EN TORNO AL CLIENTE DOSSIER >>

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1 STOCK PHOTOS EN TORNO AL CLIENTE La nueva estrategia empresarial en torno al cliente y materializada en los programas CRM (Customer Relationship Management) y los centros de contactos, es abordada en este artículo a través de las respuestas a sendos cuestionarios elaborados por la redacción de esta revista. AUTOR: Redacción MK Marketing+Ventas TÍTULO: En torno al cliente FUENTE: MK Marketing+Ventas, Nº 194 Septiembre de Pág. 36 DESCRIPTORES: Contact centers CRM Gestión de la relación con el cliente Nuevas tecnologías RESUMEN: A través de la experiencia de empresas de software de CRM y de la de compañías de contact centers, en este artículo se ofrece una visión amplia de por dónde camina la relación con el cliente en el momento actual. También se pasa revista a cuáles son las claves del éxito para implantar un CRM, los motivos de los fracasos, los cambios producidos durante el último año en este tipo de proyectos; el grado de integración de los distintos canales en la relación con el cliente y a los sectores que más miman al cliente, entre otros aspectos. Redacción MK Marketing+Ventas 36 36

2 Cuestionario 1. Qué argumentos utilizaría para convencer a una empresa de que implante CRM? CRM 2. Cuál cree que es el grado de éxito de los proyectos implantados en el último año? Cuáles son las razones principales de los fracasos sufridos? 3. Quiénes deben estar involucrados en la definición del proyecto, su implantación y las mejoras progresivas? 4. Cambios más relevantes acaecidos en el último año en los programas de CRM 5. Recomendaciones clave para llevar a cabo un proyecto CRM con éxito José Luis Valdivielso Moreno, Director de Marketing de Aplicaciones, ORACLE IBÉRICA Para tener éxito en CRM hay que pensar como un cliente 1. Las ventajas competitivas que supone para una empresa el implementar una estrategia de CRM son incuestionables: - Adopción de una cultura orientada al cliente. - Mejor conocimiento de las necesidades de los clientes. - Venta dirigida. - Apertura de nuevos canales de relación con los clientes. - Visión de 360º del cliente desde todas las áreas de la empresa. - Marketing one to one - Toma de decisiones basadas en hechos y no en suposiciones. 2. Razones de éxito: - Las empresas entienden cada vez más que este tipo de proyectos está sustentado por la cultura de la empresa, sus personas y ven esta filosofía como diferencial con respecto a su competencia. - Se abordan los proyectos desde un punto de vista integral, teniendo en cuenta las necesidades tanto de clientes como de los departamentos de la empresa afectados. - Proyectos de rápida implantación, de 3 a 6 meses. Razones de fracaso: - Falta de liderazgo interno a la hora de realizar la implantación. - Ausencia de métricas y objetivos a cumplir. - Se sigue sin pensar en el cliente. 3. En la definición del proyecto debe estar integrada la alta dirección, responsable de promover el cambio de cultura dentro de la empresa. Tambien los mandos intermedios, artífices de llevar a cabo la puesta en funcionamiento de estos sistemas al actuar de enlaces con los proveedores tecnológicos, consultores y con los empleados, que son los principales afectados por este nuevo cambio, reportando continuamente con el objetivo de ser más eficaces. 37

3 4. Cada vez más la movilidad forma parte de nuestra vida laboral, parece impensable que un vendedor no disponga de un dispositivo móvil conectado a su oficina y en el que recoge toda la información de sus clientes, productos, precios, ofertas, reclamaciones. Los Servicios de Asistencia Técnica son los grandes beneficiados de las aplicaciones móviles y de la utilización de la tecnología GPS para localizar la avería, los técnicos más adecuados para realizar la reparación, etc. 5. La más importante es pensar como un cliente: cómo queremos que nos traten, cuál es el modo más adecuado. El objetivo de CRM debe ser conocer mejor al cliente y a ser posible anticiparnos a sus necesidades, logrando mejorar su satisfacción, fidelidad y lealtad a nuestra empresa. María Muñoz, Responsable de Ventas de CRM, PEOPLESOFT Las empresas deben asegurarse de que la solución es flexible 1. Hoy existe una gran competencia entre las empresas de todos los mercados que las obliga a fidelizar a sus clientes como único modo de subsistir. Y para ello tienen que proporcionarles la mejor atención y conocer su historial para entender y adelantarse a sus necesidades. En este contexto las soluciones de CRM, permiten desarrollar una gestión global de la relación con el cliente durante todas las etapas de su vida como cliente de la empresa. 