Capítulo 1. Introducción

Transcripción

1 Capítulo 1. Introducción 1.1. Propósito de la Guía BABOK El propósito principal de la Guía BABOK Guide es definir la profesión del Análisis de Negocio y proveer un conjunto de prácticas comúnmente aceptadas. Esto ayuda a los profesionales en definir y discutir las habilidades necesarias para desarrollar en forma efectiva el trabajo de Análisis de Negocio. La Guía BABOK Guide ayuda a las personas que trabajan con o emplean a los Analistas de Negocio a entender las habilidades y conocimientos que deberían esperar de un profesional entrenado. El Análisis de Negocio es una profesión amplia en la cual los Analistas de Negocio podrían trabajar en distintos tipos de iniciativas en toda la empresa. Los profesionales pueden emplear distintas competencias, conocimientos, habilidades, terminología y actitudes para desarrollar el trabajo de Analista de Negocio. La Guía BABOK Guide es un marco común para todas las perspectivas, describiendo las tareas de Análisis de Negocio que son realizadas para analizar un cambio en forma apropiada o evaluar la necesidad de un cambio. Las tareas pueden variar en forma, orden o importancia para cada Analista de Negocio o para una iniciativa en particular. Las seis Áreas de Conocimiento en que se divide este documento describen la práctica del Analisis de Negocio que puede ser utilizada dentro de los límites de un proyecto o a través de la evolución de la empresa o un ambiente de mejora continua Qué es el Análisis de Negocio? Análisis de Negocio es la práctica de habilitar el cambio en una empresa al definir las necesidades y recomendar soluciones que entreguen valor a los interesados. El Análisis de Negocio permite a una empresa articular las necesidades y la razón del cambio y diseñar y describir soluciones que puedan entregar valor. El Análisis de Negocio se realiza en una variedad de iniciativas dentro de una empresa. Las iniciativas pueden ser estratégicas, tácticas u operacionales. En Análisis de Negocio debe ser realizado dentro de los límites de un proyecto o como parte de las actividades de mejora continua y evolución de la empresa. Puede utilizar para entender el estado actual, definir el estado futuro y determinar las actividades requeridas para moverse del estado actual al estado futuro. P a g e 1

2 Análisis de Negocio puede realizarse desde diversas perspectivas tales como agile, business intelligence, information technology, business architecture y business process management. Una perspectiva puede pensarse como un lente a través del cual el profesional del Análisis de Negocio visualiza sus actividades en el contexto. Una o varias perspectivas pueden aplicarse en una iniciativa y las perspectivas nombradas en esta guía no representan todos los contextos del Análisis de Negocio o el conjunto completo de las disciplinas de Análisis de Negocio Quién es un Analista de Negocio? Un Analista de Negocio es cualquier persona que realiza las tareas de Análisis de Negocio descriptas en la Guía BABOK Guide sin importar el título que tenga en su trabajo o su rol en la organización. Los Analistas de Negocio son responsables por descubrir, sintetizar y analizar la información desde una gran variedad de fuentes en la organización, incluyendo herramientas, procesos, documentación e interesados. El Analista de Negocio es responsable de elicitar las necesidades de los interesados (lo cuál frecuentemente implica investigar y clarificar sus deseos expresados) para determinar las causas subyacentes. Los Analistas de Negocio juegan un rol en alinear las soluciones diseñadas y entregadas con las necesidades de los interesados. Las actividades que un Analista de Negocio realiza incluyen: Entender los problemas y metas de la organización, Analizar necesidades y soluciones, Trazar estrategias, Dirigir el cambio, Facilitar la colaboración de los interesados Estructura de la guía BABOK Guide. El contenido central de la guía está compuesto de tareas del Análisis de Negocio organizadas en Áreas de Conocimiento. Área de Conocimiento es una colección de tareas relacionadas en forma lógica (pero no secuencial). Estas tareas describen actividades específicas para cumplir el propósito del área de conocimiento asociada. Las secciones cuya descripción sigue ayudan al Analista de Negocio a entender mejor las tareas Key Concepts (Conceptos Clave). El capítulo Key Concepts (Conceptos Clave) provee el entendimiento básico de las ideas centrales para entender la guía BABOK Guide. P a g e 2

