Tercerizando funciones operacionales de una PMO en una Institución del Gobierno del Perú

Transcripción

1 Tercerizando funciones operacionales de una PMO en una Institución del Gobierno del Perú Lic. Alfonso D. Núñez, MBA, PMP Director Ejecutivo BIE Group S.A.C. 1

2 Expositor Foto Alfonso D. Núñez, MBA, PMP Director BIE Group S.A.C. PMI Lima-Perú Chapter Past- President Director Ejecutivo en Empresa Consultora, Ingeniería y Gerenciamiento de Proyectos BIE Group. Empresa de Infraestructura y Servicios Generales MIT; Empresa de Soluciones Tecnológicas ARQXON. Ha sido Gerente Corporativo en Falabella Perú. Gerente de Proyectos Senior en Banco de Crédito BCP y Jefe de Operaciones Planta en Cervecería Backus & Johnston. Fue miembro del Board of Directors del Capítulo del PMI Lima-Perú, como Vice- Presidente, Presidente y Past-President. Magíster Maestría en Liderazgo del PMI (PMI Leadership Master Class). Más de dos décadas exitosas en desarrollar de proyectos. Amplia experiencia en Gestión de proyectos e implementación de Oficinas de gestión de proyectos y metodologías asociadas. Experto implementando mejores prácticas de Gerenciamiento de Proyectos e Ingeniería bajo conceptos de EPCM con herramientas de soporte como Primavera P6, PRISM, Hard Dollar, entre otras. Catedrático principal en Universidades de prestigio en Perú, Pre-grado, Post-grado, y programas de MBA y MsC; Trainner y expositor en temas referidos a la Gestión de proyectos, Mejora continua de procesos, y Rediseño de procesos, habiendo participado en congresos internacionales auspiciados por el PMI en USA (Global Congress USA, Atlanta 2007, Denver 2008 y Florida 2009), Costa Rica (Center- America Global Congress San José 2008, 2009, 2010), México, Brasil, Bolivia, Argentina, Paraguay, Uruguay, Chile y Venezuela. 2

3 La capacidad de aprender e innovar con mayor rapidez que nuestros competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible. Por, Arie de Geus, Jefe de Planificación de Royal Dutch/Shell, Septiembre 2001.

4 TOPICOS A TRATAR Proyectos de inversión Rol del Organismo Regulador del estado: OSINERGMIN La Oficina de dirección de proyectos PMO Evolución de la PMO en OSINERGMIN Servicio operacional de PMO Tercerizado Lecciones Aprendidas Conclusiones 4

5 Inversiones en el Perú en los próximos años Fuente: Banco Central de Reserva BCR 5

6 Inversiones en el Perú en los próximos años USD 41,426 MM USD 4,797 MM Fuente: Sociedad Nacional de Minería Petróleo y Energía SNMPE USD 3,210 MM USD 4,740 MM USD 27,034 MM 6

7 Rol de OSINERGMIN OSINERGMIN es el Organismo Regulador en: Hidrocarburos Electricidad Minería Gas Natural 7

8 Rol de OSINERGMIN Lineamientos Estratégicos VISIÓN Que la sociedad reciba un adecuado abastecimiento de energía y que las actividades supervisadas por OSINERGMIN se realicen en forma segura y con cuidado del medio ambiente Desarrollo Energético Continuo Transparencia y Autonomía Protección a la Población Excelencia Operacional Imagen y Comunicación DESAFÍOS VALORES Compromiso Excelencia Servicio Integridad 8

9 Evolución de procesos y de PM Evolución de las funciones 2008 Supervisión de Biocombustibles / Petroquímica 2007 Supervisión de Minería 2005 Supervisión del Mercado de Energía 2004 Supervisión del Gas Natural 1999 Regulación de Tarifas de Gas Natural 1998 Supervisión de Electricidad e Hidrocarburos Líquidos 1993 Regulación de Tarifas Eléctricas 9