2. Las implantaciones de soluciones de CRM que hemos realizado en PeopleSoft a lo largo de 2003 han sido totalmente satisfactorias. La razón por la que este tipo de proyectos puede fracasar es la falta de una definición de los procesos de negocio encaminados a situar al cliente como núcleo central de la empresa. Las empresas han intentado que la definición de estos procesos la proporcione el software, cuando la realidad es que la estrategia del negocio debe estar definida con anterioridad. Las soluciones de CRM permiten desarrollar una gestión global de la relación con el cliente 3. En el caso de que el propio proveedor sea quien realice la implantación, tendrán que involucrarse consultores y técnicos. Por parte de la empresa que ha adquirido la solución, se deben implicar el Director Comercial y el de Marketing, así como los comerciales y los usuarios del call center. Si la venta la ha realizado un socio del canal de distribución del proveedor, deberán implicarse sus consultores y técnicos. 4. En nuestro caso hemos seguido trabajando en nuestra arquitectura Puro Internet, en cuyo lanzamiento fuimos pioneros hace ya tres años, y que nos ha permitido obtener mejores resultados en las implantaciones, así como hacer posible que las empresas puedan trabajar en tiempo real. Al mismo tiempo hemos continuado desarrollando en nuestras soluciones las posibilidades de establecer estrategias de Marketing multicanal. 5. Como ocurre con otras soluciones de software de gestión empresarial, las empresas deben tener claras cuáles son sus necesidades exactas para adquirir únicamente lo que necesiten en ese momento. Ahora bien, se tienen que asegurar de que esa solución es flexible y les permitirá seguir creciendo al mismo tiempo que su negocio. 38

4 Javier Quintana, Product Manager CRM, ROSS SYSTEMS El CRM hay que plantearlo en función de los nuevos objetivos 1. Los argumentos para plantear a una empresa la implementación de una herramienta CRM pueden originarse a partir de múltiples enfoques, resultados, estudios etc. Pero tal vez el más evidente e identificativo de manera general, es el de la comparativa entre el funcionamiento actual de las diferentes áreas que quedan afectadas con la implementación y el planteamiento básico de funcionamiento de un CRM. La metodología de ventas actual de muchas empresas puede ser mejorada u optimizada en un 90 por 100 de los casos simplemente a partir de un mejor conocimiento de los clientes y de los esfuerzos comerciales. A partir de ahí, tareas de estudio difíciles como la reducción de los costes del proceso de venta, la mejor focalización de nuestro segmento de mercado o aumentar el conocimiento de clientes y la competencia se vuelven objetivos mucho más asequibles. Todos esos aspectos u otros tantos influyen directamente sobre los resultados, y por ejemplo, el tiempo de respuesta, la efectividad y precisión de las acciones o el precio de venta pueden quedar afectados y nuestra oferta comprometida en posicionamiento frente a la competencia. 2. Ha habido muchas opiniones diferentes sobre el grado de éxito de los proyectos CRM durante los últimos años. En muchas de ellas se comentaba el bajo nivel de éxito que tenían y el gran número de proyectos que se abandonaba antes de acabar. Lo cierto es que, en cada caso, las experiencias son diferentes, pero por lo general los proyectos CRM son bastante lineales y sencillos de seguir puesto que las funcionalidades y objetivos de las áreas implicadas están más claros y son más fáciles de definir. Por el contrario, los proyectos que sufren desviaciones según lo previsto y que acaban en fracaso son aquellos en los que se deja de lado la funcionalidad y el objetivo de un producto CRM y se busca cubrir deficiencias de otros sistemas, en los que se pretende abarcar todo el proyecto de golpe incorporando, además, todo tipo de peticiones y adaptaciones que los usuarios han solicitado. Otras veces hay fracasos porque el empuje y seguimiento del proyecto se deja en manos de personas que desconocen los propósitos y lo acaban distorsionando. Sin duda lo más acertado para plantear un proyecto CRM es hacerlo en función de los nuevos objetivos que se buscan y de ahí mirar hacia atrás viendo todas aquellas áreas, personas y maneras de hacer que se han de implicar. 3. El planteamiento de un proyecto CRM no es diferente al de otro tipo de proyectos ya no sólo informáticos, por lo que tanto en su definición como en su ejecución deben estar presentes los responsables de cada uno de los departamentos que participen y un coordinador general. Además, los usuarios clave que se vayan a incorporar al proyecto deberían estar informados del mismo así como del enfoque que se persigue. En cualquier caso debería haber un solo interlocutor, responsable de proyecto, por parte del cliente, al cual se dirigieran tanto los usuarios para hacerle llegar sus comentarios, mejoras y peticiones; y un solo interlocutor por parte del proveedor CRM, que gestionara el día a día del proyecto. 39