3 El Capítulo se compone de: Business Analysis Core Concept Model (BACCM ) Key Terms Requirements Classification Schema Stakeholders Requirements and Design Knowledge Areas (Áreas de Conocimiento). Las Áreas de Conocimiento (Knowledge Areas) representan áreas de experiencia especificas del Ánalisis de Negocio que relacionan varias tareas. Las seis Knowledge Areas son: Business Analysis Planning and Monitoring (Planeamiento y Monitoreo del Análisis de Negocio): describe last areas que los Analistas de Negocio realizan para organizar y coordinar los esfuerzos del Ánalisis de Negocio y los interesados. Estas tareas producen salidas que son usadas como entradas clave y guías para otras tareas a través de la guía BABOK Guide. Elicitation and Collaboration (Elicitación y Colaboración): describe las tareas que los Analistad de Negocio realizan para preparar y conducir las actividades de elicitación y confirmar los resultados obtenidos. También describe la comunicación con los interesados una vez que la información de análisis de negocio se ensambla. Requirements Life Cycle Management (Administración del Ciclo de Vida de Requerimientos): describe las tareas que los analistas de negocio realizan para administrar y mantener los requerimientos e información de diseño desde el comienzo hasta el final. Estas tareas describen la forma de establecer relaciones entre los requerimientos y los diseños para evaluar, analizar, ganar consenso ante posibles cambios. Strategy Analysis (Análisis Estratégico): describe las tareas que los analistas de negocio realizan en colaboración con los interesados para identificar la necesidad de importancia estratégica o táctica (necesidad de negocio), habilitar a la empresa a alcanzar la necesidad, y alinear la necesidad estratégica con los cambios de alto o bajo nivel. Requirements Analysis and Design Definition (Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño): describe las tareas que los analistas de negocio realizan para estructurar y organizar los requerimientos descubiertos durante las actividades de elicitación, P a g e 3

4 especificar y modelar requerimientos y diseños, validar y verificar información, identificar opciones de solución que alcancen las necesidades de negocio, y estimar el valor potencial que puede ser realizado con cada opción de solución. Esta área de conocimiento cubre las actividades incrementales e iterativas que cubren el rango desde el concepto inicial y la exploración de la necesidad hasta la transformación de esa necesidad en una solución particular recomendada. Solution Evaluation (Evaluación de la Solución): describe las tareas que los analistas de negocio realizan para auditar la prestación de una solución en uso y el valor que esa solución entrega a la organización y recomendar la remoción de barreras o restricciones que impiden la realización del valor Tasks (Tareas). Una tarea es una pieza discreta de trabajo que debe ser realizada formalmente o informalmente como parte del Análisis de Negocio. La guía BABOK Guide define una lista de tareas. La definición de una tarea específica es aplicable en forma universal al trabajo del Análisis de Negocio en forma independiente del tipo de iniciativa. Las tareas pueden cumplirse en forma secuencial, iterativa o simultánea. Esta guía no prescribe un proceso o un orden. Las tareas pueden realizarse en cualquier orden de acuerdo a lo definido por cada iniciativa en cada organización. Las tareas se describen siguiendo esta estructura: 1. Propósito: es una breve descripción de la razón por la cual la tarea debe realizarse y el valor que se genera al realizarla. 2. Descripción: explicación de detalle sobre qué es la tarea, porqué se realiza y que debería alcanzar. 3. Entradas (Inputs): es la información consumida o transformada para producir la salida (output) y representa la información necesaria para que la tarea pueda comenzar. Puede ser algo que se genere fuera del alcance del Análisis de Negocio o generada por las tareas del Análisis de Negocio. Las entradas generadas fuera del alcance del Análisis de Negocio se califican como externas (external) en la lista de entradas. No hay supuesto sobre que una entrada signifique que el entregable asociado está completo o en su estado final. La entrada solamente necesita estar lo suficientemente completa para que el trabajo de la tarea que la necesita pueda comenzar. 4. Elementos: describen los elementos clave que se necesitan para entender cómo realizar la tarea. Los Elementos no son obligatorios y su uso debería depender del enfoque de Análisis de Negocio seleccionado. P a g e 4