10 Evolución de procesos y de PM Evolución de la Gestión Gestión de Conocimiento Modelo de Excelencia en la Gestión - MEG Gestión por Competencias Modelo de Gestión Basado en Indicadores Rediseño de Procesos de Supervisión Sistema de Gestión de la Calidad

11 Diseño de una PMO Qué es la Oficina de Gestión de Proyectos? Es una unidad organizacional que centraliza y coordina la gestión de los proyectos bajo su dominio. Una PMO puede ser referida como una Program Management Office, Project Office, ó Program Office. Es la Oficina que guía y soporta a los proyectos de una organización con el fin de hacerlos exitosos. (Guía PMBOK 2004) PMO Metodología y Soporte Entrenamiento y Mentoria Revisión QA, Auditoría y Consultoría Portafolio Recursos de Gestión de Proyectos Procesos Herramientas Templates Estándares lecciones aprendidas Competencias Curricula de Entrenamiento Entrenamiento/ Mentoria Certificación Revisión del cump. de la Metodología Auditoría de GP Asesoría y Consultoría Recuperación proyectos con problemas Plan Estratégico y presupuesto Selección y Priorización Implementación del Portafolio (scorecard) Seguimiento postproducción de beneficios propuestos Gerencia de Proyectos Analista de Proyecto Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto Sr. Gerente de Programa 11

12 Justificación de una PMO Porqué tener una oficina de gestión de proyectos? Encuesta realizada por la Universidad de Gestión y Tecnología de Arlington, USA (University of Management and Technology in Arlington) debemos hacerlo!!!!! 12

13 Roles y beneficios de una PMO Oficina de gestión de proyectos (PMO) Beneficios Fuente: The Advanced Project Management Office Libro Parviz F. Rad y Ginger Levin 13

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16 Tipologías de PMO Basadas en Competencias Por Proyecto Entregables del Proyecto Básica Estándar Avanzada Centro Excelencia Provee metodología repetitiva de PM Establece la capacidad e infraestructu ra de apoyo (instituye una PMO) Aplica la capacidad de PM para lograr los objetivos del negocio Administra la mejora continua para lograr las metas estratégicas del negocio Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook,

17 Tipologías de PMO Basadas en Competencias Por Proyecto Entregables del Proyecto Básica Estándar Avanzada Centro Excelencia Provee metodología repetitiva de PM Establece la capacidad e infraestructu ra de apoyo (instituye una PMO) Aplica la capacidad de PM para lograr los objetivos del negocio Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004 Administra la mejora continua para lograr las metas estratégicas del negocio Consultoría Provee Project Managers a la organización. No tiene autoridad sobre los PMs o proyectos. Basadas en Autoridad Centralizada Proporciona servicios de PM a otros grupos de la organización. PM informa al PMO. Organización matricial. Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine,

18 Tipologías de PMO Basadas en Competencias Por Proyecto Entregables del Proyecto Básica Estándar Avanzada Centro Excelencia Provee metodología repetitiva de PM Establece la capacidad e infraestructu ra de apoyo (instituye una PMO) Aplica la capacidad de PM para lograr los objetivos del negocio Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004 Táctica Apoya en la planificación, elaboración de cronogramas, y seguimiento de múltiples proyectos dentro de un área funcional Basadas en su Focalización Entre Áreas Funcionales Coordinación y reducción de riesgos para proyectos interdepartame ntales Estratégica Asegura que los casos de proyectos de negocio estén alineados con los objetivos estratégicos de la compañía Enterprise (PMO) Para empresas con manejo intensivo y de grandes proyectos focalizados en el ROI Administra la mejora continua para lograr las metas estratégicas del negocio Consultoría Provee Project Managers a la organización. No tiene autoridad sobre los PMs o proyectos. Basadas en Autoridad Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005 Centralizada Proporciona servicios de PM a otros grupos de la organización. PM informa al PMO. Organización matricial. Fuente: David Tilk, Price Waters Coopers,

