Aplicación de BPM a la implementación de los procesos de negocio de una PYME

Transcripción

1 Aplicación de BPM a la implementación de los procesos de negocio de una PYME Resumen La aplicación de la tecnología de los negocios de manera eficiente ha sido una motivación para el desarrollo de las Tecnologías de la Información. Baste recordar que el impulso inicial para el desarrollo de las primeras computadoras fue la necesidad de crear maquinas para negocio. En esta línea de desarrollo, las TI van desde programas ad-hoc, tablas de cálculo, puntos de venta hasta los más recientes y populares ERP s. La evolución de la tecnología ha llevado al desarrollo de la tecnología de BPM Business Process Management o Manejo de los procesos de negocio, que promete y al parecer es capaz de cumplir la promesa de cerrar la brecha de comunicación entre los expertos en negocio y los profesionales de TI. BPM aprovecha la madurez de la programación orientada a objetos, de la tecnología de WEB, de las arquitecturas de software modernas y en particular de SOA para ofrecer una solución adecuada para implementar de manera eficiente y efectiva los procesos de negocio. La PYME en que se basara la presente tesis, es una empresa dedicada a la compra-venta calzado. Cuenta con varias sucursales puntos de venta en una sola ciudad y por su dinámica busca su crecimiento tanto en su lugar de origen como en plazas alternas. Para soportar este crecimiento es necesario que la empresa cuente con un grado adecuado de madurez en sus procesos, madurez que permita la automatización de los mismos y en consecuencia una trazabilidad en su ejecución. 1

2 Planteamiento del Problema La empresa, como estrategia comercial, genera una parte sustancial de sus ingresos a partir de las ventas a crédito, lo que convierte al proceso de crédito asociado en el proceso clave de la supervivencia de la empresa. El proceso de crédito es complejo ya que implica la investigación del acreditante, generación y control de letras o pagarés, historial crediticio y cuestiones relacionadas con el manejo y promoción del crédito. El proceso se organiza a través de un departamento de cobranza, departamento legal y departamento de ventas. La complejidad del proceso puede intuirse por el número de actores potenciales involucrados. Como una consecuencia del crecimiento de la empresa, es necesaria la formalización de los procedimientos actuales y la generación de nuevos procesos que faciliten y aseguren las actividades de cada uno de los departamentos. La formalización y automatización de los procesos es la base para la generación de políticas de calidad que aseguren la posición de vanguardia de la empresa e incrementen su competitividad. El estado actual de la PYME en cuanto al proceso de crédito es el siguiente: este proceso se realiza a través de un ERP, el cual lleva el control de inventarios, compras de mercancía y catálogos. El ERP actual es una aplicación dependiente del proveedor, por lo que su evolución, adaptación o cambio es un proceso difícil y costoso, por lo que empezar la migración a una tecnología como BPM es prácticamente una necesidad. El control del crédito y cobranza se realiza a través de un sistema de crédito adicional al ERP. Una evaluación de los sistemas muestra que este sistema de control de crédito y cobranzas no cubre las necesidades de la empresa, está cerrado a modificaciones por parte del proveedor y además presenta muy poca integración con el ERP, lo que dificulta el contar con información de negocios útil. 2

3 Para realizar este proceso (Crédito) es necesario realizar controles manuales de pago, demandas judiciales, depósitos bancarios. El manejar controles manuales, detiene el crecimiento del negocio, ya que implica una baja efectividad restando competitividad a la empresa, considerando la situación actual del mercado con cada vez más competidores potenciales. La falta de un proceso eficiente impacta en un mayor trabajo operativo, mismos ingresos y un bajo crecimiento en ventas. Considerando esta situación, los dueños y ejecutivos de la empresa están conscientes de que es necesario implementar de manera eficiente la automatización de los procesos de negocio de la PYME en particular y de manera prioritaria es necesario definir, formalizar e implementar el proceso de crédito. Revisión de Literatura Breve Historia La idea de que el trabajo se puede ver como un proceso, y luego mejorado, no es nueva, data al menos de Frederick Taylor a principios del siglo pasado y probablemente antes. Taylor y sus colegas desarrollaron la moderna ingeniería industrial y la mejora de procesos, aunque las técnicas se limitan a trabajos manuales y procesos de producción. Los métodos Tayloristas se practicaban ampliamente en la década de 1900 s, pero fueron olvidados en gran parte a mediados de siglo (Neston y Nelis, 2008). La siguiente aportación a la gestión de procesos fue creado por la combinación de una mejora al proceso Taylorista y un control estadístico de los procesos por parte de Shewart, Deming, Juran y otros; su versión involucraba medir y limitar la variación de los procesos, en una mejora continua y no a través de episodios (Neston y Nelis, 2008). 3