5 Para las futuras ampliaciones o mejoras, los usuarios clave o responsables del proyecto pueden variar dependiendo de la naturaleza de lo que se vaya a hacer, pero siempre participando activamente sobre el proyecto. 4. Las últimas tendencias del CRM crecen en varios frentes diferentes a la vez. Por un lado, se mejoran y amplían las funcionalidades propias del CRM haciendo hincapié en la flexibilidad y velocidad de introducción de datos y la mejora de los canales de comunicación (Internet, GPRS/UMTS, Movilidad...). También se incluyen más metodologías de venta estándares y se mejora y desarrollan integraciones con otros sistemas Ofimáticos, Comunicaciones, ERP, BI,.. Por otro lado, cada vez más algunas herramientas CRM están empezando a copar funcionalidades reservadas hasta hoy para los sistemas de gestión ERP. De esta manera existen ya no sólo consultas sobre datos sino que transacciones como entradas de pedidos, reservas de stocks, emisión de facturas, etc. se pueden realizar desde estos sistemas. Esta línea fortalece las ventajas y argumentos de venta de estas herramientas pero supone en algunos casos un problema a la hora de cerrar los circuitos e integrar los datos entre los sistemas de la compañía. 5. Bajo mi punto de vista el aspecto más importante para llevar a cabo un buen proyecto CRM es que se plantee de acuerdo al tamaño y necesidades reales de la compañía teniendo claros los objetivos e indicadores que se pretenden con su implementación. Como garantía siempre es mejor que la iniciativa provenga o esté apoyada por la dirección y que participe activamente durante todo el proceso. Además, en la medida de lo posible no se debería plantear un proyecto CRM global, abarcando todas sus áreas funcionales a la vez, dado que si no hay experiencias anteriores y una estructura humana importante se puede hacer difícil de gestionar y es más fácil que fracase. Por ello siempre que se pueda es recomendable plantearlo de manera escalonada incluyendo a cada área implicada en el momento apropiado según la prioridad que tenga. De la misma manera no es aconsejable aprovechar la implementación para hacer reingenierías o más cambios en estas u otras áreas, puesto que la incorporación de la herramienta ya va a suponer de por sí suficiente innovación para sus usuarios. Es importante tener presente que la incorporación de un CRM no supone sólo la adición de una nueva herramienta, sino también la adopción de nuevas metodologías de trabajo. Por último, y como punto más obvio, la elección de una herramienta CRM de acuerdo a la medida de la empresa y que cumpla con cuantos más requisitos necesarios de manera estándar ayudará en gran medida. Hay que dejar en un segundo plano las largas listas de referencias con importantes cuentas y proyectos que todos los proveedores CRM usan durante el proceso comercial. Una gran empresa abarca un gran proyecto pero también dispone de muchos más medios humanos y económicos para hacerlo. Por otro lado, una empresa del mismo tamaño y sector puede ser mucho más significativa e identificable a la hora de comparar y prever experiencias a afrontar durante el proyecto. Cada vez más algunas herramientas CRM están empezando a copar funcionalidades reservadas hasta hoy para los sistemas de gestión ERP 40

6 Francisco Gómez Temboury, Director de SIEBEL SYSTEMS ESPAÑA Y PORTUGAL El desarrollo tecnológico no debe desviar de los objetivos de negocio 1. El principal argumento es que todas las empresas, independientemente de su tamaño, se encuentran hoy día con la misma problemática: buscar la excelencia en el trato con sus clientes. El mercado ha cambiado de un modelo en el que primaba la obtención de los clientes, a uno en el que lo hace su retención; y las empresas se encuentran con un reto a la hora de gestionar sus relaciones con ellos. En estas circustancias la inversión en aplicaciones CRM es ahora más que nunca crítica para tener éxito y asegurar la lealtad de los clientes. Además, gracias al lanzamiento de nuevos productos como el CRM On Demand, la implantación de este tipo de soluciones ya no requiere grandes inversiones, pues son tan fáciles de usar y configurar como un sitio Web. Son soluciones de alta disponibilidad en Internet que permiten a los clientes empezar con un pequeño proyecto CRM, con un tiempo de puesta en marcha prácticamente cero, ponerlo en servicio rápidamente, sin necesidad de crear una infraestructura informática propia, y ampliarlo según vayan cambiando las necesidades. 