jorge Herrero Socio Director de Hay Group