19 Tipologías de PMO Basadas en Competencias Por Proyecto Entregables del Proyecto Básica Estándar Avanzada Centro Excelencia Provee metodología repetitiva de PM Establece la capacidad e infraestructu ra de apoyo (instituye una PMO) Aplica la capacidad de PM para lograr los objetivos del negocio Fuente: Gerard Hill, The Complete Project Management Office Handbook, 2004 Táctica Apoya en la planificación, elaboración de cronogramas, y seguimiento de múltiples proyectos dentro de un área funcional Basadas en su Focalización Entre Áreas Funcionales Coordinación y reducción de riesgos para proyectos interdepartame ntales Fuente: David Tilk, Price Waters Coopers, 2005 Estratégica Asegura que los casos de proyectos de negocio estén alineados con los objetivos estratégicos de la compañía Enterprise (PMO) Para empresas con manejo intensivo y de grandes proyectos focalizados en el ROI Administra la mejora continua para lograr las metas estratégicas del negocio Guía de Procesos Consultoría Interna Consultoría Provee Project Managers a la organización. No tiene autoridad sobre los PMs o proyectos. Basados en Control de Objetivos Control de Procesos Estación Climática Basadas en Autoridad Fuente: Megan Santosus, CIO Magazine, 2005 Control de Recursos Fuente de Recursos Centralizada Proporciona servicios de PM a otros grupos de la organización. PM informa al PMO. Organización matricial. Control del Proyecto Torre de Control Fuente: Willian Casey y Wendi Peck: Choosing the Right PMO Setup" 19

20 Tipologías de PMO Estación meteorológica Weather Station Control de Procesos Monitoreo Informar situación No influye en los proyectos Torre de control Control Tower Control del Proyecto Mejorar calidad de procesos de gestión Definir estándares a utilizar Proporcionar soporte y guías para el uso de estándares Vigilar el seguimiento Fuente: Willian Casey y Wendi Peck: Choosing the Right PMO Setup" 20

21 Inicio del trabajo en OSINERGMIN PMO PCM OSINERGMIN GFHL GFE GFM GFGN GART CSHL IMPLEMENTACIÒN DE LA PMO EE UPDL UFE GLP AÑO : TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN GFHL AÑO : GERENCIA DE FISCALIZACIÓN DE HIDROCARBUROS AÑO : PLAN ESTRATEGICO OSINERGMIN 21

22 Inicio del trabajo en OSINERGMIN PORTAFOLIO DE PROYECTOS = PAC GERENCIA DE FISCALIZACION DE HIDROCARBUROS LIQUIDOS UNIDAD DE EXPLORACION EXPLOTACION 05 UNIDAD DE PROCESOS Y DUCTOS 05 UNIDAD DE COMERCIALIZACION 02 UNIDAD DE FISCALIZACION ESPECIAL 16 UNIDAD DE MEDIO AMBIENTE 02 DIVISION COMBUSTIBLES LIQUIDOS 11 DIVISION GLP 01 ASESORIA LEGAL 01 COORDINACION ADMINISTRATIVA 05 COORDINACION DE SISTEMAS 27 Total de Procesos = Proyectos 75 22

23 Frente 1: Proyectos de la GFHL Alcance del servicio: Seguimiento y control de los proyectos de la GFHL Administración de los entregables de los proyectos de la GFHL, según buena prácticas de PM Mantenimiento del repositorio documental de los proyectos (incluye la digitalización de los entregables de los proyectos) Creación de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de la GFHL Definir y documentar los roles y responsabilidades de la Organización de Dirección de Proyectos de la GFHL Definir y documentar el detalle de los procesos, procedimientos, técnicas y herramientas, formularios y plantillas correspondientes a la Metodología de Gerencia de Proyectos bajo enfoque del PMI Despliegue de un Proceso de Aseguramiento de la Calidad (QA) Soporte administrativo a todos los proyectos 23

