Marco Global de Dirección Mtro. Ángelo F. Gordillo Ávila

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Francisco José Córdoba Nieto
hace 8 años
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1 Mtro. Ángelo F. Gordillo Ávila 1

2 ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS 2

3 Debate IED 3 Marco Global de Dirección

4 ArgenFna Ventajas: Mercado interno interesante (40 millones de hab., potencia agrícola, buen nivel educacvo) Abierto a las exportaciones, productor de petróleo Buena infraestructura para hacer negocios Desventajas: Fuerte proteccionismo Baja seguridad jurídica Débil situación macroeconómica y cambiaria 4

5 Brasil Ventajas: Gran mercado interno (192 millones de hab., potencia agrícola, industrial y comercial) Fuerte desarrollo petrolero, turíscco e interno Buena infraestructura para hacer negocios Desventajas: Idioma y barreras culturales Complejas normas locales Unilateralidad en tratados internacionales 5

6 Libre Mercado versus Proteccionismo "Unless we come together to address these problems in a coordinated way, the world is at risk of a damaging spiral of de- globalizing. It is fuelled by a combinacon of deleveraging and naconal- only policy solucons. Banking protecconism could be every bit as damaging to jobs and businesses in every part of the world, as the protecconism in trade has been in the past." 6

7 Teoría Económica Clásica El proteccionismo en la segunda mitad del siglo XX en América LaCna generó empresas subsidiadas para funcionar con ineficientes estructuras de costos, las que sucumbieron a la libre competencia y a los precios internacionales. El libre mercado ayuda a los países a focalizarse en las industrias donde Cenen ventajas comparacvas para poder compecr eficazmente a nivel internacional y elevar el bienestar de la población al acceder a bienes de mejor calidad a menor precio. 7

8 Evidencia Empírica Brasil y China, dos países que han desarrollado sus propios modelos de crecimiento con exitosos resultados. La exposición a los ciclos económicos como resultado de la apertura total al exterior genera dependencia y vulnerabilidad en épocas de crisis. La relocalización de los recursos produccvos resultantes de la oferta y demanda mundiales genera presiones sociales indeseadas y es caldo de culcvo para gobiernos populistas. 8

9 Evidencia Empírica EEUU, Francia, China, Gran Bretaña y España aplican discntas versiones del compre nacional; Alemania, Francia, EEUU y Rusia, entre otros países, han sancionado medidas administracvas que limitan las inversiones extranjeras. En la Unión Europea se resquebrajan los modelos de integración social y junto con EEUU ven renacer el racismo y la xenofobia y expulsan trabajadores extranjeros. 9

10 Importancia de la Estrategia 10

11 Importancia de la Estrategia Visión Aspiramos a que cada familia de América tenga un auto en su hogar - Henry Ford Estrategia Producción en serie Ahorro de costos AutomaCzación. Creación de Valor 11

12 Estrategia La estrategia ayuda a la Dirección a evaluar la situación actual de la empresa, idencficar el rumbo a seguir y determinar la ruta más apropiada para lograr los objecvos propuestos. Ejemplo Modelo GalácCco Real Madrid o Canterano Barcelona. 12

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16 Cadena de Valor AcFvidades Primarias Liderazgo en Costos Liderazgo en Diferenciación Compras Producción LogísCca MarkeCng I&D Administración y Finanzas GesFón del Capital Humano Sistemas de Información 16

17 ZARA 17

18 Zara: Estrategia Global Integración de diseño, velocidad, producción, capacidad de respuesta, tecnología y comercio electrónico para fabricar y mover prendas de moda sofisccada a precios moderados. Diseño y colecciones permanentes en función de las nuevas tendencias. 18

19 Zara: Estrategia Global Red Zara de abastecimiento a nivel mundial con elevada capacidad de respuesta. Zara fabrica internamente sus productos más sensibles al Cempo y a la moda. Manejo de inventario en Cempo real y despachos dos veces por semana a puntos de ventas. 19

20 AlternaFvas de Operación Exportación Directa Franquicias / Licencias IED: Greenfield vs. Adquisiciones Alianzas Estratégicas - Fusiones 20

