EL PLAN DE MERCADOTECNIA TURÍSTICA. MM. Verónica Bolaños López

Transcripción

1 EL PLAN DE MERCADOTECNIA TURÍSTICA

2 OBJETIVO: El estudiante aprenderá a estructurar un Plan de Marketing, y conocerá su finalidad, además, sabrá qué son las decisiones estratégicas y desde luego, aplicará estrategias funcionales.

3 EL PLAN DE MERCADOTECNIA 3.1 MISIÓN Y VISIÓN 3.2 FUERZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS : ANÁLISIS FODA 3.3 OBJETIVOS 3.4 ESTRATEGIAS 3.5 PRESUPUESTOS 3.6 PROYECCIONES 3.7 CONTROLES

4 "Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí". Anónimo

5 LA MISIÓN DE LA EMPRESA: Cualquier compañía debe tener una misión, ya que ésta define la actitud de trabajo, establece la cultura empresarial y propicia un excelente ambiente de trabajo, porque se convierte en el guión que conduce al éxito.

6 CARACTERÍSTICAS : Simplicidad Honestidad Comunicación Actualización

7 MISIÓN: Somos una empresa moderna que busca adaptarse continuamente a las necesidades del mercado. Nuestro liderazgo en México nos compromete a trabajar apegados siempre a nuestros valores. Mantenemos con nuestros huéspedes el compromiso de generar momentos inolvidables y estancias exitosas con la consistencia y el servicio al nivel de las tendencias mundiales.

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9 Lo único peor a no tener vista, es no tener visión". Hellen Keller

10 LA VISIÓN DE LA EMPRESA: La visión de una empresa se refiere a la imagen corporativa que la firma quiere proyectar desde ahora hasta el futuro. Es pues, la concepción de un proyecto, la visualización misma del sueño que la compañía quiere lograr.

11 VISIÓN: Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas.

12 Realiza la misión y la visión de una empresa y comenta con tus compañeros: Hotel Spa Campo de Golf Parque acuático Marina Club de playa Restaurante de lujo Tour a Tulum

13 FODA: Análisis FODA Mejores Proyectos Información necesaria Planeación Estratégica Implementación de acciones, medidas correctivas

14 Análisis FODA Es una herramienta estratégica que se usa para indagar la situación presente de la empresa. Representa un gran esfuerzo para valorar la retroalimentación que existe entre las características propias de la firma y el medio en el cual compite.

15 Análisis FODA Resaltará las fortalezas y debilidades dentro de la organización, al compararlo, de manera clara, objetiva y apegada a la realidad, con los competidores y desde luego, con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

16 Externas: No son controlables por la empresa Amenazas Oportunidades Fortalezas y debilidades Internas: Son controlables por la empresa

17 Fortalezas: Recursos o ventajas competitivas sostenibles internas y positivas, que la organización puede utilizar para alcanzar sus objetivos

18 Algunos ejemplos de fortalezas: a. Experiencia. b. Capacitación constante. c. Posicionamiento del producto y/o servicio. d. Relación estrecha y personalizada con el consumidor.

19 Las fortalezas de una empresa se clasifican en: 1 Fortalezas comunes 1 Fortalezas de distinción 1 Fortalezas de imitación de fortalezas de distinción

20 Fortalezas comunes: Cuando una fortaleza la poseen varias empresas o algunas están en posibilidad de implementarla. Ejemplo: Hoy casi todos los supermercados, en su línea de cajas, cobran mediante la lectura del código de barras de cada artículo, lo que hace que el tiempo de espera sea menor.

21 Fortalezas de distinción: Exite cuando una característica especial, que se convierte en fortaleza solamente la tiene una empresa o algunas que la convierte en su gran ventaja competitiva y generan utilidades económicas arriba del resto de sus competidores. Ejemplo: La sangría señorial de Mezgo S.A. es una fórmula única que no ha podido ser imitada, ésta ha mantenido con vida a la empresa.

