Gestión Lean en un servicio de diagnóstico por la imagen.

Transcripción

1 Gestión Lean en un servicio de diagnóstico por la imagen. Poster no.: S-0251 Congreso: SERAM 2014 Tipo del póster: Presentación Electrónica Educativa Autores: M. Rodríguez Dobao, M. Sarrias Guzmán, H. Castells Punet, M. J. Bengoechea Fajardo, I. Castells Ferrer, J. Gállego Gato ; 1 2 Sant Pere de Ribes/ES, Sant Pere de Ribes-Barcelona/ES, 3 4 Sant Pere de Ribes- Barcelona/ES, ES Palabras clave: "elearning", Educación, Dirección / Gestión DOI: /seram2014/S-0251 Cualquier información contenida en este archivo PDF se genera automáticamente a partir del material digital presentado a EPOS por parte de terceros en forma de presentaciones científicas. Referencias a nombres, marcas, productos o servicios de terceros o enlaces de hipertexto a sitios de terceros o información se proveen solo como una conveniencia a usted y no constituye o implica respaldo por parte de SERAM, patrocinio o recomendación del tercero, la información, el producto o servicio. SERAM no se hace responsable por el contenido de estas páginas y no hace ninguna representación con respecto al contenido o exactitud del material en este archivo. De acuerdo con las regulaciones de derechos de autor, cualquier uso no autorizado del material o partes del mismo, así como la reproducción o la distribución múltiple con cualquier método de reproducción/publicación tradicional o electrónico es estrictamente prohibido. Usted acepta defender, indemnizar y mantener indemne SERAM de y contra cualquier y todo reclamo, daños, costos y gastos, incluyendo honorarios de abogados, que surja de o es relacionada con su uso de estas páginas. Tenga en cuenta: Los enlaces a películas, presentaciones ppt y cualquier otros archivos multimedia no están disponibles en la versión en PDF de las presentaciones. Página 1 de 14

2 Objetivo docente Mostrar en qué consiste la metodología y las herramientas Lean en salud y su implementación en el servicio de diagnóstico por la imagen (SDI) del Consorci Sanitari del Garraf (CSG). Revisión del tema Lean se traduce del inglés como producción "ajustada" o "libre de grasa". Lean es una metodología de gestión que permite eliminar las ineficiencias de cualquier proceso. Los orígenes de esta filosofía se remontan a los años 80 en la empresa japonesa Toyota enfocado a la gestión y optimización de procesos, basado en conseguir procesos fluidos 2-3 a través de hacer solo aquello que genera valor para el cliente y eliminar el despilfarro ; se populariza en los años 90 en diferentes sectores de todo el mundo y se introduce en el ámbito sanitario en el año A pesar de que los servicios sanitarios difieren en muchos aspectos con los del sector industrial, las características de la gran cantidad de procesos complejos e interrelacionados con los que trabajan los profesionales sanitarios para llevar a cabo su trabajo diario, son muy similares a las de los procesos industriales. Dado el contexto actual en el que se encuentra el sector salud y teniendo en cuenta que de un % del 6 gasto sanitario es desperdicio en tiempo, dinero o material, es interesante y necesario ir más allá y dejar paso a nuevas formas de gestión y organización que aportan grandes beneficios. La introducción de la metodología Lean en una organización o lugar de trabajo conlleva la aceptación y la aplicación de los siguientes principios básicos²: Implicación y respeto por igual de todos los miembros del equipo. Las personas que hacen el trabajo son las que mejor conocen los problemas y deben participar en la creación de soluciones si se quiere que el cambio se mantenga en el tiempo. Se debe fomentar la participación activa de todo el personal desde el inicio del proceso lo cual reduce la resistencia al cambio e incrementa el compromiso de las personas involucradas en resolver sus propios problemas. Observación y análisis de los procesos en el lugar donde ocurren ("going to the gemba"). Visitar el lugar donde se realiza el trabajo y que el personal nos muestre lo que hace, nos diga dónde se encuentran con problemas y que nos ayuden a identificar soluciones para esos problemas. Página 2 de 14