24 Servicio operacional PMO Tercerizada SERVICIO PMO TERCERIZADO FRENTE 1: PMO SISTEMAS DATOS- DOCUMENTACION CONTENIDO WEB GESTION SERVICIO 1. Soporte y Gestión de los Proyectos de la GFH 2. Verificación de las modificaciones a los Sistemas de la GFHL ( previo al pase de producción) 3. Actualización y explotación de datos del SFH 4. Gestión y Mantenimiento de la Información publicada en el Portal Web 5. Gestión del Proyecto Servicio Operacional a los S.I. de la GFHL 1.1. Seguimiento y control de proyectos 2.1. Pruebas funcionales y operativas 3.1. Actualización de datos del SFH 4.1. Análisis de la situación actual del Portal Web 5.1. Iniciación 1.2. Informe del progreso de los Proyectos 2.2. Seguimiento de correcciones y mejoras 3.2. Explotación de datos 4.2. Informe del nivel de satisfacción y expectativas del usuario 5.2. Planificación 1.3. Administración de los proyectos y control de calidad, cambios, riesgos, incidencias y alcance 1.4. Creación y actualización del Archivo del Proyecto con la documentación producida Actualización de la Documentación Técnica del SFH 4.3. Actualización de Información del Portal Web 4.4. Informe de mejoras del Portal Web 5.3. Ejecución 5.4. Seguimiento y Control 5.5. Cierre 1.5. Mantenimiento/Aseguramiento de estándares de gestión de Proyectos 1.6. Soporte administrativo de todos los grupos de proyectos WBS FRENTES DE ACCIÓN 24

25 Organización del servicio operacional de la PMO Tercerizada Requisito Director PMP Estudios de PMI ó PMP Profesional de Proyectos CAPM Estudios de PMI Estudios de PMI Roles 01 Jefe del Proyecto 01 Coordinador del Servicio 02 Analistas de Procesos 04 Supervisores CS-GFHL 10 Responsables por área GFHL Roles para la Gestión de Proyectos (Frente 1) 25

26 Procesos del servicio de Dirección de proyectos Términos de Referencia Registro de proyectos Registro Estado Proyectos Matriz Asignación Roles Contratos Seguimiento y control Avance Informe Progreso Proyecto Seguimiento Proy. Activos Seguimiento Entregables Plantillas Administración CATALOGO DE PROYECTOS (PMI) = PAC Registros CS-GFHL y Proveedores Actualización Documentación Producida Reporte de Administración Control Documentación Monitoreo Servicio Operacional INFORME GERENCIAL: Avance, Alertas, Pendientes, Acciones 26

27 Soporte documental plantillas y formatos 1.1 Seguimiento y Control de los Proyectos (*) 27

28 Soporte documental plantillas y formatos 1.2 Informe del progreso de los Proyectos 28

29 Soporte documental plantillas y formatos 1.2 Informe del progreso de los Proyectos 29

30 Soporte documental plantillas y formatos 1.3 Administración Proyectos y control de calidad, riesgos e incidencias 30

31 Soporte documental plantillas y formatos 1.4 Creación y actualización del archivo del proyecto-doc. producida Plantilla: Documentación Producida por Proyecto 31

32 Soporte documental plantillas y formatos 1.5 Mantenimiento/aseguramiento estándares gestión de proyectos Plantilla: Lista de verificación de Entregables-PM 32

33 Soporte documental plantillas y formatos Print de Proyectos de la CSHL documentados bajo la Metodología del PMI que se encuentran guardados en el Repositorio 33

34 Repositorio proyectos bajo metodología del PMI RUTA DEL REPOSITORIO: \\srvapp01\cshl-gfhl\directorio DE PROYECTOS- PMI 34

