LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

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1 LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Cra. Beatriz Pereyra Mayo Introducción Sistemas no integrados y Sistemas integrados gestión Manual Interfases Sistema Integrado Gestión Antecentes los Sistemas Integrados Proveedores y usuarios los SIG-ERP Proveedores mundiales Proveedores en el mercado nacional Las PYMES y grans empresas frente a la cisión seleccionar un SIG Definición requerimientos la organización y los usuarios SIG estándar o a medida? Una cisión nada trivial Adquisición un sistema integrado estándar A medida Definición bases para las solicitus cotización los proveedores Fijación criterios para la evaluación las ofertas Análisis las ofertas recibidas Selección final y Contrato Implementación Mantenimiento Historias éxitos y fracasos los SIG-ERP Lecciones aprendidas. Las mejores prácticas en ERP Éxitos los ERP Los SIG sólo tienen ventajas? Cinco razones que aparecen consistentemente en los fracasos l ERP El ERP antes y spués Internet. Luego l ERP el e-business? Bibliografía... 13

2 1. Introducción Un sistema es un conjunto partes interrelacionadas entre sí para alcanzar un objetivo común. El objetivo a alcanzar spen la organización. Una empresa privada tendrá por objetivo maximizar la rentabilidad y una empresa pública tendrá por objetivo prestar servicios como la educación, seguridad, justicia, etc. pendiendo los fines para los que fue creada. Una las características los sistemas es que contienen otros sistemas o subsistemas. Las organizaciones son sistemas que contienen otros subsistemas o sistemas tales como ventas, compras, personal, finanzas, producción, etc. que se relaciona múltiples formas entre sí. EMPRESA Marketing Compras Producción Investigación y Desarrollo Contabilidad Recursos Humanos Finanzas Ventas Activo Fijo El sistema información es aquel que transforma datos entrada, los procesa, los almacena para su posterior uso y distribuye la información a los usuarios internos y externos la organización. La información es el resultado l procesamiento los datos. DATOS PROCESO DE DATOS INFORMACIÓN Los sistemas integrados presuponen la existencia un hardware y software base acuados. Una sistema integrado tiene como prerrequisito que se disponga la red que conecte los equipos la organización para que la información fluya entre las distintas áreas funcionales.

3 2. Sistemas no integrados y Sistemas integrados gestión El sistema información pue estar compuesto por varios subsistemas o módulos: ventas, compras, producción, logística, gestión activos, personal, finanzas, contabilidad, etc. Las empresas con sistemas no integrados se ha dicho que pacen el síndrome la Torre Babel, bido a que cada módulo opera con inpenncia los más. Cómo se vinculan los datos entre los módulos l sistema información? Existen tres formas vinculación: 1. Manual 2. Interfases 3. Sistemas integrados 2.1.Manual Ingreso duplicado o múltiple datos Se reingresa manualmente la información en dos o más módulos l sistema. Con sentido l humor algunos autores dicen que un sistema no integrado es la mejor forma perr tres clientes, porque en cada reingreso los datos es posible cometer errores. Si un cliente A pi un producto X se ingresa por primera vez en el módulo Ventas, al reingresarlo en Producción es posible que por error se orne fabricar el producto Y para entregar al cliente B y al volver a ingresarlo en Contabilidad se pue asentar erróneamente en la cuenta l cliente C. La duplicación datos es más costosa que el ingreso único datos, manda más tiempo y la información no está actualizada en todos los módulos. Contradicciones entre los datos Es posible que existan contradicciones entre los datos, bido a que cada módulo codifica distinta manera los clientes, productos, etc. y los trata como si se fueran clientes o productos diferentes. Por ejemplo, la empresa suiza Nestlé encontró que compraban vainilla al mismo proveedor a 29 precios diferentes, porque cada sucursal lo codificaba diferente y no podían establecer comparaciones. Una institución bancaria nacional para un mismo cliente tenía varios números según los productos con que contara cuenta corriente, caja ahorros, tarjetas créditos, préstamos. En el siguiente ejemplo se visualiza la duplicación l ingreso los datos la factura en el módulo Ventas y en