3 Averiguar qué medidas podríamos tomar para hacer que el ambiente de trabajo sea más seguro y el proceso de trabajo más agradable y productivo. Eliminación de todo tipo de desperdicio ("waste"). Los principales tipos de desperdicios que reducen la eficiencia de los departamentos de radiología son: a) Actividades que no agregan valor o "mudas": tiempos de espera de pacientes, personal, fármacos e imágenes; realización de estudios innecesarios o inapropiados y adquisición de imágenes excesivas. b) Las variaciones imprevistas en los procesos o "muras": fallo de equipos y ausencia de estandarización de protocolos. c) El uso excesivo o inadecuado de las personas, los equipos y sistemas o "muris": fluoroscopia excesiva, programación excesiva de pacientes, estudios innecesarios y estudios repetidos. Estandarizar el trabajo para minimizar las variaciones. Mediante la estandarización de los procesos de trabajo se puede minimizar o incluso eliminar la variación, incrementando la calidad. Los métodos más útiles para la normalización de los procesos de trabajo son los diagramas de flujo y las listas de verificación. Mejorar o perfeccionar el flujo y el orden de todos los procesos en un sistema. Empleo de herramientas de análisis de procesos como el mapa de flujo de valor (Value Stream Map) que ayudan a identificar los cuellos de botella en el flujo y las oportunidades de mejora. Aplicación de acciones 5 S para mejorar el orden en el lugar de trabajo. Uso de señales visuales para comunicar e informar. Las indicaciones visuales que proporcionan advertencias o recordatorios informativos pueden mejorar la seguridad y ayudar a disminuir errores.el lean emplea herramientas visuales como la hoja A3 donde se expone de manera estandarizada en una hoja de tamaño A3 toda la información necesaria para el planteamiento y resolución de un problema o mejora. La hoja A3 es una herramienta excelente para ayudar a comunicar los objetivos del proyecto, fomentar el diálogo eficaz y eficiente en el grupo/organización, y para comunicar el progreso personal. Añade valor desde la perspectiva del paciente. Añadir valor es transformar y mejorar el servicio prestado. Desperdicio es aquello que no añade valor. En la prestación de servicios es más efectivo realizar el mapa de flujo de valor desde la perspectiva del paciente que de la organización. Aplicación correcta de las herramientas Lean para recoger y analizar datos, perfeccionar procesos, crear y mantener los cambios. HERRAMIENTAS LEAN: a) Gemba Kaizen: "Gemba" significa lugar de trabajo y "Kaizen", mejora. Un subgrupo de miembros del equipo de implantación observan durante unos días el lugar de trabajo donde se quiere realizar la mejora, el día a día, para detectar los desperdicios. Página 3 de 14

4 b) Metodología A3: A3 es la medida del papel. Es un documento que se utiliza para plantear un problema y buscar una solución de forma gráfica y sencilla. Se define el problema, se estudia la situación de partida, se hace un análisis de las causas, se proponen unos objetivos para solucionar el problema y se marca un plan de implantación con unas acciones de mejora y unos resultados (Fig. 1 on page 5). c) VSM - Value Stream Map: permite conocer la situación actual de partida, analizar los flujos de valor e identificar dónde están las actividades que no aportan valor o desperdicios ("mudas") en nuestra organización. Una vez hecho el VSM actual, se realiza el VSM futuro donde se representa como queremos que sean los flujos de valor, eliminando los desperdicios (Fig. 2 on page 6). d) Diagrama de precedencia: es una herramienta que nos ayuda a definir cuándo tenemos que hacer una actividad y en qué orden. Qué es obligatorio hacer y antes de que actividad (Fig. 3 on page 7). e) Spaguetti Flow: recorrido que se realiza al hacer una actividad, tanto de los profesionales, pacientes, del material y de la información (Fig. 4 on page 8). f) Gráfico de Balanceo: definir y diagramar las funciones de todos los profesionales implicados en el proceso. g) 5'S - Orden y limpieza: consiste en generar un lugar para cada cosa con el objetivo de que cada cosa esté en su lugar. Nos ayuda a que nuestro lugar de trabajo sea seguro, esté limpio y bien organizado evitando posibles desperdicios, variaciones y prácticas injustificadas en el sistema. Es una herramienta de gestión visual para poder detectar con una ojeada y eliminar rápidamente cualquier anomalía (Fig. 5 on page 9). h) Poka - Yoke: Sistema anti-error. Productos diseñados para que físicamente sea imposible cometer errores al profesional (Fig. 6 on page 10). PASOS PARA IMPLANTAR LA METODOLOGÍA LEAN (Fig. 7 on page 11) 1. Creación de un equipo de implantación, que conozca la metodología y pueda asesorar a los mandos o líderes en el análisis de los procesos. En nuestro hospital está constituído por asesores externos, personal del departamento de calidad y del SDI. Página 4 de 14