5 5. Directrices y Herramientas: muestran los recursos que se requieren para transformar la entrada en salida. Una Directriz provee instrucciones o descripciones sobre porqué y cómo emprender una tarea. Una Herramienta es algo que se utiliza para emprender la tarea. Las Directrices y Herramientas pueden incluir salidas de otras tareas. 6. Técnicas: muestran una lista de técnicas que pueden ser utilizadas para realizar las tareas del Análisis de Negocio. 7. Interesados (Stakeholders): muestra una lista genérica de interesados que probablemente puedan participar al realizar la tarea o quienes pueden estar afectados por la tarea. Esto no significa que los roles mostrados deban ser completados para cada iniciativa. 8. Salidas (Outputs): las Salidas (Outputs) describen los resultados producidos al realizar una tarea. Las Salidas se crean, transforman o cambian su estado como resultado de la realización exitosa de una treas. Una Salida puede ser un entregable o ser parte de un entregable. El formato de la Salida depende del tipo de iniciativa, los estándares de la organización, y el juicio del Analista de Negocio como forma de satisfacer las necesidades de información de los interesados clave. Como sucede con las entradas, una instancia de una tarea puede completarse sin que la Salida haya alcanzado su estado final Competencias Base (Underlying Competences). Las Competencias Base muestran el conocimiento, habilidades, comportamientos, características y calidad personal que ayudan a cumplir el rol de Analista de Negocio. Las Competencias Base mostradas no son únicas para el rol de Analista de Negocio. Sin embargo, la ejecución exitosa de las tareas y técnicas del Análisis de Negocio usualmente dependen de una o mas de estas Competencias Base. Se describen en términos de su propósito (el beneficio que otorga a un Analista de Negocio), su descripción (el detalle del significado de la Competencia Base), su efectividad y medida (determinar si la persona cumple con la Competencia Base) Técnicas (Technique). Las Técnicas proveen información adicional sobre las formas en que las tareas pueden realizarse. La lista de Técnicas incluídas en la guía BABOK Guide no es exhaustiva. Hay múltiples técnicas que puede aplicarse alternativamente o en conjunción con otras técnicas. Los Analistas de Negocio son animados a modificar las técnicas existentes o generar nuevas que se ajusten mejor a su situación y las metas de las tareas que deben desempeñar. P a g e 5

6 Las Tareas se describen teniendo en cuenta el propósito (describe la razón de utilizar la técnica y bajo que circunstancia puede aplicarse mejor), la descripción (detalle de la técnica y la forma de utilización), los elementos (conceptos clave que se necesitan para entender cómo utilizar la técnica), las consideraciones de uso (condiciones en las que la técnica puede ser más efectiva) Perspectivas (Perspectives). Las Perspectivas se utilizan dentro del trabajo del Análisis de Negocio para proveer foco en las tareas y técnicas específicas al contexto de la iniciativa. Muchas iniciativas pueden utilizar una o más perspectivas. Las Perspectivas incluídas son: Agile, Business Intelligence, Information Technology, Business Architecture, Business Process Management. Estas Perspectivas no representasn todas las posibles perspectivas en las que se utiliza Análisis de Negocio. Solamente enumeran las más comunes al momento de escribir esta guía. Las perspectivas no son mutuamente excluyentes. Para describirlas se utiliza : 1. Alcance del Cambio: describe que partes de la empresa acompañan el cambio cuando se toma en cuenta la perspectiva y los impactos que el cambio tiene tanto en objetivos como en operaciones. Identifica los tipos de problema a resolver, la naturaleza de las soluciones y el enfoque para generar esa solución y medir el valor. 2. Alcance del Análisis de Negocio: describe los interesados clave. Define las salidas probables desde el punto de vista del Análisis de Negocio dentro de la Perspectiva. 3. Metodologías, Enfoques y Técnicas: únicas para cada Perspectiva. 4. Competencias base: las más relevantes para la Perspectiva. 5. Impacto en las KA: muestra las Áreas de Conocimiento (KA) que se aplican en la Perspectiva. P a g e 6

7 ABOUT THE AUTHOR, República Argentina es Ph.D in Software Engineering egresado de la Universidad Cargnegie Mellon, USA. También obtuvo su título de Licenciado en Sistemas de la Universidad CAECE y realizó estudios de posgrado en Administración y Dirección Empresarial en la Facultad de Ingeniería de la UBA, en Ingeniería de Software en la Universidad CAECE y en Ingeniería del Conocimiento en el ITBA. Actualmente trabaja en PepsiCO en el GPMG (Global Project Management Group) como responsale de Programas para Latino America. A dictado conferencias y es profesor en varias Universidades de Argentina y el exterior y fué el primer Latino Americano en ser invitado a dictar una conferencia en la 2012 ProjectWorld & World Congress for Business Analysts Conference ( Sergio posee las certificaciones PMP, PMI-PBA y PMI-ACP del PMI y CBAP del IIBA. Para más información sobre sus antecedentes puede consultar: P a g e 7