el Contabilidad, se observa también que se guarda en dos bases datos: ventas y contabilidad. Hasta que no se reingresa el lote facturas al módulo Contabilidad no se registra el asiento, por lo que si se emite un balance o un mayor ventas o udores por ventas, no van a incluir las facturas emitidas, que sí se han ingresado en el módulo Ventas. Se han utilizando sólo dos módulos a los efectos simplificar el esquema. DPTO. VENTAS DPTO. CONTABILIDAD Factura Facturas Factura se ingresa manualmente al Módulo Ventas Lote facturas se envía al Depto. Contabilidad Base datos Factura Contabilida se d reingresa as Facturas manualmente se rein en gresan Contabilidad l t 3

4 2.2. InterfasesLa Base datos información es transferida entre los diferentes módulos a través Base un programa datos que realiza la Ventas interfase. Se actualiza la información al ejecutar el programa interfase, Contabilidad si no se ejecuta con regularidad la interfase la información permanecerá sactualizada. No siempre es técnica o económicamente viable realizar una interfase, pero cuando es posible ahorra el reingreso los datos y los costos asociados al mismo. En el siguiente ejemplo se visualiza el ingreso las facturas en el módulo Ventas y la transferencia los datos un lote facturas a la Contabilidad mediante el uso un programa interfase. Se observa la duplicación los datos en las bases Ventas y Contabilidad. Se utilizan sólo dos módulos a los efectos simplificar el esquema. DPTO. VENTAS DPTO. CONTABILIDAD Factura Factura ingresa manualmente al Módulo Ventas Interfase Base datos Ventas El programa interfase transfiere los datos s el Módulo Ventas al Módulo Contabilidad Base datos Base datos Contabilidad Contabilida d 2.3. Sistema Integrado Gestión La vinculación los módulos en un sistema integrado gestión propiamente dicho es aquel don los datos se ingresan una única vez al sistema y se guarda en un único almacenamiento al que accen todos los módulos. En un sistema integrado los módulos comparten archivos e intercambian datos entre sí. El archivo mercaría recibe las altas l módulo compras y las bajas l módulos ventas, ambos utilizan para las transacciones e informes el mismo archivo, que refleja en todo momento el saldo l stock. El sistema integrado permite ahorrar costos en la media que evita el reingreso los datos en cada módulo, asegurando que todos los módulos manejan los mismos datos. Es clave que se verifique la calidad los datos que se ingresan al sistema mediante el uso validaciones los datos. 1 Entre las sventajas los SIG se pue stacar que be estar acuerdo con la operativa la empresa si no pue fracasar. La interconexión los sistemas una empresa genera mayores riesgos, es posible que se diseminen con rapiz los virus, hay una mayor exposición a los ataques hackers y 1 Ver Sistemas Integrados Gestión. EDA

5 crakers 2, así como resulta crítico el resguardo los datos confinciales que se ven expuestos al compartir la base datos. En el ejemplo se visualiza una factura que ingresa a la base datos compartida l Sistema Integrado Gestión y cómo es posible consultar los datos en tiempo real s el módulo Contabilidad. Se utilizan sólo dos módulos a los efectos simplificar el esquema, pero una vez ingresada la factura al sistema puen accer a esta información otros módulo, por ejemplo compras para terminar las necesidas reposición la mercaría o cuentas a cobrar para emitir el estado cuenta l clientes. DPTO. VENTAS Factura Factura se ingresa manualmente al módulo Ventas, que lo almacena en la Base Datos l SIG y realiza automáticamente el asiento contable Base Datos SIG DPTO. CONTABILIDAD Se consulta el asiento generado en el módulo Ventas 3. Antecentes los Sistemas Integrados Como antecentes los sistemas integrados se cuentan el MRP (Manufacturig Resource Planning), el MAP (Manufacturig Automation Protocol) y el TOP (Technical Office Protocol). El software MRP surgió en los años 60 orientado a la planeación los requerimientos materiales para la administración la producción. EL MRP II amás integrar producción, compras y ventas, consiraba el flujo efectivo, los retornos la inversión, contabilidad, comercialización, y planeación logística. El MAP sarrollado por General Motors facilita la organización y transferencia l personal un trabajo a otro en la fábrica, la interrelación entre planta, ingeniería, contabilidad, logística y fuerza ventas. El TOP es un