5 2. Identificar y priorizar los flujos de valor por los cuales queremos iniciarnos en esta metodología. Identificar las acciones (tanto de valor añadido como las de no valor añadido) y las informaciones asociadas necesarias para llevar un paciente, muestra o programación a través del proceso. Los flujos de valor o recorridos pueden ser de diagnóstico por la imagen, admisiones, área quirúrgica, área médica, etc. 3. Trazar los flujos de valor o recorridos, dibujar el mapa de procesos (Value Stream Map) donde vemos qué impide que el paciente avance a través de nuestro sistema de una etapa a otra. Quién hace qué, cuándo, cuánto tarda en hacerlo, qué material o equipo necesita, qué información necesita, etc. 4. Escoger y aplicar las herramientas Lean adecuadas a cada problema, diseñar una propuesta y ponerla en marcha. 5. Realizar una prueba piloto, evaluarla y mejorarla para llegar a una solución robusta. Una de las líneas estratégicas del Consorci Sanitari del Garraf es la de generar una cultura de la eficiencia, motivo por el cual para facilitar la mejora continua en la eficiencia de los procesos se ha escogido la metodología Lean Healthcare. Algunos conceptos clave del pensamiento Lean, como la orientación al cliente, la mejora continua, la participación del personal y la gestión por procesos son comunes a otros sistemas de calidad como las normas ISO 9001 y el Modelo EFQM. Images for this section: Página 5 de 14

6 Fig. 1: Documento A3 Página 6 de 14

7 Fig. 2: Value Stream Map (VSM) inicial del SDI Página 7 de 14

8 Fig. 3: Diagrama de precedencia del área quirúrgica Página 8 de 14

9 Fig. 4: Spaguetti Flow del área de mamografía-ecografía Página 9 de 14

10 Fig. 5: Acciones 5 S Página 10 de 14

11 Fig. 6: Poka - Yoke Página 11 de 14

12 Fig. 7: Pasos para la implantación de Lean Página 12 de 14

13 Conclusiones Lean Management es un modelo de gestión aplicable a las organizaciones sanitarias con efectos positivos demostrados, permitiendo una optimización de los recursos, un incremento de la flexibilidad y de la capacidad del sistema frente a variaciones en la demanda y en definitiva, un aumento de la eficiencia. Existen múltiples campos de aplicación en los servicios de diagnóstico por la imagen como reducir errores técnicos y clínicos, reducir tiempos de espera de pacientes e informes y aumentar la productividad. Cambios menores identificados a través de la metodología PDCA (círculo Plan-DoCheck-Act) y de herramientas Lean y desarrollados por todo el equipo, pueden tener un efecto considerable en los flujos de trabajo y en la capacidad del sistema, con inversiones mínimas. Images for this section: Fig. 7: Pasos para la implantación de Lean Página 13 de 14

14 Bibliografía 1. Shah CF, Sullivan JR, Gonyo MB, Wadhwa A and DuBois MS. Using Lean Principles to improve screening mammography workflow. RadioGraphics 2013; 33: Kruskal JB, Reedy A, Pascal L, Rosen MP, and Boiselle PM. Quality Initiatives: Lean Approach to Improving Performance and Efficiency in a Radiology Department. Radiographics 2012 Mar-Apr;32(2): Amaral CS, Rozenfeld H, Costa JM, Magon MdeF, Mascarenhas YM. Improvement of radiology services based on the process management approach. Eur J Radiol 2011;78 (3): Kruskal JB, Eisenberg R, Sosna J, Yam CS, Kruskal JD, Boiselle PM. Quality improvement in radiology: basic principles and tools required to achieve success. RadioGraphics 2011;31 (6): Roth CJ, Boll DT, Wall LK, Merkle EM. Evaluation of MRI acquisition workflow with lean six sigma method: case study of liver and knee examinations. AJR Am J Roentgenol 2010;195(2):W150-W Serrano L, Hegge P, Sato B, Richmond B, Stahnke L. Using LEAN principles to improve quality, patient safety, and workflow in histology and anatomic pathology. Adv Anat Pathol 2010;17(3): Aakre KT, Valley TB, O'Connor MK. Quality initiatives: improving patient flow for a bone densitometry practice: results from a Mayo Clinic radiology quality initiative. RadioGraphics 2010;30(2): Halsted MJ, Froehle CM. Design, implementation, and assessment of a radiology workflow management system. AJR Am J Roentgenol 2008;191(2): Fine BA, Golden B, Hannam R, Morra D. Leading lean: a Canadian healthcare leader's guide. Healthc Q 2009;12(3): Lean Thinking. D.T. Jones & J.P. Womack. 11. Claves de Lean management. Lluis Cuatrecasas. Ediciones gestión Página 14 de 14