2. Desde esta compañia somos bastante optimistas. Por ejemplo, los clientes han estado involucrados en el diseño de Siebel CRM On Demand desde el principio, dando su opinión a través de encuestas y grupos de trabajo. La arquitectura de este sistema está basada en una suite de Siebel elegida por miles de clientes y millones de usuarios finales en todo el mundo. Además, las últimas encuestas realizadas por analistas independientes como Aberdeen Group o Satmetrix, han puesto de manifiesto que las empresas que utilizan Siebel han conseguido notables beneficios en su negocio como consecuencia de implantaciones realizadas en el plazo estipulado y respetando el presupuesto. Según estos estudios, más del 95 por 100 de los encuestados afirma estar satisfecho con su inversión en CRM y continuará usando soluciones de Siebel; y más del 90 por 100 afirma que las recomendaría a otras empresas. 3. Tal y como detallamos a continuación (ver pregunta 5), en la definición del proyecto, su implantación y las mejoras progresivas, deben estar involucrados diferentes públicos. Por un lado, es muy importante coordinar al Departamento de Tecnología con los responsables de negocio, para asegurarse de que el desarrollo tecnológico no desvía de los objetivos de negocio establecidos. Asimismo, es fundamental involucrar a la alta dirección, utilizar consultores preparados y con experiencia, e implicar a los usuarios finales en el diseño de CRM, para desarrollar un sistema que conlleve soluciones para aquellos que realmente se van a beneficiar de él. 4. Tal y como hemos podido apreciar a lo largo del último año, el CRM es una de las prioridades de inversión en tecnología de las empresas importantes. Por otra parte, la integración de sistemas y procesos dispares es actualmente una de las principales prioridades de la dirección en las empresas. Es necesario establecer objetivos de negocio que se puedan medir 41

7 La tecnología sólo es un medio para conseguir esto. Cuatro Involucre a la alta dirección. Un proyecto de CRM es lo suficientemente importante desde el punto de vista estratégico como para que los directivos lo deban apoyar de manera activa. Cinco Reduzca al mínimo la personalización del sistema aprovechando las funcionalidades propias del sistema. La excesiva personalización es una de las principales razones por las que las soluciones CRM sufren retrasos o incluso sobrecostes no previstos en el momento de su diseño. Es fundamental implicar a los usuarios finales en el diseño de la solución CRM. 5. Uno Dos Tres Establecer objetivos de negocio. Los objetivos han de ser expresados de forma que puedan medirse una vez implementado el sistema. Haga que sean esos objetivos los que guíen la configuración tecnológica. Si una característica de la configuración tecnológica que está instalando no contribuye a los objetivos de negocio que se definieron al principio, entonces seguramente no la necesite. Coordine a su Departamento de Tecnología con los responsables de negocio. El sentido final de cualquier solución CRM es la mejora de todos aquellos procesos de negocio que implican una interacción con el cliente. La excesiva personalización es una de las razones por las que el CRM sufre retrasos, o incluso sobrecostes Seis Siete Ocho Utilice consultores preparados y con experiencia. La mejor manera de asegurarse la capacidad del integrador del sistema es acudiendo a profesionales cuya capacidad haya sido certificada por el proveedor del software. Involucre a los usuarios finales en el diseño de su solución CRM. Solicitar y trabajar conjuntamente con los verdaderos usuarios de la aplicación. Invierta en formación para fomentar el uso del sistema por los usuarios del mismo. Esta formación no debe reducirse a explicar el empleo de las distintas utilidades y funciones del software sino que debe ir más allá, formando a los empleados para que sepan cómo ejecutar de manera efectiva los procesos de negocio que un sistema CRM hace posible. Nueve Utilice una planificación por etapas. De esta forma la complejidad del proyecto se divide en pedazos más manejables con objetivos específicos y que permiten conseguir resultados significativos en un razonable margen de tiempo. Diez Controle y evalúe el sistema de forma permanente. La instalación de un sistema de CRM no ha terminado cuando el sistema comienza a funcionar, es algo en continua evolución y evaluación. 42