protocolo sarrollado por Boeing que poseía más veinte mil estaciones trabajo noventa proveedores que hacían difícil el intercambio información, por lo que generaron un protocolo para la automatización oficinas. El concepto ERP (Enterprise Resource Planning) es posterior al MRP y MRP II, compren la integración todos los sistemas organización, no solamente los módulos vinculados a la administración la producción como el MRP. El ERP es a la organización como el MRP es a la producción. Un Enterprise Resource Planning (ERP) es un sistema organizacional y administrativo basado en la tecnología la información orientado a resolver los safíos y problemas que presenta el entorno negocios (Laudon y Laudon, 1998). 2 Hackers intrusos que accen los sistemas generalmente con la finalidad conocer su funcionamiento, pero no tienen la intención causar daños. Crackers intrusos que accen a los sistemas con la finalidad apropiarse datos y/ o causar daños diversa entidad. 5

6 4. Proveedores y usuarios los SIG-ERP 4.1 Proveedores mundiales Utilizan ERP en el mundo: Merces Benz, Mastecard, Barnes &Noble, Pfiezer, Nestlé, etc. proveedores como SAP, J. D. Edwards, People Soft., QAD, entre los varios cientos empresas que se sarrollan este tipo software. Los principales proveedores son categoría mundial y los costos los SIG-ERP se min en varios millones dólares. Originalmente cada uno los proveedores estaba orientado a terminadas áreas: la empresa alemana SAP (manufactura), J.D.Edwards (contabilidad), PeopleSoft (recursos humanos), Baan( holansa) (banca). Actividad Proveedores Aeroespacial /Defensa Automotriz Productos alimenticios Electrónica Manufacturera Baan Petróleo/ Gas Farmacéutica J. D. Edwards Oracle People Soft SAP De acuerdo con una encuesta realizada por Meta Group a 63 empresas grans y Pymes, el TCO (Total Cost Ownership) o costos totales los ERP, incluyendo hardware, software, servicios profesionales y costos l staff interno, mantenimiento, actualización, optimización los sistemas por dos años, en promedio fue U$S 15 millones (el más alto U$S 300 millones y el más bajo U$S 400,000). En promedio les llevó 8 meses luego implementado lograr ahorros promediales por 1,6 millones dólares anuales. Sin embargo, la incorporación los sistemas cuenta con los nominados costos ocultos, que es necesario tener en cuenta como lo son: capacitación, testeo, personalización, conversión datos, consulta datos s otros sistemas para análisis, consultas a los asesores y un proceso implementación que muchas veces no se termina jamás. 4.2 Proveedores en el mercado nacional En general en Uruguay las empresas grans y las sucursales empresas trasnacionales utilizan los sistemas las empresas proveedores mundiales. Por ejemplo UTE, Pinturas Inca, Conaprole utilizan SAP y a través Conex se implementará en varios organismos públicos y privados. El SIIF (Sistema Integrado Información Financiera) sarrollado por un equipo trabajo para la Contaduría General la Nación, lo utilizan sin costo los incisos l sector público para ingresar las diferentes etapas l gasto, las recaudaciones, los fondos permanentes, permitiendo la consulta la información. La CUN (Cuenta Unica Nacional) compren los fondos l sector público, permitiendo optimizar los recursos, evitando la proliferación cuentas los organismos, algunas con fondos ociosos y otras con bajo promedio. Se trata un uso eficiente la información que permite la reducción los costos. 6

7 Las PYMES utilizan productos proveedores locales como Memory y otros cuyos costos promedios son mucho menores que los que se tiene por productos extranjeros. Por ejemplo Memory Fígaro cuesta 1300 dólares y Tango (argentino) cuesta U$S Las PYMES y grans empresas frente a la cisión seleccionar un SIG. Etapas para la adquisición l SIG estándar 3 1. Definición requerimientos la organización y los usuarios 2. SIG estándar o a medida? Una cisión nada trivial. 