35 Repositorio proyectos bajo metodología del PMI 35

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40 Monitoreo del servicio PMO Tercerizado AVANCE De 27 proyectos asignados para todo el servicio, se programó la atención de 11 que han sido revisados (TR y contratos) : 09 Proyectos Activos, 1 Concluido y 1 Suspendido; elaborando el Project Charter y los Planes de Gestión del proyecto. Soporte Documental: - Seguimiento y control de los proyectos Plantilla Registro de los Proyectos GFHL-Activos y, Plantilla Matriz de asignación de personal- roles. - Informe del progreso de los proyectos Plantilla Seguimiento de Proyectos Activos - Administración de los proyectos y control de calidad, riesgos, alcance Plantilla Administración de los Proyectos - Activos - Creación y actualización del archivo del proyecto- doc. producida Plantilla Matriz de Entregables PENDIENTES Por verificar el proceso de cierre de proyectos: -MC sobre requerimientos urgentes de Preliquidación (02-Nov-2011). -Desarrollo de nuevas funcionalidades y mejoras en el módulo de emergencia (NSFH y SCOP) y mejoras del SCOP GLP (04-Dic-2011). - Mantenimiento/aseguramiento de estándares de gestión de proyectos Lista de verificación de Entregables- PMI Plantilla Project Charter (entregada por CS) Plantilla Plan de Gestión del Proyecto (entregada por CS) ALERTAS El proyecto C.P. 030 sobre Implementar la base de información geográfica para ubicación de agentes que almacenan y comercializan combustible-gfhl, TERMINA EL 23-ENERO ACCIONES CORRECTIVAS Implementar un mecanismo de comunicación oportuna para informar sobre estado de los proyectos, vía directorio compartido con acceso por VPN. En paralelo, comunicar vía sobre información solicitada. Programar una reunión semanal para tratar requerimientos y coordinación de actividades. Fijar un día fijo de la semana y hora. 40

41 Lecciones aprendidas 1. LO QUE MEJOR FUNCIONA EN LA GFHL RESPECTO DE LA DIRECCION DE PROYECTOS Con respecto al éxito actual de la GFHL en sus proyectos se debe a: El gran compromiso y espíritu de los equipos multidisciplinarios de los proyectos. Las ganas perseverancia, comunicación y buena integración de los participantes de los proyectos. La apertura en la propuesta de ideas y contribución del equipo. La capacidad, experiencia y conocimiento de los temas del negocio y técnico de los equipos multidisciplinarios. El Soporte de la Gerencia para el cumplimiento de los objetivos y metas de cada Unidad. 41

42 Lecciones aprendidas (cont.) 2. NIVEL DE MADUREZ ACTUAL EN LA DIRECCION DE PROYECTOS Las 12 mejores prácticas que cumple la GFHL se encuentran en un nivel de madurez inicial como el estandarizado y el medido, los cuales son dos de los primeros cuatro niveles de la madurez de capacidades del modelo OPM3 del PMI. Nivel Total Cumplidos % Estandarizado % Medido % Controlado % En mejora % 42

43 Conclusiones La conformación del Catálogo de Proyectos alineado al Plan de Adquisiciones y Contrataciones (PAC), con documentación de acuerdo a la guía del PMBOK, sientan bases para la aplicación sistemática de buenas prácticas reconocidas internacionalmente para asegurar el éxito de los proyectos en plazos, presupuesto, calidad de los procesos y consecuentemente de los productos. Las plantillas, formatos, procedimientos y procesos definidos y documentados durante el Servicio Operacional proporciona el soporte necesario para estandarizar los elementos de trabajo de todos los proyectos en la GFHL. La acción de los Planner, Sheduller/Cost y QA/QC Controller tercerizados facilita labor de funcionarios de la GFHL (Líderes de Proyecto). Disponer de un PMIS que focalice su accionar en los Costos/Presupuestos y el Cronograma de tiempo. 43

44 Conclusiones (cont.) El esfuerzo colaborativo desarrollado durante el Servicio del PMO Tercerizado con participación de los funcionarios y profesionales de la GFHL y el equipo apertura el desarrollo de una cultura organizacional en la GFHL y su difusión en OSINERGMIN orientada a la mejora de procesos para lograr productos de alta calidad. El almacenamiento electrónico de la documentación permite a los funcionarios gubernamentales estar prevenidos ante futuras auditorias o acciones de control de revisión de proyectos pasados. El mayor tiempo de los funcionarios de la GFHL que disponen para la creación/redefinición de nuevos productos y servicios de cara a la mejora del Servicio al cliente = Ciudadano. 44

45 Información de contacto Alfonso Núñez Director Ejecutivo BIE Group Oficina: Móvil: Website: Blog: 45

46 Ronda de preguntas 46

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