8 Cuestionario CONTACT CENTERS 1. En qué se enmarca la actividad de esta compañía: en la de un call center o en la de un contact center? En concreto qué tipo de acciones lleva a cabo desglosar en porcentajes por facturación sobre el total-? 2. En su opinión, las empresas practican lo que se predica de cuidar y mimar, a través de estos centros, a sus clientes, o bien se limitan a poner en marcha acciones puntuales de venta, recuperación de bajas, dar a conocer un determinado producto o servicio, hacer una investigación? 3. Qué sectores son los que mejor uso hacen de este tipo de centros? Para qué sectores y compañías trabaja preferentemente su empresa? 4. Qué aspectos tiene en cuenta el cliente a la hora de contratar a un centro y no otro? 5. La multicanalidad parecer ser sólo una tendencia pues la realidad es que cada canal funciona por su lado Por qué no se integran Internet, el teléfono, el fax, la fuerza de ventas...? Qué es lo que hace falta? 6. Cuáles son las tendencias y los escollos que tiene que sortear este sector? Alejandro Zurbano, Director General de SITEL IBÉRICA TELESERVICES S.A. Buscamos el diálogo entre nuestros clientes y sus clientes 1. SITEL, proveedor mundial en las gestiones de contact center, ofrece soluciones de gestión de relaciones con clientes tanto remotas como presenciales. Facilita el crecimiento de las compañías mediante la reducción de costes, el aumento de satisfacción de clientes y la integración de diferentes canales con el fin de convertir en centros de beneficios los de costes. En concreto, ofrece los siguientes servicios: Captación de Clientes, Atención al Cliente, Soporte Técnico / Help Desk, Gestión de Riesgo, Task Force y Consultoría Operativa. 2. Nuestro objetivo es convertir el actual monólogo existente entre nuestros clientes y sus clientes en un diálogo, en el que ambas partes se beneficien del intercambio de información, convirtiendo lo que antes era una transacción en una relación entre las empresas y sus consumidores. Se trata de reconocer que cada cliente final tiene un valor potencial y diseñar una estrategia de información destinada a realizar dicho potencial. La interactividad con el consumidor, característica clara y diferenciadora, es un factor cada día más importante en la comunicación comercial. Por lo tanto, las compañías deben utilizarla para convertir cualquier contacto con un cliente real o potencial en una relación duradera y satisfactoria. Esta relación está basada en el conocimiento mutuo, y en nuestro caso, ayudamos a nuestros clientes a conocer al máximo a sus clientes, con el fin de poder hablar su mismo lenguaje, personalizando al máximo la relación, de tal forma que el consumidor se sienta tratado de forma única y exclusiva. 43

9 Los servicios de contact center aumentarán en el sector de utilities y la Administración Pública 3. Por sectores, los que más se han volcado en la utilización de servicios contact center desde el principio han sido el Financiero, el de Telecomunicaciones y Tecnología. Mientras estos sectores seguirán teniendo una enorme importancia en el mercado, el uso aumentará entre las compañías del sector de utilities, así como la Administración Pública. Para empresas de utilities, el contact center resulta ser el medio más rentable que tienen ante la necesidad de ofrecer servicios y productos que permitan fidelizar al máximo su cartera de clientes ante la liberalización del sector, así como captar nuevos clientes antes no accesibles. La Administración Pública también se está despertando a las posibilidades de ofrecer una excelente calidad de servicio por medio del contact center que, a la vez, supone importantes ahorros. Telecomunicaciones: captación de nuevos y mantener fieles a los existentes en el mercado liberalizado. Servicios Financieros: competitividad propia del sector; necesidad de ofrecer servicios y accesibilidad mediante nuevos canales de comunicación. Utilities: ofrecer servicios y productos para fidelizar sus clientes ante la liberalización del sector, así como captar nuevos clientes antes no accesibles. 