3. Definición bases para las solicitus cotización los proveedores 4. Fijación criterios para la evaluación las ofertas 5. Análisis las ofertas recibidas 6. Selección final y Contrato 7. Implementación 8. Mantenimiento 5.1.Definición requerimientos la organización y los usuarios Se elabora una lista preliminar requerimientos tecnológicos y requerimientos funcionales. Los sistemas ben estar alineados con los objetivos organizacionales es necesario refinirlos, para que el SIG proporcione la información necesaria para el seguimiento los objetivos organizaciones. Si los procesos que lleva a cabo al organización no están alineados con los objetivos, son caóticos, se cuenta con duplicación tareas, etc. habrá que evaluar la posibilidad realizar un reingeniería antes esta etapa. La finición los requerimientos implica tomar en cuenta las necesidas información los usuarios l sistema. Señalaba un ejecutivo Oracle: cómo no va a ser un fracaso el ERP Burger King si quieren aumentar las ventas y el sistema hace todo menos cirle cuántas hamburguesas venn por día? Una empresa manufacturera la India adquirió el ERP QAD Inc.'s y tuvo que realizar gastos sustanciales para lograr tener en el SW un precio para el mercado interno y otro para la exportación. La manufacturera entendía que un artículo podía tener dos precios y el proveedor l sistema daba por sentado que a cada artículo le correspondía un precio, y que si se asignaban dos precios, es porque se trataba dos artículos. Este sentendimiento a la hora finir los requerimientos los usuarios generó problemas para el cálculo las existencias, bido a que la empresa si no incurría en gastos mayores bía adaptar su operativa a las limitaciones que le imponía el proveedor, consirando a cada producto como dos diferentes para por finir el precio l mercado interno y el exportación SIG estándar o a medida? Una cisión nada trivial. "Defina primero una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva, analice sus procesos negocios y cómo éstos cumplen con los objetivos organizacionales, y luego seleccione un ERP e impleméntelo." Adquisición un sistema integrado estándar Entre sus ventajas se staca que la puesta en marcha acostumbra a ser más rápida porque no se tiene que espera a que se lo sarrollen como suce en el caso un sistema a medida. Se cuenta con referencias otras instalaciones, con referencias sobre la seriedad y cumplimento l proveedor. Como sventaja se señala que los procesos la empresa ben adaptarse al SIG, y aunque la parametrización permite finir valores para terminadas variables tales como tasas impuestos, scuentos aplicar, formas pago etc. no sustituye la ausencia tareas que componen un proceso, a 3 Las etapas para el sarrollo a medida se modifican a partir 2. cuando se opta por sarrollar el software. Este tema se tratará en talle en el curso Sistemas Informáticos Aplicados. 7

8 menos que éstas estén también parametrizadas, es cir que sea posible finir nuevos pasos para un terminado proceso A medida Se adapta a los procesos la organización porque se sarrolla en base a sus necesidas. Son posibles problemas las diferentes formaciones los analistas y usuarios, el tiempo que insume l sarrollo y la puesta en marcha, que en ocasiones resulta más extenso que lo esperado. Debe prestarse especial atención a la documentación los sistemas, evitar la rotación l personal a cargo l sarrollo y que se realice un acuado mantenimiento los sistemas. La velocidad los cambios tecnológicos pue jar rápidamente obsoleto un costoso sistema sarrollado a medida. La capacitación los usuarios es crítica y berá proveerla la empresa, porque a diferencia los paquetes estándar no es posible accer a cursos entrenamiento en acamias u otras instituciones. 5.3.Definición bases para las solicitus cotización los proveedores Para finir las bases la solicitud cotización nos preguntamos Qué le pedimos al proveedor que nos cotice? Es importante que las especificaciones sean claras y que reflejen la información relevada en la etapa El rol l T/A va a ser relevante en las tres etapas si se sempeña en un partamento Compras, integra un Comité Asesor para la selección l sistema o asesora a la Gerencia General, ya que pue tener que participar en la finición las bases con las especificaciones necesarias, fijar criterios selección y analizar las ofertas recibidas. 5.4.Fijación criterios para la evaluación las ofertas A los efectos fijar los criterio bemos responr a la pregunta Qué se be tener en cuenta para evaluar las ofertas? Para ello será necesario tomar en cuenta aspectos funcionales, tecnológicos, relativos al proveedor, relativas al proyecto (responsable, tiempo puesta en marcha, planes conversión, coexistencia sistemas, documentación entregas a realizar, etc.), condiciones generales, forma pago, monto, garantía, entre otros. Un criterio habitual es cidir según las funcionalidas presentes o ausentes en el sistema y los requisitos a tomar en cuenta para la selección l SIG (validación datos, perfiles, múltiples informes, precio, garantía, etc. ). Sin embargo, la fijación criterios no solamente biera realizarse acuerdo con las funcionalidas l software, sino que también se ben tomar en cuenta los procesos negocios la empresa. Los criterios selección varían según se trate grans empresas o PYMES,. acuerdo con los resultados que surgen una encuesta realizada en Austria. 