22 Fortalezas de imitación de fortalezas de distinción: Sucede cuando una empresa tiene la capacidad de copiar o imitar las fortalezas de distinción de otra compañía y, además, la convierte para sí en su propia estrategia competitiva y utilidades.

23 Debilidades: Limitantes, áreas de oportunidad, desventajas internas y negativas, que le impiden a la organización alcanzar sus objetivos

24 Algunos ejemplos de debilidades: a. Falta de tecnología de punta. b. Carencia de capital, en especial de liquidez. c. Desorganización. d. Gente no capacitada, es decir, con conocimientos obsoletos.

25 Oportunidades: factores o elementos externos y positivos, no controlables por la organización que generan posibilidades importantes que la empresa puede aprovechar

26 Algunos ejemplos de oportunidades: a. Políticas de fomento al sector industrial donde se desenvuelve la empresa. b. Apertura de nuevos mercados (tratados de comercio que haga cada país). c. Crecimiento económico del país d. Estabilidad política y económica de la nación. e. Baja del IVA o de los impuestos.

27 Amenazas: Factores o elementos externos y negativos, no controlables por la organización que la colocan en una posición de riesgo.

28 Algunos ejemplos de amenazas: 1) Crisis económicas y devaluaciones. 2) Caídas de las bolsas financieras. 3) Apertura de mercados donde la competencia sea desleal. 4) Altos precios en los insumos. 5) Carencia de materias primas, es decir incendios, etcétera.

29 FODA: Proceso análisis FODA 1 Cuadro análisis FODA Factores Externos: (Económicos, sociales y culturales) 2 Jerarquización FODA (Atender lo importante y distiguir lo urgente) 3 Matriz de estrategias FODA (Ponderar y ordenar los FODA, identificar los más importantes) 4 Plan de Acción Disminuir debelidades Incrementar fortalezas Atender amenazas Aprovechar oportunidades

30 Negativas Positivas Cuadro análisis FODA Internos Externos Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

31 Negativas Positivas Jerarquización del análisis FODA Fortalezas Oportunidades n n Debilidades Amenazas n n Internas Externas

32 Amenazas Oportunidades Matriz de estrategias FODA Factores Internos Fortalezas F1. F2. Debilidades O1. O2. Factores Externos F3. Fn O3. On D1. D2. D3. Dn FO (maxi-maxi) Estrategia para maximizar F y O FO1. FO2. FO3 DO (mini-maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O DO1. DO2. DO3 A1. A2. FA (maxi-mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A DA (mini-mini) Estrategia para minimizar D y A A3. An FO1. FO2. FO3 FO1. FO2. FO3

33 FODA: 4. Plan de acción (ejemplo tablas de orientación) Objetivo Estrategia FO (maxi-maxi) Actividades Recursos necesarios Persona(s) responsible (s) Fechas Objetivo Estrategia DO (mini-maxi) Actividades Recursos necesarios Persona(s) responsible (s) Fechas Estrategia DA (mini-mini) Estrategia FA (maxi-mini)

34 Trabajar a partir de las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades, sobreponerse a las Debilidades y convertirlas en Fortalezas, y minimizar las Amenazas.

35 OBJETIVOS Existe una definición válida para el propósito de los negocios : Crear un cliente, pero es mucho más fácil crear un cliente cuando se conoce lo que él desea adquirir. La necesidad de comprender y satisfacer las necesidades del cliente es un prerrequisito para la supervivencia de la organización. Peter Druker.

36 OBJETIVOS Un objetivo debe referirse, invariablemente, a un resultado que deseamos o necesitamos alcanzar en un periodo determinado. Para desarrollarlos es necesario cuestionarse en qué lapso se pretenden alcanzar, ya que generalmente existen los objetivos a corto o a largo plazo.