4. Es fundamental que se fijen en compañías, que aparte de capacidad económica y técnica cuenten con una serie de valores, que en nuestro caso son: - Experiencia demostrada. - Servicio: Superar las expectativas de los clientes a través de soluciones efectivas e innovadoras. - Ofrecer una atención constante y responsable a nuestros compañeros, como clientes internos. - Integridad. - Trabajo en equipo. - Excelencia. - Liderazgo (Aprendizaje): Liderazgo basado en el aprovechamiento de sinergias, constantemente compartimos nuestro conocimiento con otros. - La Mejora constante. 5. La transición actual al verdadero centro multi-canal ha significado un importante avance en el ámbito del contact center. El uso de sofisticadas aplicaciones en el entorno del centro posibilita la creación de un histórico de cada cliente, cuyo análisis y uso permite una personalización en cada contacto. El trato personalizado influye de forma positiva sobre la satisfacción y, como consecuencia, la fidelización del cliente. Estos datos también permiten la realización de acciones de marketing mucho más enfocadas y, por tanto, eficaces con el fin de ofrecer productos a medida, productos complementarios (cross sell) o mejoras (upsell). La decisión de incorporar nuevos canales en el centro está vinculada a la estrategia de comercialización y soporte de los productos de una compañía. Sin duda, la compañía que plantea una estrategia verdaderamente multi-canal debe considerar la transición de call a contact center. La integración de todos los canales en el entorno contact center ofrece un valor añadido ya que permite no sólo la emisión de una campaña de marketing mediante varios canales, sino un soporte inmediato a la respuesta generada. Para poder valorar genéricamente el impacto que tiene la implantación de una estrategia multicanal para obtener la óptima asociación entre tipo de cliente, tipo de transacción, satisfacción y resultado obtenido y canal, se puede concretar que un centro de contacto que transfiera el 25 por 100 de sus llamadas a IVR y otro 25 a autoservicio Web, puede ahorrar casi un 40 por 100 de sus costes directos. Con estos datos, parece difícil que las empresas puedan resistirse a la convergencia de los distintos canales de comunicación existentes. 44

10 La decisión de incorporar nuevos canales hay que vincularla a la estrategia de comercialización y soporte de los productos y servicios 6. Varios factores han provocado el crecimiento de la industria en España: - La liberalización de mercados (ej. Telefonía, Utilities) ha obligado a empresas a captar o fidelizar clientes de forma eficaz y barata, donde el call center es la vía más factible para llegar a los mercados target con un coste muy inferior a la atención presencial. - Añadido al factor de madurez de mercado está el de coste. España ofrece costes laborales bastantes menores que el resto de la mayoría de los países de la Unión Europea (sin contar los países del Este). Esta consideración, además, de la posibilidad de ofrecer servicios multilingües desde las plataformas españolas (la cual es cada vez mayor) convierte esta zona en una región muy atractiva para inversiones extranjeras en call center. el reconocimiento de sustanciales ahorros sobre la atención principal por lo cual este sector ha apostado fuerte desde el principio por la atención remota. En los últimos años todos los grandes grupos de servicios financieros tienen una filial de banca telefónica o banca por Internet demostrando la adaptación del sector a los hábitos de sus usuarios. La atención a estos clientes tiene que realizarse a través de un contact center. En el caso del sector tecnológico, la fuerte competencia en este mercado ha significado que el margen del producto dedicado al soporte es cada vez menor. Por último, la Administración Pública también está demostrando mayor interés en el contact center. El sector ha vivido mucho desde sus inicios de Telemarketing. Su expansión ha coincidido con tres factores principales; el nuevo enfoque de estrategia de las propias empresas, impulsado por cambios en los sectores correspondientes; la búsqueda de mayores ahorros de costes sin sacrificar la calidad de atención y, la mayor sensibilización entre las empresas de las ventajas que pueden aportar un contact center a sus estrategias y, sobre todo, la subcontratación del mismo. La liberalización de sectores como el de telefonía fija y la pendiente plena liberalización del sector de utilities ha obligado a las compañías en estos dos sectores a orientar sus estrategias no sólo hacia la captación de nuevos clientes (en el caso de utilities en áreas donde antes no podían competir) sino a la fidelización de sus actuales. Otros factores han afectado los sectores de banca y tecnología. En el primer caso, Un ejemplo del desarrollo del rol del contact center es el de la Renta, que de ofrecer información ha pasado a permitir hacer la Declaración por teléfono o Internet. 45