4 Criterios Grans empresas % PYMES % 1. Incrementar satisfacción l cliente Mejoramiento los procesos Incrementar la flexibilidad organizacional Posición en el mercado l vendor Adaptabilidad y flexibilidad Fuente Edward Bernroir and Stefan Koch Differences in Characteristics of the ERP System Selection Process between Small or Medium and Large Organizations Department of Information Business, Vienna University of Economics and BA, 8

9 6. Inpenncia l SO Soporte confiable Disminución los tiempos implementación Los estudios parecen indicar que las empresas grans priorizan los criterios 1 a 7 y que las PYMES le dan importancia a esos mismos criterios pero en menor medida, y que valoran la disminución los tiempos implementación más que las empresas grans. Los costos tiene menos influencia en la cisión empresas grans que en las PYMES. Las PYMES toman la cisión promedialmente en 19.3 semanas y gastan en el proceso la mitad que las empresas grans a las cuales les insume alredor 26.8 semanas. 5.5.Análisis las ofertas recibidas Se estudian las ofertas los proveedores en función los criterios la etapa 5.4 para finir una primera selección con aquellos que cumplen los requisitos. Generalmente se resume la información en un cuadro doble entrada tallando en qué medida las ofertas recibidas se ajustan a los criterios selección adoptados y se orna los proveedores acuerdo con el puntaje obtenido. 5.6 Selección final y Contrato Se realiza una selección final las empresas que superaron al primera selección y se elige una o varias empresas para proveer el software, consultoría, capacitación, etc. En caso que se opte por varias empresas para proveer los módulos l sistema es necesario finir qué forma se van a vincular los datos. A fin evitar las complicaciones que trae la vinculación manual, siempre que sea posible se biera tratar arriba a un acuerdo con los proveedores, para lograr que los módulos compartan una misma base datos o al menos para que sarrollen en conjunto una interfase que funcione apropiadamente. Cualquiera las dos opciones anteriores generarán costos adicionales al paquetes estándar, que sin embargo redundarán en beneficio la organización, porque reportan una reducción la carga l trabajo, mejores tiempos respuesta y exactitud la información proporcionada. Con el o los proveedores elegidos se firma un contrato don se establecen los rechos y obligaciones cada una las partes. Se especifican los alcances la consultoría, condiciones generales, forma pago, monto, garantía, plazo para la puesta en marcha, plan conversión, coexistencia sistemas, la documentación las entregas a realizar, entre otros. Generalmente en esta etapa amás Compras, pendiendo la importancia la adquisición, puen participar la Gerencia General y l partamento Jurídico Implementación La implementación, también nominada puesta en marcha o implantación, compren un conjunto actividas necesarias para que el sistema comience a funcionar. Entre las que se stacan el plan conversión, la capacitación, la conversión archivos, pruebas, etc. En una encuesta realizada un 95% las organizaciones pudo estimar el tiempo dicado a la implementación, pero sólo el 45% terminar los costos incurridos. Las PYMES stinaron a la implementación en promedio 27 semanas, y gastaron la décima parte que las empresas grans, las cuales stinaron en 46.7 semanas a la etapa implementación. Se pudo establecer una correlación directa entre la cantidad módulos a implementar, los tiempos insumidos y los costos. 5.8 Mantenimiento El mantenimiento es el conjunto tareas necesarias para que el software luego implementado siga prestando las mismas funcionalidas, a pesar l paso l tiempo. 9

