El secreto del éxito de Infosys

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1 El secreto del éxito de Infosys NARAYANA MURTHY DA LAS CLAVES PARA TENER UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO EFICIENTE «Si se busca el respeto de cada stakeholder y se siguen los principios del gobierno corporativo, los beneficios, los ingresos y la capitalización bursátil vendrán de manera natural». Así inició Narayana Murthy, presidente de Infosys y miembro del International Advisory Board del IESE, su intervención ante los alumnos del Programa MBA el 20 de abril en Barcelona. La estrategia, punto clave El presidente de Infosys indicó varios aspectos clave para la adopción de una estrategia. El primer objetivo, según Narayana Murthy, debería ser «buscar el respeto del consumidor y superar sus expectativas. Buscar el respeto de los colegas y ser justo, transparente y responsable. Por supuesto, no quebrantar la ley en la búsqueda del beneficio, y vivir en paz y armonía con la sociedad». El segundo es la diferenciación. A causa de la fuerte competencia, es vital tener un perfil propio para obtener márgenes elevados. mayores capitales señaló Narayana Murthy, a invertir donde más recursos se consiguen, a poder escoger entre los mejores talentos, a producir donde el coste sea más conveniente y a vender donde se pueda obtener el mayor beneficio, sin que las fronteras supongan límite alguno.» La creación de una jornada laboral de 24 horas fue uno de los factores más importante para el éxito de la compañía de Murthy: «Pudimos convertir en positivo lo que antes se percibía como negativo». Así, el hecho de combinar los horarios de trabajo en India y América permite que los clientes de Infosys puedan ser atendidos durante las 24 horas del día. Como consejo final a los estudiantes del MBA, Narayana Murthy aseguró que la clave de la sostenibilidad consiste en hacerte siempre la misma pregunta: «Si mi empresa no existiese, qué se estaría perdiendo el mundo?». Se debe buscar la forma de diferenciarse de la competencia. Lucy Tazzyman El tercer objetivo es la globalización. «Es el paradigma que nos ayuda a obtener Una trayectoria impeclable N. R. Narayana Murthy es el presidente del consejo y mentor jefe de Infosys Technologies Limited. Fundó la empresa en 1981, junto con otros seis profesionales de software y trabajó como CEO durante veinte años, para luego coger las riendas de la compañía en manos de su cofundador, Nandan M. Nilekani en marzo de Bajo su liderazgo, Infosys entró en la lista NASQAD en Fue presidente ejecutivo del consejo y mentor jefe de 2002 a Narayana Muthy es el presidente del cuerpo de gobierno del Indian Institute of Information Technology, en Bangalore. Es miembro del Board of Overseers de la University of Pennsylvania s Wharton School, Cornell University Board of Trustees, Singapore Management University Board of Trustees, Board of Directors de INSEAD y Board of Governors del Asian Institute of Management s. También es miembro de consejos asesores de varias universidades reconocidas como la Stanford Graduate School of Business, la Corporate Governance Initiative en la Harvard Business School, Yale University y presidente del consejo de la Universidad de Tokyo. Murthy ha sido clave en las iniciativas de gobierno corporativo en India. Fue el presidente del Comité de Gobierno Corporativo asignado por el Securities and Exchange Board de India (SEBI) en Narayana Murthy fue director independiente del consejo del DBS Bank, en Singapur, el gobierno más largo reconocido de un banco en la ciudad. Es miembro del consejo asesor de Asia y el Pacífico de la British Telecommunications plc. Y miembro del consejo de la Televisión de Nueva Delhi Ltd. (NDTV), India. También trabajó como como miembro del consejo del Primer ministro de Comercio e Industria, y como miembro del consejo de directores de la Fundación de las Naciones Unidas. Es IT Advisor en diversos países asiáticos. También es miembro del consejo de administradores de TiE Inc. (Global), una red de emprendedores y profesionales a nivel mundial dedicada a acoger y fomentar la iniciativa emprendedora. Narayana Murthy, presidente de Infosys 54 IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