11 Los motivos que impulsan este cambio son principalmente la limitación de los recursos físicos o oficinas de atención que previamente fueron desbordados y la búsqueda de ahorros. Un buen caso que expone el desarrollo del rol del contact center es el de la Renta. Un servicio que empezó con servicios de información hasta su desarrollo hoy en día a un servicio que ofrece información, consultas y la posibilidad de hacer la Declaración por teléfono o Internet. La inversión extranjera también ha influido sobre la situación. Puesto que España es uno de los países de Europa con mayor índice de crecimiento en el sector de contact center, muchas multinacionales del sector han adquirido empresas nacionales o tienen participación en ellas con el fin de aumentar su presencia global, participar en un mercado en plena expansión y aprovechar los recursos y sinergias aquí cara al desarrollo de negocio en Latinoamérica. Isabel Sánchez-Lozano, Directora General, TELEPERFORMANCE ESPAÑA El contact center se ha convertido en el centro neurálgico para todas las acciones CRM 1. Teleperformance España está especializada en la gestión de las relaciones con los clientes a través de soluciones para contact center. Nuestra misión es optimizar el valor de los clientes mediante una completa gama de servicios CRM. La oferta de servicios se adapta al ciclo de vida de los clientes, personalizando las soluciones para cada una de las fases de ese ciclo: Captación, Fidelización e Incremento de Valor (cross y up selling). En función de ello, las acciones que llevamos a cabo son: Captación de clientes (15%) Fidelización y atención al cliente (52%) Incremento de valor (18%) Asistencia Técnica (6%) Recobro (5%) Investigación de Mercado (3%) Consultoría de RR.HH. (1%) 2. El Contact center se ha convertido en el centro neurálgico para todas las acciones CRM, porque permite conocer a los clientes y obtener información de ellos de una manera estructurada, rápida y fiable, para posteriormente establecer estrategias de marketing y comunicación personalizadas y eficaces. Lo importante de los servicios de contact center es que deben integrase dentro de la estrategia de marketing, comunicación y ventas de una compañía. Es posible también realizar acciones puntuales y campañas tácticas, pero siempre como respuesta a la estrategia previamente definida. 3. Tradicionalmente los principales usuarios de servicios de contact center han sido las compañías de Servicios Financieros y Telecomunicaciones, aunque cada vez otros sectores como el de Seguros, Utilities, Tecnologías, Ocio, Consumo y Distribución cobran mayor importancia para nuestra actividad. 46

12 El sector Público es también uno de los principales actores del sector a través de la incorporación de los contact center a los Centros de Atención al Ciudadano. La adaptación de las Pymes a las nuevas tecnologías y la incorporación de servicios de atención a clientes a su actividad se está produciendo de manera progresiva y sectorial. 4. La elección de una compañía de contact center como socio para la gestión de sus clientes es una decisión estratégica. Los principales factores a tener en cuenta a la hora de elegir a un partner son: Experiencia en el sector de contact center y en el mercado de actividad. Es lo que los ingleses denominan expertise. Flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y a las necesidades de los clientes. Una propuesta de servicio basada en soluciones sólidas para los requerimientos de Marketing, RR.HH., Tecnología y Calidad. Retorno de la Inversión. 5. La tecnología hace posible esta integración y sólo depende del concepto de estrategia que se desarrolle en el contact center y de las demandas de los usuarios. Los servicios de contact center deben integrarse dentro de la estrategia de Marketing Ventas y Comunicación El mercado ya se ha movido hacia alternativas de gestión que, como la automatización de servicios, permiten atender aquellos contactos que generan menor valor con un coste inferior y de manera satisfactoria para el usuario. Otra tendencia clara es la utilización de soluciones de offshore, ya que bajo los mismos estándares de calidad permiten obtener una rentabilidad coste-beneficio que no puede alcanzarse para determinadas operaciones realizadas