10 El mantenimiento pue ser tres tipos: 1. Perfectivo 2. Correctivo 3. Adaptativo Perfectivo Se tiene un mantenimiento perfectivo cuando por ejemplo los usuarios sugieren mejoras al software, agregarle nueva funcionalidas que no estuvieron previstas antes la implementación Correctivo Se trata la corrección errores no tectados antes la implementación. Por ejemplo cuando por error se realiza un redono que no correspon, cuando se calcula equivocadamente un impuesto, etc Adaptativo El mantenimiento es adaptativo cuando es necesario modificar el software para acuarlo a una realidad externa. Por ejemplo para incluir un nuevo impuesto, para emitir un informe que termina un creto o una ley, etc. El rol l T/A en la selección un SIG penrá l lugar que ocupe en la organización. Si se sempeña en el áreas Compras participará en todo el proceso, pero muy intensamente en las etapas 2, 3, 4 y 5. Si el T/A es un futuro usuario l sistema participará intensamente en las etapas 1, 7 y 8, para ello be ser un usuario capacitado, capaz dialogar con los informáticos. 6. Historias éxitos y fracasos los SIG-ERP. 6.1 Lecciones aprendidas. Las mejores prácticas en ERP 5 El uso los SIG-ERP ha permitido acumular experiencias para finir un conjunto buenas prácticas en la materia. 1. Defina primero una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva, analice sus procesos negocios y cómo éstos cumplen con los objetivos organizacionales, y luego seleccione un ERP e impleméntelo. Ninguna herramienta por más avanzada que sea pue sustituir una estrategia ficiente o un pobre sempeño los procesos negocios. 2. Para que haya cambios sustanciales ben estrecruzarse las funciones organizacionales, be fluir la información a través la organización. Esto no siempre es sencillo lograr. 3. La elección l sistema be basarse en los procesos negocios más que en las funcionalidas l software. 4. Adquiera un sistema flexible para que pueda acompañar los cambios en los negocios. 5. El proyecto lo be lirar un ejecutivo alto nivel, capaz hacer cambios durante la marcha. Muchas veces se lega en el partamento informática o TI la responsabilidad l proyecto y siendo ésta una las principales causas fracaso. 6.2 Éxitos los ERP Comentaremos a continuación algunos casos exitosos en el uso ERP. 1) Laboratorios Pfizer redujo su ciclo comercialización con un ERP que sustituyó al la FDA (Feral Drug Administration) y ahorró 145 millones U$S 2) Autosk ahora envía el 98% sus pedidos en pocas horas 10

11 3) IBM redujo el tiempo remarcado los precios 5 días a 5 minutos, el tiempo entrega 22 a 3 días, y el tiempo completar un cheque 20 minutos a 3 segundos. 4) Fujitsu Microelectronic redujo el tiempo l ciclo para completar órnes 18 días a 1½ día y los cierres l mes 8-4 días. 5) Sika, subsidiaria un holding suizo que fabrica productos químicos para la construcción (impermeabilizantes) en 1997 ci utilizar un ERP y opta por J. D. Edwards. La fábrica Santiago es la que maneja las ventas toda Sudamérica y el ERP le permitió durante la recesión intificar dón se obtenían pérdidas para lograr revertir la situación, aumentar al satisfacción l clientes, un acuado manejo inventarios, reducir los tiempos para completar una orn, disponer más información sobre precios y márgenes los productos. 6) Nestlé SA firmó un contrato U$S 200 millones con SAP y U$S 80 por consultoría y mantenimiento para instalar un ERP en esta empresa, que cuenta con 200 compañías y subsidiarias en 80 países. El proyecto comenzó en 1997 y terminará en el Se cin por un ERP cuando tectan que compran vainilla al mismo proveedor a 29 precios diferentes, porque cada sucursal lo codificaba diferente y no podían establecer comparaciones. Antes l 2000 pensaba que el ERP era "sólo SW", luego la resistencia l personal (tiene empleados) y problemas varios, se dan cuenta que el ERP es cambio organizacional. Pero finalmente sólo con el SCM 6 se logró reducir el inventario y se ahorraron U$S 325 millones Los SIG sólo tienen ventajas? " El 90% las empresas no tuvo una primera implementación satisfactoria su ERP" (Donovan) 1) Dell Computers llegó a la conclusión que su ERP no concordaba con su administración scentralizada y el crecimiento billones dólares por semestre. 2) Compaq Computers sarrolló sus propias aplicaciones para planificación y administración las ventas. 4) Hershey Foods Corp. invirtió 115 millones U$S para instalar SAP. Durante tres años tuvo 4 equipos distintos consultores. Se atribuyen los problemas a las fechas l año en que se implementó y que se instaló junto con un software CRM 7 y un paquete logística, eran tres empresas diferentes trabajando lo cual le agregó complicaciones al proyecto. 