4 Toyota fue una de las empresas japonesas que tomo estos enfoques y los convirtió en un avance dentro de su gestión de procesos. El sistema de producción Toyota (TPS) combino el control de procesos estadísticos con un aprendizaje continuo de los equipos de trabajo descentralizados (Neston y Nelis, 2008). La siguiente variación importante en BPM tuvo lugar en la década de 1990 s cuando muchas empresas occidentales se enfrentaron a una recesión económica y una fuerte competencia de competidores de nivel mundial, en particular empresas japonesas. Una re-ingeniería de procesos añadida al conjunto de las ideas en la gestión de procesos dieron los siguientes enfoques: 1. un rediseño radical y mejoramiento del trabajo 2. atacar ampliamente los procesos de negocio multifuncionales. 3. Objetivos ambiciosos de mejora 4. Uso de las tecnologías de información como motor de nuevas formas de trabajo. En la década de los 80 s hubo un interés considerable sobre Total Quality Management (TQM). Esto fue seguido al inicio de la década de 1990 s por el Business Process Reengineering (BPR) promovido por Hammer y Champy. BPR tiene una historia accidentada con éxitos así como fracasos. Siguiendo a BPR en la mitad y finales de los 1990 s los Enterprise Resource Planning(ERP) ganaron un enfoque organizacional y se convirtieron en el próximo hito del control de procesos. Los ERP prometían entregar mejores formas de operación a las organizaciones y fueron vendidos por muchos agentes de ventas como la solución a todos tus problemas. Los ERP no resolvieron los problemas de procesos de una organización ni hicieron los procesos más eficientes y efectivos como ellos podrían haber sido. Hacia finales de la década de 1990 s y principios del 2000 muchos sistemas Customer Relation Management (CRM) fueron lanzados con un enfoque más 4

5 amplio centrado en la visión y la experiencia del cliente. Sin embargo, mientras que estos se centraron en la oficina, no mejoraron los procesos detrás de oficina. En la figura 1 se muestra un resumen del avance del ciclo de procesos durante las ultimas 2 décadas. (Neston y Nelis, 2008) BPR movimiento Avance Don t Automate, obliterate (Hammer, 1990) Six Sigma BPM movimiento BPM Third wave (Smith and Fingar, 2002) published Tiempo Figura 1. Avance del ciclo BPM BPM (Business Process Management) Como surge La mayoría de los sistemas de información actuales consisten en una serie de capas, donde la capa del centro representa al sistema operativo. 5

6 Figura 2. Tendencias para la automatización de procesos de negocio (Van der Aalst, 2003) La segunda capa la forman aplicaciones genéricas utilizadas generalmente en distintos departamentos de la empresa. La tercera capa son aplicaciones de dominio, utilizadas solo en cierto tipo de empresas y departamentos, como software de centro de llamadas y humanos. La cuarta capa son aplicaciones a la medida. Durante la década de los sesentas la segunda y tercera capa desaparecieron, los sistemas de información se construían sobre el centro de un pequeño sistema operativo con funcionalidad limitada. Sin aplicaciones genéricas ni especificas de dominio, los sistemas eran construidos principalmente a la medida. Desde entonces la segunda y tercera capa se han desarrollado y la tendencia actual es que las cuatro capas se vayan trasladando hacia el exterior absorbiendo nueva funcionalidad. Las tendencias mostradas en la figura 2 proporcionan un contexto histórico para la administración de procesos de negocio. Los sistemas de BPM están separados de aplicaciones que residen sobre la segunda capa o son componentes integrados en aplicaciones de dominio específicas (la tercera capa). Sistemas de BPM que residen sobre la segunda capa son los de gestión de flujo de trabajo como MQSeries, COSA. 6

7 Se considera que las empresas líderes en ERP que dominan la capa tres, también ofrecen un modulo de gestión de flujo de trabajo. Los motores de flujo de trabajo de SAP, Baan, Peoplesoft, Oracle pueden considerarse como sistemas integrados de gestión de procesos empresariales. La idea de aislar la administración de procesos de negocio en un componente separado es consistente con las tres tendencias identificadas, además que es consistente con el creciente desarrollo en el dominio de web services. BPM fue considerado el siguiente paso después de la ola de flujo de trabajo de los noventas. La Workflow Management Coalition (WfMC por sus siglas en ingles) define el flujo de trabajo como La automatización de un proceso de negocio en su totalidad o en parte, durante el cual documentos, información o tareas son pasadas de un participante a otro para una acción de acuerdo a un conjunto de reglas de procedimiento. (Van der Aalst, A.H.M.ter Hofstede, Weske) Flujo de Trabajo (workflow) En el ámbito de los procesos de negocio la solución tecnológica por excelencia se refiere al termino flujo de trabajo o workflow, el cual se define como el proceso a través del cual las tareas de los individuos son coordinadas para completar una transacción dentro de una organización (Davenport, 1993). El workflow es un conjunto de mecanismos que automatizan los procesos de trabajo; para lograr esto es necesario definir cuáles son las distintas tareas que se realizan en una organización: quienes participan en su ejecución, quienes son los responsables de las mismas, cual es la secuencia de procesos de cada tarea y cuáles son las acciones que inician cada proceso (Schmidt, 1990); Proceso de Negocio (PN) 7

8 En 1986 Moore y Winston proponen una visión de proceso de negocio como colecciones de modelos de decisión. (Bonillo, 2006). En 1993 Davenport lo define como Conjunto medido de actividades diseñadas para producir una salida específica para un cliente o mercado determinado. Esto implica una fuerte énfasis en como el trabajo es hecho dentro de una empresa en contraste al énfasis del enfoque de un producto en el que. Un proceso entonces es un ordenamiento específico de las actividades de trabajo a través del tiempo y lugar, con un principio y un fin y claramente identificados las entradas y salidas: una estructura para acción. Un proceso de flujo de trabajo (Korhonen). entrada actividades salida Davenport (1993) Por otra parte Hammer y Champy en 1993 definen el proceso de negocio como sistema de actividades que juntas, producen un resultado que da valor a un cliente. En 1994 Earl define al proceso de negocio como forma lateral u horizontal que encapsula la interdependencia de las tareas, de los papeles, de la gente, de los departamentos y de las funciones requeridas para proveer a un cliente un producto o un servicio. (Bonillo, 2006) En 2003 para Smith y Fingar un proceso de negocio es un completo y dinámico conjunto coordinado de actividades de colaboración y transaccionales que entregan el valor a clientes. (Korhonen) Los procesos para Smith y Fingar son: Grandes y complejos Dinámicos Ampliamente distribuidos Larga duración Automatizados (por lo menos una parte) 8

9 Involucran a la inteligencia humana y el juicio Difícil para hacer visible Ejecutados como en red y no como una cadena En 2013 que sería un Proceso de Negocio? TI y recursos humanos estarán expuestos como agentes de software. Los agentes desempeñan diferentes roles en diferentes funciones. Los agentes pueden coordinar sus acciones, ponerse de acuerdo sobre sus funciones y futuros, trabajar en la colaboración orientada a objetivos Procesos ad-hoc; esencialmente móviles. Desafiando la complejidad. o Datos contextuales diferentes a datos de instancia o Los agentes están con estado: comportamiento del proveedor no idempotente. (Korhonen) 9

10 Otras definiciones Un proceso es un conjunto coherente de actividades llevadas a cabo por un conjunto de colaboraciones de funciones para lograr una meta (Ould, 2005). Un proceso de negocio consiste en un conjunto de actividades que se realizan en coordinación en un entorno organizacional y técnico. Cada proceso de negocio es aprobado por sola una organización, pero puede interactuar con los procesos de negocios realizadas por otras organizaciones (Weske, 2007) 10

11 Estrategias de Negocio determinar darse cuenta de Objetivos determinar darse cuenta de Procesos Negocios Organizativos determinar darse cuenta de Procesos Negocio Operativos determinar darse cuenta de Procesos Negocio implementados Niveles de Procesos de Negocios (Weske, 2007) Arquitectura Empresarial (Orantes, Gutierrez, Lopez, 2009) De acuerdo al estandar ANSI/IEEE std , una arquitectura es la organización fundamental de un sistema, compuesta por sus componentes, las relaciones entre ellos y su ambiente, y los principios que gobiernan su diseño y evolucion. 11

12 Componentes básicos de una arquitectura empresarial: Arquitectura de procesos de negocios Arquitectura de datos Arquitectura de interfaces/integración Arquitectura tecnológica. Algunas herramientas de la arquitectura tecnológica XML (extend Markup Language) Plataforma.NET de Microsoft J2EE de plataforma de Java Web Services WS-Addressing (direccionamiento de servicios web) WS-Policy Politicas de marcos de trabajo de servicios Web S-Security (Seguridad de servicios web) SODA (service-oriented development of applications, servicios orientados al desarrollo de aplicaciones) SOA (Service Oriented Architecture) y otras más Algunas herramientas compartidas por la arqutectura tecnológica y la arquitectura de interfaces/integración BPEL4WS (Business Process Execution Language for WebSErvices) WS-BPEL (Web services Business Process Execution Language) Dentro de la arquitectura de interfaces / integración se encuentran: 12

13 CORBA (common Object Request Broker Architecture) ESB (Enterprise Service Bus). Dentro de la arquitectura de procesos encontramos: BPM (Business Process Managament) ITIL (Information Technology Infraestructure Library). Una arquitectura empresarial bien estructurada permite a una organización alcanzar un balance lógico entre eficiencia tecnológica e innovación del negocio; garantiza que los requisitos de la organziacion se cumplan a través de estrategias de Tecnologías de la Información (TI) integrada. En el nivel de arquitectura tecnológica están los componentes de implementación que controlan la información dándole mantenimiento a las arquitecturas de datos, aplicaciones y redes, que son la base par a la administración y monitoreo de características relacionadas con la implementación de BPM. Tipos de Software Corporativos Portales Web Un portal es un sitio web donde los usuarios realizan un acceso único a recursos basados en web. A través de un único inicio de sesión el usuario puede accesar a las diferentes aplicaciones, servicios del portal. (Salim, 2003) Administración basada en la relación con los clientes (CRM) Modelo basado en la orientación al cliente directamente relacionado con el marketing. Da a entender que el activo más importante de la empresa es su base de clientes y la información que sobre estos y sus necesidades es capaz de 13

14 recopilar. Algunas aplicaciones en el mercado son: PeopleSoft, SalesForce. (Salim, 2003) Planificación de Recursos Empresariales (ERP) Combina los sistemas de producción, control de inventarios, cobranza, producción, ventas y otros en uno solo integrado que trabaja con una base de datos en común; con lo que se ahorra tiempo y tener que reingresar los datos en diferentes lugares. A diferencia del CRM, el ERP se sitúa en la parte operativa, la implementación se debe realizar en forma gradual debido a la reorganización de los esquemas de trabajo internos de la compañía. (Salim, 2003) Administración de procesos de Negocios (BPM) Se enfoca en mejorar la gestión de los procesos de negocio de una compañía, apoyado en la tecnología, alineando los recursos de la empresa y clarificando la dirección de la empresa para cumplir con las expectativas de los clientes. BPM es el intermediario entre para comunicar las necesidades de negocio a toda la compañía a través de un entorno de orquestación entre personas, procesos y sistemas. (Salim, 2003) Que es BPM (Business Process Management)? Según Garimella, Lees y Williams (2008), Es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías usadas para diseñar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales. A diferencia de UML (Unified Modeling Language) que está orientado a casos de uso, BPM está orientado a procesos. (Garimella, Lees y Williams, 2008) 14

15 Para Lauretis (2003) BPM es un orden especifico de actividades de trabajo, que se realizan en tiempo, en lugares específicos y por personas o sistemas, con un comienzo, un fin, con entradas y salidas claramente definidas (Díaz, 2008) Lauretis (2005) dice que BPM es la tecnología que evolucionó los workflow. (Díaz, 2008) A través del modelado de actividades y procesos se puede lograr un mejor entendimiento del negocio. La automatización de procesos asegura que se comporten de la misma manera (Orantes, Gutierrez, Lopez. 2009). Con la metodología BPM: 1. los gerentes de negocio pueden medir directamente, responder a y controlar todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales. 2. los gerentes de tecnologías de información pueden aplicar sus habilidades y recursos de manera más directa en las operaciones comerciales. 3. el personal y los trabajadores a través de una mejor organización pueden alinear sus esfuerzos y mejorar la productividad personal y el rendimiento, 4. la empresa como un todo puede responder más rápidamente a los cambios y desafíos para satisfacer continuamente sus metas y objetivos. (Garimella, Lees y Williams, 2008) BPM maneja tres dimensiones fundamentales: 1. Negocio: Dimensión del valor BPM alinea las actividades operacionales con las metas y estrategias. Se centra en los recursos de la empresa y el esfuerzo sobre la creación del valor del cliente. 2. Procesos: Dimensión de la transformación 15

16 Los procesos de operación transforman sus recursos y materiales dentro de productos o servicios a clientes y consumidores finales. 3. Gestión: Control y Manejo En la gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito empresarial. Antes de BPM la construcción y aplicación de estos instrumentos generaron una mezcla difícil de manejar al automatizar la clase empresarial; demasiadas herramientas de escritorio aisladas, métodos manuales y técnicas. Con BPM se traen todos los sistemas juntos, métodos, herramientas y técnicas de desarrollo de procesos y gestión de procesos dentro de un sistema de arquitectura con la visibilidad y el control necesario para la dirección y ajuste. (Garimella, Lees y Williams, 2008) Proveedores de BPM (Forrester) 16

17 Procesos de Negocio como una Red (Korhonen) Proceso Privado Especifica el control lógico de procesos dentro del contexto de un participante en el proceso de negocios. Ejecutable Proceso Público Gobierna desde el exterior el comportamiento observable de los participantes del proceso de negocios mediante la especificación de intercambio de mensajes entre ellos. Declarativo 17

18 Orquestación Es una descripción imperativa formal de la secuencia y las condiciones en las que un proceso ejecutable invoca servicios e interactua con otros procesos con el fin de lograr los objetivos diseñados. (Korhonen) Coreografía Descripción formal declarativa de la coordinación entre multiples participantes, especificando sus funciones y el mensaje de intercambio observable. (Korhonen) Enfoques de la TI en la Administración de Procesos (Korhonen) Workflow Magagement (WfM) o Flujo de trabajo o Imperativo o Adecuado para procesos de flujo de trabajo o Proceso Controlado Business Process Management (BPM) o Declarativo o Adecuado para procesos estructurados de colaboración o Interacciones explicítas o Proceso Coordinado Human Interaction Management (HIM) o Comportamiento móvil o Acuerdos o Adecuado para colaboraciones irregulares o Interacciones tacitas o Proceso contratado 18

19 SOA (Service Oriented Architecture) Define la utilización de servicios para dar soporte a los requerimientos de software del usuario. Agrupa en torno a las funciones de los procesos de negocios a los servicios interoperables a brindar. Las empresas deben conocer el modelo de su negocio y como operan. Deben ser flexibles y proactivos hacia el cambio, en lugar de ser reactivos hacia él. Un negocio será tan flexible como flexible sean los sistemas tecnológicos que lo soportan, aquí es donde SOA funciona como una filosofía de negocio. (Orantes, Gutierrez, López. 2009) SOA es una arquitectura estándar Proporciona interfaces estándar 19

20 Utiliza las comodidades de la tecnología existente Independiente de cualquier plataforma Permite reducir costos generales y de mantenimiento Fuente: General Business Machine (GBM and IBM Alliance Company) (Orantes, Gutierrez, Lopez. 2009) Reutilización de servicios por SOA Componentes de una solución SOA 1. ESB (Enterprise Service Bus) Bus de servicios empresariales Permite ser el integrador que combina mensajería, servicios Web, enrutación, políticas de seguridad, entre otros, 20

21 2. WebSphere Message Broker, Utilizado para realizar el intercambio de mensajes de alto nivel de desempeño con el fin de satisfacer las necesidades de recursos de TI en un negocio. Tabla1: Aprovechamiento de BPM y SOA (Chaves, 2010) Enfoque SOA Aprovecha el análisis de procesos de negocio para optimizar las soluciones de negocio Identifica servicios con base al entendimiento de los procesos de negocio Puede proveer métricas e indicadores de desempeño que generan valor al negocio Dirige la optimización de las soluciones del negocio Permite ayudar a determinar el Retorno sobre la Inversión Enfoque BPM Aprovecha y consume la optimización y flexibilidad que brinda una arquitectura bien gobernada Orquestar adecuadamente los servicios identificados Analizar la factibilidad de proponer cambios en los procesos de negocios. Gobernar y gestionar las soluciones provenientes de la alineación Negocio- TI Optimizar las inversiones a través de la administración del portafolio SOA. BPMS (Business Process Management System) Los BPMS (Sistemas de gerencia de procesos de negocio) son una generación que reúne lo mejor de todos los sistemas de workflow. Es el conjunto de herramientas que dan el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Los BPMS incorporaron amplias capacidades de integración con modernas 21

22 arquitecturas java,.net y XML, junto con otras tecnologías como Web Services, motores de reglas de negocio y de monitoreo de las actividades de negocio (BAM). (Bonillo, 2006) Facultades Funcionales de BPMS (Korhonen) Process Modeling Orchestration Environment Workspace Process Administration Rules Engine Business Activity Monitoring Process Engine Process Repository Connectivity Resource Management 22

23 Evolución de los BPMS Las BPMS han evolucionado desde la integración de una arquitectura de negocio en 1990 a la integración de procesos de negocio en 2000 a través de modelajes básicos de los procesos, hasta involucrar aplicaciones de flujo de trabajo en el Así como monitorear las actividades que se asocian a un proceso de negocio (BAM Business Activity Monitoring). (Bonillo, 2006) Figura 3: Evolución BPMs. (Vollmer, 2004) Las BPMS no cuentan con un marco referencial global, respecto a su implementación la mayoría de los patrones de software no están soportados de forma precisa. El mercado de las arquitecturas de BPM tiende a concentrarse en flujos de sistema a sistema y está emergiendo lentamente en cuanto al flujo de humano-humano asistida por una computadora. Por lo anterior la BPMI (Business Process Management Initiative) es la organización que asume la elaboración de 23

24 estándares que sustentan el concepto de BPM, concentrándose en el proceso de negocio como punto de partida entre el mismo y su puesta en práctica a través de la tecnología. En la actualidad Workflow Management Coalition quien había establecido los estándares en el paradigma de workflow se esta unificando con el BPMI, cuyos derechos los adquirió IBM. BPMI define especificaciones abiertas, Como el lenguaje para modelar los procesos de negocio (BPML), el lenguaje de interrogación de los procesos de negocio (BPQL), lo que permite un análisis del proceso (BPA) basada en el negocio y a través de los sistemas de gerencia de proceso (BPMS). La WfMC definió XPDL (XML process definition language) como estándar en XML par la descripción y modelado de procesos. Por otro lado el organismo BPMI estableció otro lenguaje XML de descripción de procesos de negocio, BPML (Business Process Modeling Language). En mayo de 2002 WfMC y BPMI llegaron a un acuerdo para unificar sus esfuerzos. (Díaz, 2008) Por su parte IBM y Microsoft define cada uno un estándar para modelización y ejecución de procesos de negocio, IBM define WSFL (Web Services Flow Language) y Microsoft define el estándar X-LANG; ambas compañías unifican sus estándares, y definen al estándar BPEL4WS también llamado BPEL ( Business Process Execution Language for Web Services) que define al proceso de negocio como una orquestación de servicios web services, el proceso lo implementan como un servicio rector que puede ser invocado a su vez. (Díaz, 2008) Sun, SAP, Bea e Intalio son algunas de las compañías que han desarrollado iniciativas de diseño de procesos de negocio como orquestación de servicios web WSCI (Web services choreography interface). Existen otros estándares patrocinados por varias organizaciones como OASIS, ebxml, RossettaNet, etc. (Díaz, 2008) 24

25 BPMI se enfoca en los siguientes estándares (Bonillo, 2006) BPML: se puede definir como un metalenguaje para modelar los procesos de negocio. Proporciona un modelo abstracto de la ejecución para los procesos de colaboración y transaccionales del negocio basado en el concepto de una maquina transaccional de estado. BPMN: Notación estándar para el modelado de los procesos de negocio, permite entender los procedimientos a través de una notación grafica (BPD: Business process diagram), permitiendo una comunicación de procesos de manera estándar. BPSM: Framework conceptual que incluye patrones arquitecturales para BPM. BPXL: Estándar para extender BPEL4WS a fin de poder manipular transacciones, reglas de negocio, administración de tareas e interacción humanohumano asistida por computador. BPEL: Lenguaje basado en XML diseñado para compartir tareas en ambientes distribuidos, usando una combinación de web services. Se describe formalmente un proceso de negocio que ocurre a través de la Web Justificación del Método El propósito de la presente tesis es buscar por un lado desarrollar una metodología de desarrollo de sistemas basado en BPM, y por el otro promover la adopción de tecnologías de Información en estas empresas, las cuales normalmente no acceden a este tipo de desarrollos. Es decir promueve la creación de conocimiento y su aplicación práctica. 25

26 Método Objetivo Identificar y analizar los requerimientos de la PYME en procesos de negocio. Implementar los procesos de negocios aplicando la tecnología BPM. Hipótesis Tener una organización con un análisis de procesos de negocios clara y ordenada ofrece un ambiente de trabajo confiable y seguro para tener una calidad de competitividad en el mercado. Procedimiento 1. Realizar el análisis del negocio. a. Identificar las metas, las funciones, de la PYME. i. Realizar una agenda de entrevistas con los usuarios de los departamentos de ventas, cobranza y despacho legal. 2. Realizar el modelado del Negocio en procesos a. Identificar cada una de los procesos de negocios de la PYME. b. Realizar un diagrama organizacional en base a los procesos centrales del negocio c. Realizar el diagrama de funciones de cada uno de los procesos. d. Identificar los roles de cada proceso de negocio e. Identificar y obtener las reglas del negocio. 3. Implementar en diagramas BPM cada proceso de negocios. a. Describir cada uno de los procesos de negocio en casos de uso. 4. Validar la implementación de los procesos obtenidos. 5. Diseñar la interfaces graficas a. Validar las interfaces 6. Evaluar los procesos 7. Implementar un ambiente de pruebas 8. Monitorear y evaluar el proyecto. 26

27 Bibliografía Bonillo, Pascual. "Business Process Management with the use of Patterns Methodology". Information Systems and Tecnology Management Journal(13): Disponible en Chaves Michael. Gestión de procesos en función de una arquitectura orientada a servicios Davenport, T.: Process Innovation Reengineering Work through Information Technology. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, Díaz Piraquive, Flor Nancy. (2008). Gestión de procesos de negocio BPM (Business Process Management), TICs y crecimiento empresarial. Qué es BPM y Diciembre, Earl M.J.: The New and the Old of Business Process Redesign. Journal of Strategic Information Systems, Vol. 3, No. 1, 1994, pp Garimella, Lees y Williams. BPM basics for dummies. USA: Wiley, 2008 Hammer M., Champy J.: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N. Brealey, London, Herrera J., Lizka Johany (2003) Ingeniería de Requerimientos, Ingeniería de Software, Fecha de consulta: 25 de mayo de 2006 Disponible en: IEEE Std , IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology, consultado el 02 de octubre de 2012 en: cómo se articula con el crecimiento empresarial? Universidad & Empresa, Julio- Korhonen. Business process management, Helsinki University of technology. 27