21 Exportaciones Método tradicional especialmente para compañías que inician operaciones en el extranjero. Apple Sony Adidas, etc. ProblemáCco con problemas perecederos o de elevado costo de transporte (Bimbo Cemex). 21

22 Franquicias Licencias Las Franquicias son una forma especializada de licencia que proporciona un intangible (marca, modelo de negocio, expercse, etc.) a cambio de un pago inicial y pagos periódicos generalmente respecto de las ventas. 22

23 Franquicias Licencias Las licencias son derechos sobre bienes intangibles (soiware, procesos produccvos, fórmulas químicas, etc.) para ser usados en una zona geográfica determinada y por un periodo establecido de Cempo. 23

24 Greenfield Es la Inversión Extranjera Directa que realizan las empresas iniciando desde cero sus accvidades en el mercado objecvo. Significa reclutar, seleccionar, contratar y capacitar, construir fábricas y habilitar oficinas, bodegas e instalaciones, así como los sistemas y la administración necesarios para llevar a cabo las operaciones. 24

25 Adquisiciones Consiste en idencficar en el mercado objecvo una empresa que contenga los accvos requeridos para iniciar operaciones de manera inmediata. Generalmente representa una erogación de capital superior a la alternacva de comenzar desde cero. 25

26 Alianzas Estratégicas Cuando el riesgo país o el grado de complejidad de operar en forma directa en un mercado son muy elevados, las compañías buscan socios estratégicos que puedan aportar accvos especializados que la compañía debería invercr a pesar del riesgo para desarrollar. Otra razón habitual es cuando dos compañías quieren aprender una de otra, como por ejemplo Toyota y GM en los 90 al iniciar la fabricación conjunta en USA. 26

27 Coca Cola 27

28 Visión 2020: Duplicar el tamaño de la Mercados de mayor crecimiento en el mundo: China e India Consumo Per Cápita Benchmark: México 135 litros USA 96 litros España 95 litros compañía 28

29 Visión 2020: Estrategia de Crecimiento Situación Actual en China e India: Consumo per cápita de 20 litros Razones de este bajo nivel en el consumo: Ingreso real disponible Dificultad de establecer alianzas Dispersión del mercado 29

30 Diagnostico de la Situación Actual 30

31 Caso Fargo 31

32 IED Adquisición por US$120 millones de dólares del 70% restante de Fargo en ArgenCna por parte de Bimbo en SepCembre Inversión de riesgo debido al clima polícco en ArgenCna, su depreciación creciente de la moneda local y las medidas proteccionistas y de control de precios implementadas en los úlcmos meses. 32

33 Acciones Posibles Tomar deuda local y seguros de Cpo de cambio, emicr acciones en la bolsa local para controlar el 51%. Enajenar accvos no estratégicos para recuperar parte de la inversión. Desarrollar una estrategia de maximización de flujos en el corto plazo. Operaciones de Bimbo diversificadas, por lo que esta inversión no impacta en el riesgo total de la compañía significacvamente. 33

34 Adquisiciones > Greenfield Dificultad de ensamblar y adquirir los accvos dispersos para iniciar las accvidades. LenCtud en la generación de marca y flujos. Relaciones con clientes y proveedores que no conocen a la compañía extranjera. 34

35 Desventajas Posible sobreprecio en la compra de las acciones de la empresa local. Errores o sobreescmación de las sinergias a obtener o ahorros de costos conjuntos. Choque cultural entre las empresas y con los clientes- proveedores locales. 35

36 Alianza Estratégica Alianza con Fargo y creación de operaciones conjuntas. Los socios locales aportan el expercse, manejo polícco y legal y defensa contra medidas proteccionistas/ nacionalistas. Bimbo proporciona asistencia financiera y de gescón para rentabilizar las operaciones locales con base en una inversión limitada al 50% de la propiedad de la compañía. 36

37 Factores de Riesgo Comportamiento oportunista de los socios locales. Conflicto de agencia entre los nuevos socios y la dirección anterior de la compañía. Colusión de los socios locales con el gobierno para expropiar al socio externo. 37

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