5)Dow Chemical le dicó 7 años y U$S 500 millones a su ERP antes abandonar el proyecto. 6) Air Products no pudo justificar los gastos que le insumió su ERP. 7) Fox Meyer Drugs, una empresa farmacéutica mandó a SAP y Anrsen Consulting por 500 millones dólares a cada uno, por consirar que tuvieron una participación fundamental en la bancarrota la empresa, solicitada luego que se redujera sus capacidad aceptar pedidos al implementar R/3. Como corolario los fracasos los ERP antes mencionados se mencionan las siguientes razones que aparecen consistentemente en los casos poco exitosos. 6.4 Cinco razones que aparecen consistentemente en los fracasos l ERP 1. Las estrategias no comprendieron el diseño los procesos negocios 2. La implementación fue más lenta lo esperado. 3. Los costos implementación fueron mayores a lo esperado (costos ocultos) 6 SCM, Supply Chain Management, software uso específico que administra la cana aprovisionamiento y la relación con los proveedores. 7 CRM, Customer Relationship Management, software uso específico que permite el manejo la relación con el cliente. 11

12 4. Las actividas previas a la implementación fueron ficientes 5. El personal no fue acuadamente preparado (esto incluye tanto a usuarios la organización, como al personal las consultoras o l proveedor informático que en ocasiones utilizan empleados inexpertos y los rotan con masiada frecuencia). Los casos anteriores nos permiten concluir que algunas organizaciones se han beneficiado con el uso los SIG -ERP obteniendo resultados muy alentadores, mientras que otras organizaciones no sólo no han logrado las metas esperadas en términos reducción costos y beneficios, sino que han fracasado en sus proyectos y en algunos casos se ha comprometido la continuidad las empresas. No obstante, estos fracasos en algunas organizaciones son atribuibles a fallas en el proceso adquisición o implementación, más que causas provenientes este tipo sistemas. 7. El ERP antes y spués Internet. Luego l ERP el e-business? En la década l 90 se gastaron 300 billones dólares en ERP. El ERP es sinónimo automatización? El ERP al integrar fundamentalmente las transacciones las organizaciones se ha asociado con la automatización. Con el advenimiento Internet ha surgido un nuevo concepto: el e-business. Este término lo creó IBM en 1997 y lo fine como "una manera segura, flexible, e integrada brindar valor diferenciado combinando los sistemas y procesos que rigen las operaciones negocios básicas con la simplicidad y el alcance que hace posible Internet". El ERP apoya el e-business, puesto que éste integra todos los sistemas la empresa y facilita su acceso a través la intranet 8 y las extranets. El e-business no sólo es comercio electrónico (e- commerce) o ventas a través Internet, sino que el sitio web al que accen los clientes tiene un vínculo con las bases datos los sistemas la organización, permitiendo realizar consultas y otras operaciones que la empresa los haya habilitado a realizar. Por ejemplo hay empresas envíos encomiendas y cartas que han habilitado el seguimiento a través Internet l recorrido una carta o paquete mediante un número transacción. Una compañía viajes permite accer a sus clientes a realizar reserva pasajes a través Internet, interactuado con su sistema información. Otro ejemplo vinculación los sistemas la empresa e Internet son las consultas que se realizan a los sitios web UTE, ANTEL, IMM, para obtener un duplicado la factura. El cliente que acce al sitio web está consultado los datos que tiene almacenados el sistema la empresa (que por razones seguridad son una copia las bases reales). Sin embargo, el sistema integrado no biera confundirse con el concepto res. Si bien los sistemas integrados necesitan las res ntro la organización, no se trata res lógicas como el conjunto usuarios un programa, los cajeros automáticos o las agencias Abitab, sino las res físicas, que permiten interconectar los puestos trabajo. Los sistemas integrados a los que se hace referencia en este texto, son aquellos que vinculan los subsistemas o módulos en el interior la organización y que eventualmente le dan acceso a algunas sus áreas a los clientes o proveedores confianza a través Internet. 8 Intranet, Intenet interna la organización. Extranet, la Intranet a la que se permite el acceso a clientes y proveedores confianza. 12