37 OBJETIVOS Cuando éstos se plantean a corto plazo, suelen llamarse objetivos operacionales y se establecen con el afán de mejorar o corregir situaciones actuales. Cuando son a largo plazo, se les nombra objetivos de desarrollo, se relacionan, precisamente, con políticas de desarrollo o planeación estratégica. Ello no implica que ambos estén pensados o diseñados para ir por rumbos diferentes. Debe existir entre los objetivos una continuidad para lograr la meta común.

38 OBJETIVOS Toda empresa debe saber en dónde se encuentra la empresa, hacia dónde va y cómo y con qué debe llegar a las metas planteadas.

39 OBJETIVOS Para conocer los puntos anteriores, se debe tener una clara identificación de las estrategias de mercado, del marketing mix, y de las estrategias de posicionamiento, entre otras. Construcción de objetivos

40 George A. Steiner en su libro Planeación estratégica presenta 10 criterios para preparar objetivos: 1. Conveniente: Obviamente. la consecución de un objetivo debe coadyuvar a los propósitos, misión y visión de la empresa. Si no lo hace, entonces no existe productividad en MM. él, Verónica no Bolaños es López útil.

41 2. Medible en el tiempo. Se debe establecer, concretamente, lo que se desea lograr y en qué plazo. Si expresamos los objetivos en términos concretos y en un tiempo específico, pueden medirse los mismos de forma objetiva.

42 3. Factible. Deben ser realistas y prácticos, es decir, posibles de alcanzar. Para lograrlos se deben tener en cuenta los factores internos y externos. Un objetivo en etapa de introducción no puede plantearse como principal objetivo ser el líder mundial en la industria, ya que tiene monstruos como competidores, digamos Coca Cola y Pepsi Cola.

43 4. Admisible. Es decir que sea aceptado por cada miembro de la corporación. También debe ser aceptado por la empresa en cuanto a los costos que genere conseguirlo. Un producto que sea mejor que el de la competencia, pero 10 veces más caro tendría MM. Verónica éxito Bolaños en López el mercado?

44 5. Flexible. Debe ser modificable cuando ocurran sucesos que alteren los planes de la empresa.

45 6. Comprensible. El objetivo debe establecerse con palabras simples y fáciles de entender, para que todos quienes formen parte de la organización se involucren en su logro.

46 7. Obligatorio. Cuando todos los miembros de la organización hayan aceptado el objetivo que se pretende alcanzar, debería existir una obligatoriedad para realizar lo mínimo necesario para lograrlo.

47 8. Altamente participativo. Para obtener los mejores resultados es necesario que las personas participen en la elaboración de los objetivos.

48 9. Motivador. Los objetivos que no están al alcance de la gente, no son motivadores y, por tanto, difíciles de lograr. Los objetivos motivadores van más allá de los límites de lo que normalmente se puede lograr.

49 10. Relacionado. Los objetivos deben relacionarse con los propósitos, la misión y la visión de la de la empresa. Debe haber relación y diálogo directo entre las diversas áreas que conforman la unidad de negocio tales como finanzas, producción y recursos humanos.

50 ESTRATEGIAS Las estrategias del plan de mercadotecnia, se refieren a la adquisición, utilización y ocupación de todos los recursos que posee la empresa para realizar proyectos específicos.

51 ESTRATEGIAS Una estrategia necesita conjuntar todas las actividades de la organización, en el medio en que se desempeña, y a los recursos que posee.

52 Niveles para formular estrategias Empresarial Lograr una ventaja competitiva sustentable, ya sea en el comercio, en la industria o en los servicios. Funcionalidad Administrar las funciones internas de la organización. Entre en juego la cadena de valor Entorno-Empresa-Cliente corporación Superar el desempeño de los competidores, para obtener altos rendimientos.

53 Las tres estrategias genéricas VENTAJA ESTRATÉGICA Exclusividad percibida del cliente Bajo costo Toda la industria DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS Un segmento específico ENOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

54 Liderazgo en costos bajos

55 Estrategia de diferenciación Aportar algo único en el mercado, y que distingue a la empresa por encima de sus competidores.

