Lanzamiento de Six Sigma. La gestión de proyectos como un factor clave de éxito.

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1 DOSSIER: SEIS SIGMA, EXPERIENCIAS PRÁCTICAS Lanzamiento de Six Sigma. La gestión de proyectos como factor clave de éxito Six Sigma es una iniciativa empresarial que viene consolidando su posición en la industria y servicios desde que empezó a ser conocida por el público en 1995, acreditándose hoy como una estrategia rompedora (breakthrough strategy) que permite a las empresas alcanzar el reconocimiento de Word class quality. Este artículo pretende incidir en un aspecto fundamental para el éxito de la implementación de esta iniciativa: El Project Management. ERNESTO ORTIZ, profesor de psicología y directivo de una consultoría, y JOSÉ COSTAS, Six Sigma Master Black Belt. Autor: Título: ORTIZ, Ernesto y COSTAS, José. POR QUE ES IMPORTANTE LA GESTION DE PROYECTOS PARA EL ÉXITO DE SIX SIGMA? Porque Six Sigma al igual que lean operations se materializa en la realización de proyectos de mejora de procesos. El resultado de cada proyecto six sigma es la implementación de Cambios en un proceso. Las organizaciones ejecutan trabajo, que podemos descomponer en dos grandes grupos: Operaciones y Proyectos. Lanzamiento de Six Sigma. La gestión de proyectos como un factor clave de éxito. Fuente: Capital Humano 195, pág 68. Enero, 2006 Resumen: Los autores de este artículo dan respuesta a las preguntas más frecuentes y necesarias para conocer qué es, cómo funciona y por qué es interesante la aplicación de Six Sigma en los procesos de calidad de una organización. Efectividad, características, la importancia del factor humano, el papel del coordinador durante todo el proceso, etc., son sólo algunos de los aspectos que analiza este texto que resuelve las dudas más habituales en relaciona la implantación de este sistema. Descriptores: Calidad/ Gestión/ Six Sigma FICHA TÉCNICA Operaciones y proyectos se parecen en que ambos son realizados por personas, están limitados en cuanto a recursos, y necesitan control. Lo que caracteriza a los proyectos es su naturaleza única (se realiza sólo una vez), y temporal (tiene un inicio y un final en el tiempo). EN QUE CONSISTE UN PROYECTO SIX SIGMA? Un proyecto six sigma tiene su ámbito en un value stream (flujo de generación de valor mediante procesos transaccionales u operacionales), y su misión consiste en incrementar la satisfacción de los clientes externos e internos del value stream. Para incrementar la satisfacción de los clientes (en términos de calidad, de plazos y de costes) el proyecto se basará en la aplicación de una metodología específica (conocida como DMAIC), y en el uso de cierta paleta de herramientas. QUE ES NECESARIO SABER PARA GESTIONAR UN PROYECTO? Gestionar un proyecto consiste fundamentalmente en ganar perspectiva de manera regular a lo largo de la ejecución del mismo, y en compartir esta perspectiva con los stakeholders (personas afectadas por el proyecto: la propiedad, los clientes, el equipo, los ejecutivos responsables de los procesos, ) Capital Humano 68

2 Para materializar esta idea tan simple pero tan importante vamos a considerar las siguientes áreas: Manejar el Alcance del proyecto: consiste en que la meta, los recursos, los estándares a aplicar, los actores principales a involucrar, formen un conjunto que justifica la realización del proyecto. Manejar el scope es clave para lograr que el proyecto reciba el impulso de los ejecutivos que tienen el control sobre los recursos y a quienes interesa el logro de los resultados. Manejo del Tiempo. Consiste en la identificación de las actividades necesarias para lograr cada uno de los Resultados que el proyecto pretende, descomponer reiteradamente estas actividades hasta convertirlas en tareas sobre las cuales podemos hacer una estimación de esfuerzo y duración, y secuenciar estas actividades. Este plan detallado será revisado de forma regular (control) para reaccionar a los cambios y desviaciones. Manejo de la Calidad y el Coste. Consiste en administrar el el pliego de calidades concertadas, sujeto a las restricciones del presupuesto del proyecto. Manejo de las Compras (procurement). Consiste en gestionar la adquisición de los bienes y servicios que el proyecto va a necesitar, desde su planificación, pasando por su tramitación, selección, contratación, control y cierre. Manejo de los Riesgos. Consiste en identificar, analizar y reaccionar a los focos de riesgos, monitorizando su evolución y controlando. El proyecto se va a desarrollar con el concurso de eventos que supondrán amenazas u oportunidades. El project leader eficaz está pendiente del proyecto y del entorno. Manejo de los Recursos Humanos del proyecto. Consiste en asegurar que el equipo reúne las habilidades necesarias para la realización de las tareas. Hacer un uso eficaz del equipo, desarrollar al equipo y proporcionar reconocimiento por la contribución de las personas. Manejo de las Comunicaciones. Consiste en gestionar la información (generar, almacenar, diseminar, disposición final,...) del proyecto, sus revisiones con los stakeholders, lanzamiento, reporting de progreso, y cierre formal del proyecto. COMO LLEGA UNO A APLICAR TODAS ESTAS DISCIPLINAS CON EFECTIVIDAD? Podemos adquirir el nivel de comprensión a base de estudiar la teoría y los modelos de 69 Capital Humano

3 gestión de las diversas disciplinas componentes ya mencionadas. Pero para convertirlas en hábitos necesitamos participar en proyectos. Por eso es altamente recomendable que aquellas personas que están pensando en tomar un curso de GB o de BB hayan previamente participado en workshops (talleres) de trabajo en equipo, y hayan participado activamente en proyectos (no necesariamente six sigma). POR QUE HAY PROYECTOS QUE SE RETRASAN? Antes hemos mencionado que la gestión del tiempo es una de las disciplinas que integran el Project Management. Los modos de fallo en la gestión del proyecto se van a manifestar en defectos de: Discrepancia entre calidades entregadas y expectativas, Discrepancia entre calendario previsto y calendario real del proyecto, O discrepancia en presupuesto (costes del proyecto) Las discrepancias en tiempo (retrasos) son consecuencia de una inadecuada administración de las perspectivas del proyecto. Ya lo dijimos antes, pero vale la pena repetirlo: gestionar un proyecto consiste en ganar perspectiva (horizonte de plan), y en compartirla con los stakeholders para que en todo momento tengamos un contrato válido para todas las partes. Evidentemente, el cronograma del proyecto depende de unas estimaciones. Muchas de estas estimaciones las hacemos en ambiente de incertidumbre o riesgo. Y, naturalmente, el riesgo hay que gestionarlo durante la vida del proyecto. No obstante, una herramienta que resulta especialmente eficaz para reducir este riesgo es la WBS (work breakdown structure). La idea central de la WBS es descomponer el proyecto en la lista de resultados que el mismo debe entregar. Por cada resultado, dejamos claro quienes son los clientes, y qué estándares rigen para que el resultado les sea aceptable, del mismo modo que la fecha límite de entrega (ganar perspectiva, y compartirla). Hacemos explícito aquello que damos por supuesto, así como las restricciones que operan sobre el modo de conseguir el resultado (de presupuesto, de impactos colaterales, etc ). Por cada resultado establecemos el árbol de actividades que es necesario realizar. (Esta parte ya nos será más familiar, porque la tenemos disponible en herramientas tales como Microsoft Project) Seguimos intentando la descomposición de actividades en sub-actividades y tareas hasta llegar a un nivel de detalle en que hay conocimiento (información, experiencia, ) suficiente como para hacer una predicción razonable del esfuerzo y la duración de la tarea. Cada Jalón (milestone) del proyecto estará caracterizado por la entrega formal de un conjunto específico de resultados a los clientes del proyecto. No conviene que haya demasiados jalones. Para un proyecto six sigma típicamente establecemos los siguientes: Project Kick Off.. cierra formalmente la definición del proyecto y pone en marcha al equipo. Measure phase gate review cierra formalmente la fase de medida, entregando un proceso en estado de control estadístico y con un estudio de su capacidad (process capability, que es la capacidad de entregar piezas o servicios conformes a especificaciones) Análisis phase gate review cierra formalmente la fase de análisis, entregando una lista de causas verificadas experimentalmente (en términos de contraste de hipótesis, de experimentos diseñados, de estudios de correlación y regresión, ) Improve phase gate review cierra formalmente la fase de mejora, en la que el propietario de proceso recibe un paquete de soluciones verificadas (a veces sólo a pequeña escala) en términos de eficacia y de efectos colaterales aceptables Control completed las mejoras se incorporan como nuevo estándar de proceso, y quedan implementados los controles para hacer que las mejoras sean sus- Capital Humano 70

4 tentables a largo plazo (porque el coste de mantenerlas es más bajo que el beneficio que aportan, por supuesto). Se acuerda la forma de proceder a la validación financiera de los beneficios alcanzados. Project close out; cierre formal del proyecto en el que se celebran los resultados con el equipo (comunicaciones eficaces) tras la evidencia de que las mejoras han tomado carácter permanente en el proceso, y están reportando beneficios sostenibles. CÓMO ACERTAR CON LA ASIGNACIÓN DEL EQUIPO APROPIADO? Es cierto que muchos proyectos six sigma son complejos, pues se trata de tomar decisiones basadas sobre datos y aplicando el método científico. Pero la razón para llevarnos a un determinado grado de complejidad no ha de marcarla la metodología six sigma, sino la complejidad intrínseca del problema. Expresado con otras palabras: la metodología six sigma bien aplicada debe llevarnos al menor coste posible del proyecto para alcanzar la mejor solución. En otro caso estaríamos haciendo un uso inadecuado de la metodología, bien fuere por conocimiento insuficiente, bien por falta de flexibilidad en su aplicación o porque la naturaleza del problema está muy alejada del espacio natural de la metodología DMAIC (que es realmente amplio, pues es la mejora de efectividad en los procesos). Dicho esto, es verdad que acertar en la composición del equipo de proyecto es un factor importante de éxito (es otra de las disciplinas mencionadas de project management: manejando los recursos humanos). En todo tipo de proyectos nos interesa reunir en el equipo el conjunto de habilidades para llevar a cabo las tareas, y el conjunto de competencias para poder proceder eficazmente a la implantación de soluciones. Y esa regla general también vale en los proyectos six sigma, y se materializa en el caso concreto de proyectos six sigma con que el equipo tendrá representada apropiadamente los siguientes elementos: Las voces del negocio, Las voces de los clientes, Las voces del proceso, Las voces del conocimiento y la experiencia. Los equipos eficaces cubren un conjunto típico de roles: SOLVER.. personas que aportan innovación, desarrollo de contactos, habilidades de negociación para procurar recursos, DOER.. personas que se concentran en las tareas y empujan a otros a la acción y a la compleción de resultados; CHECKER. personas que evalúan con perspectiva global, juicio crítico, y que cuidan del uso eficiente de los recursos CARER personas que cuidan la armonía del equipo y sus individuos (prevención y solución de conflictos ) KNOWER especialistas en el dominio y aplicación de herramientas Como vemos, nada hay especial en un equipo six sigma eficaz que le diferencie de otro en la aplicación de otra metodología. Lo que es importante es procurar para el equipo las competencias y las habilidades necesarias en todo momento. Y por supuesto, desarrollar la potencia de los equipos a través de la participación de sus miembros en los proyectos. EL FACTOR HUMANO EN EL PROYECTO La clave del éxito de un proyecto está más en el factor humano que en la metodología que se emplee. El acierto pues está en identificar a los actores principales, y en integrar sus diversos potenciales, de manera que todos sean protagonistas en su campo de acción y que cada uno se sienta reconocido por el equipo. La clave del éxito de un proyecto está más en el factor humano que en la metodología que se emplee. El acierto pues está en identificar a los actores principales, y en integrar sus diversos potenciales 71 Capital Humano

5 GRÁFICO 1 > TONO EMOCIONAL TONO EMOCIONAL NEGATIVO POSITIVO En cada proyecto particular, su principal protagonista es el jefe de proyecto (project leader). Su voz es decisiva en la composición del equipo, tiene la responsabilidad de alinear los resultados con las expectativas de los stakeholders y en base a ello orientar la actividad del equipo hacia tales resultados. En el marco del programa de mejora continua, hay dos figuras esenciales. La figura del champion, cuya misión es acrecentar continuamente la energía del programa de cambios, asegurando su ROI (retorno de la inversión) y el alineamiento del portfolio (conjunto de proyectos, sus prioridades y calendarios) con el programa estratégico del negocio. Otro agente del cambio que es esencial es el coacher. En un programa lean-six-sigma, el coacher es el Master Black Belt, cuya misión consiste en el entrenamiento permanente de los protagonistas del cambio y en aportar el soporte técnico en el teatro de operaciones. La motivación es vector proactivo (driving force) para el logro de resultados. Por ello el papel del Master Black Belt como maestro, entrenador, y mentor es vital para lograr: El conocimiento requerido para el eficaz despliegue de las competencias : conocimientos, habilidades y actitudes de cada miembro. La elección del papel protagonista de cada miembro en cada fase del proyecto. La integración y sintonía de los potenciales de cada miembro alineados al objetivo común, ORIENTACIÓN INSATISFACCIÓN RESOLUCIÓN PRODUCCIÓN FINALIZACIÓN INICIO CANTIDAD DE TRABAJO TIEMPO TONO SOCIO-EMOCIONAL (MORAL) FIN POCO MUCHO CANTIDAD DE TRABAJO FUENTE > Ernesto Ortiz y José Costa, El desarrollo de los potenciales para alcanzar el grado o nivel preciso para la actuación eficaz y eficiente antes y durante el proceso. La recuperación del impulso, muy especialmente en momentos de desaliento (gaps) por pérdida de visión o por resultados pobres en relación a las expectativas, haciendo visibles los puntos fuertes, los puntos débiles, las amenazas y las oportunidades, y creando el estado de ánimo y determinación para vencer los obstáculos. CÓMO IMPULSAR AL EQUIPO HUMANO? Hay una serie de criterios intangibles que facilitan al project leader el chequeo del grado de utilización de los potenciales de los miembros de su equipo. Un equipo de alto rendimiento se caracteriza por: 1.Todos y cada uno de los miembros conoce y asume razonablemente los objetivos del equipo. 2.Todos y cada uno de los miembros alcanza sus propios objetivos personales y profesionales a la par que los del equipo. 3.Todos y cada uno de los miembros es consciente de que el equipo avanza hacia el objetivo: Consigue éxitos. 4.Todos y cada uno de los miembros reconoce que parte de ese éxito común se debe a su esfuerzo. La valoración del rendimiento actual y potencial del equipo forma parte del Project Management. Se trata de intangibles altamente decisivos tanto en la consecución de las metas del proyecto, como en el desarrollo de la cultura empresarial. ACTUACIÓN DEL PROJECT LEADER EN LAS ETAPAS DEL PROYECTO En el cuadro que sigue, se observan las cinco etapas que habitualmente atraviesa un proyecto. Durante ese proceso se analizan dos vectores cuya influencia es determinante: la moral de trabajo y los resultados Capital Humano 72

6 del mismo (cantidad). Dicho así parecería algo simple y sin más trascendencia. Sin embargo, la percepción tiene una fuerte connotación subjetiva (puede cambiar de unos miembros del equipo a otros); lo que significa que es un riesgo que debemos gestionar. Por ello el Project Leader, tendrá en cuenta los comportamientos clave que a continuación se exponen para cada etapa. Básicamente, en la primera etapa de un proyecto (orientación) se empieza con una moral elevada debido a las expectativas asumidas, cuando sin embargo, los resultados de incremento de trabajo son escasos. Pese a ello, la entrega del trabajo, los resultados, son escasos. En esa etapa el equipo está en el estado forming : luchando por entender la meta del proyecto y el papel individual de cada uno. ACTUACIÓN DEL COORDINADOR: Preparar a las personas sobre los aspectos técnicos y de relación humana. El equipo debe conocer y asumir los objetivos del proyecto, la metodología y la utilización correcta de los medios previstos. En la segunda etapa, debido a los procesos de desorientación, especialmente en las relaciones humanas y en cuanto al papel a desarrollar por cada uno, aparece un proceso de insatisfacción. El estado socio-emocional del equipo es el de storming : los miembros del equipo muestran sus opiniones, ideas, a menudo en desacuerdo unos con otros. Durante este proceso es posible, por tanto, que crezca el incremento de trabajo y no sea advertido por las personas, ni tenido en cuenta debido a la situación socio-emocional negativa. Hacia el final, el equipo entra en estado norming : sus miembros empiezan a entender la necesidad de cooperar. La visión como equipo se va imponiendo sobre la visión como conjunto de individuos. Esta es la fuerza que moverá al grupo hacia la siguiente fase. ACTUACIÓN DEL COORDINADOR: Intensificar el reconocimiento de los aciertos y el uso de las herramientas de trabajo en equipo. En la tercera etapa resolución el equipo está superando las dificultades socio-emocionales y percibe el crecimiento del trabajo (fruto del esfuerzo individual y de las sinergias del grupo). En esta etapa se siente un gran incremento de la moral y de la productividad. El equipo progresa hacia el estado socio-emocional de performing : la cooperación hacia la meta común y se consigue de forma natural; va creciendo el sentimiento de equipo. ACTUACIÓN DEL COORDINADOR: Debe dirigir su actuación al control de los resultados, a reconocer el trabajo bien hecho, y tratar los errores como fuente de aprendizaje futuro para el equipo. En la cuarta etapa, la de producción, el rendimiento y el estado de moral se mantienen, incluso con un leve crecimiento. Esta es la etapa en que se consigue el grueso de los objetivos del proyecto. ACTUACIÓN DEL COORDINADOR: debe centrarse en ofrecer mayor autonomía a las personas, en función del progreso en el dominio de habilidades (técnicas y administrativas) En la etapa de finalización, la quinta y última, aparecen dos sentimientos contrapuestos. Uno de satisfacción y orgullo por los resultados conseguidos y otro de insatisfacción y pesar, debido a la inminente disgregación del equipo como consecuencia del cierre de proyecto. ACTUACIÓN DEL COORDINADOR: Reconocimiento del trabajo final y manifestación del agradecimiento por la colaboración prestada, ofreciendo a los miembros del equipo retroalimentación y visualización sobre los logros del proyecto. Hacer que los miembros del equipo se den cuenta del crecimiento individual tras su participación en el equipo, y que ello les convierte en más valiosos como futuros team-members de otros proyectos. CONCLUSIONES El project leader debe conjugar por tanto la doble orientación hacia la tarea y hacia las personas. Estás son más determinantes y complicadas de dirigir acertadamente. Sin 73 Capital Humano

7 embargo es imprescindible, posible y viable el conseguirlo. Los organizaciones de éxito nos ofrecen abundantes ejemplos. Para terminar, diremos que la suma de: Una organización que aprende a escuchar las voces de los clientes, y convierte a los clientes en el foco para guiar la conducta (customer focus), que va desarrollando su orientación a gestionar por proyectos, que gana conocimiento en entender la naturaleza de la variabilidad y su presencia en los procesos, y que desarrolla sentido crítico hacia el desperdicio (lean operations) es una organización que tiene un retorno, tanto económico como en otros órdenes, garantizado. BIBLIOGRAFIA ADELL, R. Y OTROS: Dirigir en el siglo XXI. Ed. Deusto. Bilbao AEDIPE. Coaching. Mitos y realidades ALLEN, MARC. El emprendedor visionario. Editorial Urano. Barcelona,2002 BENBOW, DONALD W. & T.M. KUBIAK. The Certified Six Sigma Black Belt Handbook. ASQ Quality Press. BREYFOGLE III, FORREST W. Implementing Six Sigma, John Wiley and Sons, Inc., New York, BLAKE, R. R. El Trabajo en Equipo. Qué es y cómo se hace. Editorial Deusto. Bilbao BREK, JULIE. El paradigma. Editorial Urano. Barcelona, 2001 CARLZON, J. El momento de la verdad. Ediciones Díaz de Santos, S.A DAVIDSON, J. La gestión de proyectos. Prentice Hall Gestionar un proyecto consiste en ganar perspectiva, y en compartirla con los stakeholders, para que en todo momento tengamos un contrato válido para todas las partes DRUDIS, A. Gestión de proyectos. Cómo planificarlos, organizarlos y dirigirlos. Gestión Barcelona 1999 ECKES, GEORGE. Making Six Sigma Last. Wiley. ELLIS, KEITH. La lámpara mágica. Editorial Urano. Barcelona, 2002 GAUTIER, B. Coaching directivo GOLEMAN, D. La inteligencia emocional. Editorial Kairos. Barcelona 1997 GOLDRATT, E. M. No es cuestión de suerte. Editorial Díaz de Santos, S.A. Madrid, La meta. Ed. Taular. Madrid. Cadena Crítica. The north river press El síndrome del pajar. E. Díaz de Santos. Madrid. HARVARD BUSINESS REVIEW. Gestión del conocimiento. Deusto HAY GROUP. Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Deusto HENDIRCKS, GAY y LUDEMAN, KATE. La nueva mística Institución Empresarial. Editorial Urano, 2002 HERREROS DE LAS CUEVAS, C. La sucesión del líder HUNTER, J. C. La paradoja. Editorial Urano. Barcelona MARSHALL J. COOK, Coaching efectivo. Cómo aprovechar la motivación oculta en la fuerza laboral. McGraw Hill MENENDER, J. Abre el melón MIEDANER, J. Coaching para el éxito MICHAEL L, GEORGE. Lean Six Sigma For Service. Mc Graw-Hill, OBENG, EDDIE. All change! The Project Leader s Secret Handbook. Prentice Hall, PEREDA S. Y BERROCAL. F. Gestión de recursos humanos por competencias. Ed. Centro de estudios Ramón Areces PMBOK Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. ANSI/PMI QUINTANILLA, J Y OTROS. Competencias de la dirección de personas. Pearson SALAZAR, G. Y MOLANO, M. Coaching en acción: Cómo desarrollar equipos de venta de alta competitividad. McGraw Hill The Black Belt Memory Jogger. Goal / QPC, VILLALONGA, M Y OTROS, Coaching: Directivo desarrollando el liderazgo. Ariel WHEELER, DONALD J. Understanding Variation The Key to Managing Chaos, SPC Press, Knoxville, TN, 2000 WILSON, T. Manual de Empowerment. Gestión Capital Humano 74