desde los países de origen. El sector tiene un reto importante actualmente con la negociación del III Convenio Colectivo, donde deberán aunarse los intereses de trabajadores, empresas y clientes, asegurando que se establezca un marco de trabajo propicio para continuar con la profesionalización y el crecimiento de nuestra actividad en los próximos años. Cada vez más empresas integran todos los canales de contacto disponibles con sus clientes (el teléfono sigue siendo el principal y el correo electrónico y el SMS los que más crecen). La incorporación de nuevos canales depende del sector de actividad, de la relación coste / beneficio de su utilización y, sobre todo, de las preferencias del usuario: él es quien elige. 6. La tendencia viene marcada por un crecimiento constante de la actividad, donde el número de actores por parte de la oferta se reducirá o estabilizará hasta que se consiga la maduración del mercado. STOCK PHOTOS El teléfono continúa siendo el principal canal de contacto con el cliente, y el y el SMS, los que más crecen. 47

13 María del Pino Velásquez, Directora General de UNÍSONO SOLUCIONES CRM El teléfono continúa siendo la principal vía de facturación 1. Unísono se enmarca de lleno en lo que denominamos Contact center ya que es capaz de gestionar e integrar todas las posibles vías de comunicación: fax, teléfono, Internet, , SMS, etc.. Esta compañía pone a disposición de sus clientes todas estas vías de contacto, aunque el canal de comunicación más utilizado continua siendo el teléfono, y consecuentemente, es la principal vía de facturación. 2. La mayoría de nuestros clientes son estables, es decir, que llevamos trabajando con ellos un largo periodo de tiempo, por lo que podemos asegurar que lo que se busca es un cuidado del cliente a largo plazo, no puntual. Una relación en la que se pueden realizar diversas de las acciones mencionadas (campañas de lanzamiento, promoción, fidelización de clientes, etc.) pero siempre dentro de una estrategia general y más amplia que busca la satisfacción del cliente y con ello su fidelización. 3. Los sectores que históricamente más han demandado los servicios de contact center, debido a sus características intrínsecas del negocio con múltiples clientes y bajas barreras de cambio, son principalmente los de Telecomunicaciones y Banca y Seguros. Sin embargo, en los últimos años se han ido incorporando empresas de todo tipo y sector, que se han dado cuenta de la necesidad y ventaja de fidelizar a sus clientes Nosotros contamos con clientes de prácticamente todos los sectores, con especial peso de aquellos ligados a las Telecomunicaciones. 4. Antes de decidir qué contact center elegir es imprescindible que el cliente analice su estrategia de empresa, cuáles son sus necesidades específicas, qué vías de contacto desea poner al alcance de sus clientes, qué tecnología, el nivel de servicio que desea dar a sus clientes o potenciales, la calidad del servicio, el coste... Es decir, debe de establecer las muchas variables que entran en juego a la hora de decidir el servicio de atención que una empresa quiere proporcionar, y que determinarán quien es la mejor plataforma que cumple dichas necesidades. 5. En nuestro caso la integración es total. Para lograrlo contamos con una herramienta específica: el Gestor de Contactos CRM, desarrollada bajo un entorno web y con tecnología.net, que permite registrar el resultado de cualquier gestión en el call center, tanto acciones de emisión como de recepción, sea cual sea el canal utilizado (fax, teléfono, e- mail, Internet, SMS, etc...). La gestión que se realiza en el contact center es por cliente, es decir, por ejemplo, si en la segmentación de base de datos entra un contacto identificado como cliente oro, se tratará con una alta prioridad en la cola y a través de un canal de contacto específico; si por el contrario, entra un contacto de un cliente identificado como bronce, tendrá otra prioridad en la cola y quizá sea tratado a través de otro canal. Con todo estas variables es importante destacar que desde el contact center lo que se gestionan son los clientes. 6. Las tendencias apuntan a la integración de más canales de comunicación con el cliente como recientemente el teléfono móvil y los mensajes SMS, y a que las empresas de contact center ofrezcan un servicio más global en el que aporten cada vez mayor valor añadido a las empresas clientes. En cuanto a escollos, el sector debe vigilar la amenaza de la deslocalización y las guerras de precio que pueden repercutir en la calidad del servicio