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3 Henkel y la globalización KASPER RORSTED EXPLICA CÓMO DIRIGIR UN GIGANTE HENKEL El 12 de marzo, Kasper Rorsted, vicepresidente del consejo de administración de Henkel KGaA, impartió una conferencia en el campus del IESE en Barcelona. La sesión formaba parte de la Global Leadership Series para los MBA, y trató sobre los desafíos globales de la compañía. Rorsted aseguró que el éxito de una empresa depende de las personas que trabajan en ella. Aprovechó la jornada para explicar el momento actual de Henkel, de la necesidad de diversificar a medida que la empresa se acerca al mercado global, y de la importancia de los valores corporativos. La presencia global de la compañía alemana ha ido aumentando hasta llegar a 75 nacionalidades diferentes en su cuadro directivo, y a empleados en todo el mundo. Kasper Rorsted defendió esta diversidad en el crecimiento de una empresa en el mercado global comparándola con un equipo de fútbol, que a la hora de hacer sus fichajes se fija en los mejores jugadores de todo el mundo. Además del componente internacional, Henkel también pretende aumentar el número de mujeres en puestos directivos, que ha crecido un 10% desde Rorsted insistió en la importancia de encontrar a la persona más capacitada para cada puesto, independientemente de su edad, género o nacionalidad, y considera que, en este aspecto, Europa no está progresando tanto como podría. empresa, siempre y cuando ello no suponga un lastre: los valores no deberían ser estáticos, sino adaptables a las necesidades del mercado. Algunos valores clave de Henkel son, precisamente, asumir los cambios, tener en cuenta que el éxito de una empresa depende de las personas que trabajan en ella, y contratar y promocionar a empleados en función de los méritos. El vicepresidente de Henkel también insistió en preservar los valores de la Amy Collins Kasper Rorsted, vicepresidente del consejo de administración de Henkel KGaA Convertir la publicidad en servicio MAURIZIO CARLOTTI, CONSEJERO DELEGADO DE ANTENA 3 TV, VISITA EL IESE Maurizio Carlotti, consejero delegado de Antena 3 TV, visitó la sede del IESE en Barcelona el 16 de mayo. El motivo fue impartir a los alumnos del MBA una sesión titulada "La cadena de valor de la publicidad. Materia prima, producto y servicio". El profesor Jordi Canals fue el encargado de presentar a Maurizio Carlotti y lo definió como «un buen primer ejecutivo, un auténtico experto en televisión y un gran vendedor». El directivo de Antena 3 inició la sesión con una pregunta: «La publicidad televisiva, se vende como materia prima, como producto o como servicio? Hoy en día se vende como materia prima o, en el mejor de los casos, como un producto. Pero convendría hacerlo como un servicio». 56 La forma tradicional de vender publicidad en televisión ha sido hacerlo en función de una unidad, el GRP (Gross Rating Point), que equivale a un 1% del target publicitario: a más GRP, más caro se vende el espacio. Es decir, se vende en función de la audiencia, exactamente igual que una materia prima. Según Carlotti, «lo que hace Antena 3 TV es ir un paso más allá y vender la publicidad como un producto, más concretamente como un producto multimedia». Antena 3 TV está dentro de un grupo multimedia junto con Onda Cero, Europa FM, etc., lo que permite crear una cadena paralela de la publicidad en la que lo importante para el anunciante es que «te vean, te oigan y te recuerden», apostilló Carlotti. «Podremos vender algún día la publicidad como un servicio? Sí, pero para ello sería necesario compartir los objetivos con los clientes, que nos cuenten sus secretos como un paciente cuenta sus problemas al médico», afirmó Carlotti. «Si el precio estuviese más directamente relacionado con el éxito en el objetivo último del cliente es decir, en cifras concretas de ventas o creación de mercados, entonces las televisiones podrían crear campañas más personalizadas. Se podría ayudar al cliente con más y mejores inversiones en equipo, procedimientos, recursos y herramientas. Aunque vender publicidad como un servicio siga siendo más bien cosa del futuro», apuntó Mauricio Carlotti. Tomás Crespo IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

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5 NYU Stern gana el XII Concurso de Casos COMPRENSIÓN, CREATIVIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO, LAS CLAVES DE SU VICTORIA La XII edición del Concurso Internacional de Casos organizado por el IESE, con el respaldo y patrocinio de Roland Berger, la mayor consultora estratégica de Europa, finalizó el pasado día 1 de abril con la victoria de la escuela de negocios NYU, que superó a INSEAD. Este evento se celebra desde 1996 y en esta edición contó con la participación de las ocho escuelas de dirección de empresas más prestigiosas: INSEAD, London Business School, Rotterdam School of Management, Said Business School (Oxford), Ivey School of Business (Western Notorio), NYU Stern, Chicago GSB e IESE. El concurso, calificado de éxito rotundo por todos los presentes, se desarrolló a lo largo de tres días, en los que los equipos de las distintas escuelas discutieron el caso de la expansión del grupo de alimentación italiano Barilla en Estados Unidos. Los participantes, que dedicaron catorce horas a analizar el caso, estuvieron aislados en las aulas del IESE, sin acceso a Internet ni ayuda externa. En la última jornada, los equipos realizaron una presentación ante el comité de jueces, integrado por la escritora y directora del centro de Agribusiness de la Harvard Business School, Mary Shelman, el CEO de la 58 empresa analizada, Academia Barilla, Gianluigi Zenti y los socios consultores de Roland Berger, Iñigo Jodra y Klaus Müller. Uno de los jueces comentó que la clave de la victoria de NYU Stern «radicó en su capacidad para comprender el problema, la creatividad en la presentación, la concreción en la propuesta y el espíritu de equipo demostrado». Un ensayo para el futuro En consonancia con los comentarios de participantes de años anteriores y las palabras de Iñigo Jodra, socio y responsable de selección de Roland Berger Strategy Consultants, este concurso es una gran oportunidad para obtener una visión más general y amplia de los negocios internacionales. Para el componente del jurado, el feedback con otros profesionales y expertos permite «conocer de primera mano con qué situaciones se tendrán que enfrentar en su futuro laboral» los numerosos participantes. Además, reconoció que para él «es fundamental acercarse a los estudiantes, ya que en ellos está el futuro de las empresas». IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

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