56 El enfoque alta segmentación Esta estrategia consiste en satisfacer las necesidades y deseo de un conjunto de consumidores en concreto, no pretendiendo abarcar a todo el mercado, pero eso sí, atendiéndolos mejor que la competencia

57 Presupuesto Es la expresión cuantitativa de un plan de acción, dirigido a cumplir una meta prevista, propuesto por la administración, para un período determinado de tiempo.

58 Presupuesto Los presupuestos deben ser esenciales en nuestra unidad de negocio porque nos permiten llevar a cabo un mejor proceso administrativo en todas las operaciones que se efectúen. Éstos ayudan a planear cada una de las actividades, recursos humanos, financieros y técnicos, objetivos y metas, con ello se logra la anticipación a los hechos y reducir al mínimo la incertidumbre.

59 Etapas del presupuesto de ventas: 1.- Pronóstico de Ventas. 2.- Plan de Mercadotecnia. 3.- Presupuesto de Publicidad y Promoción. 4.- Presupuesto de Gastos de Ventas.

60 Aspectos básicos que se deben incluir en la elaboración de presupuestos: Conocimiento de la empresa Exponer el plan Dirigir, ejecutar y vigilar el plan Fijar el tiempo del presupuesto Apoyo de la dirección

61 EL PRESUPUESTO DE VENTAS (OPERATIVO) ES EL PUNTO DE PARTIDA PARA LOS DEMÁS PRESUPUESTOS DE OPERACIONES. ADEMÁS DE PLANEAR LAS VENTAS Y LOS GASTOS DE MERCADOTECNIA, DETERMINA EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN E INCLUSO LOS PRESUPUESTOS FINANCIEROS.

62 Tipos de presupuestos:

63 Tipos de presupuestos:

64 PRESUPUESTO RÍGIDO: COMPAÑÍA EL PATITO S.A. DE C.V. MANO DE OBRA $40, ELECTRICIDAD $5, SALARIO SUPERVISORES $15, TOTAL $60,000.00

65 PRESUPUESTOFLEXIBLE: EL PATITO S.A. DE C. V. UNIDADES DE PRODUCCIÓN 8,000 9,000 10,000 COSTOS VARIABLES: MANO DE OBRA ($5 POR UNIDAD) $40,000 $45,000 $50,000 ELECTRICIDAD ($0.5 POR UNIDAD) 4,000 4,500 5,000 COSTO VARIABLE TOTAL $44,000 $49,500 $55,000 COSTOS FIJOS: ELECTRICIDAD $1,000 $1,000 $1,000 SALARIOS SUPERVISORES $15,000 $15,000 $15,000 COSTO FIJO TOTAL: $16,000 $16,000 $16,000 COSTO TOTAL DEL DEPARTAMENTO $60,000 $65,500 $71,000

66 El presupuesto flexible es mas exacto que el presupuesto estático porque presupuesta montos ajustados para cambios en la actividad.

67 Para proyectar un plan de mercadotecnia es necesario tomar en cuenta cuatro elementos: 1. Tendencias. 2. Variación estacional- Hábitos, costumbres, moda, clima etc. 3. Fluctuaciones cíclicas- Fases consecutivas 4. Los movimientos irregulares- Causas aleatorias o azarosas.

68 Proyecciones: Es conveniente examinar varios escenarios: Lo que sucedería si

69 Proyección de la demanda:

70 Proyección de la demanda: Datos históricos y condicionantes de la futura demanda Aumento de la población, incremento o disminución del ingreso real. Cambios en el nivel general de precios. Variaciones en la preferencia de los consumidores. Aparición de productos sustitutivos. Política económica cambiante.

71 Proyección de la oferta:

72 El control es un proceso continuo

73 Según Kotler, hay 4 tipos de control: