1 Información General del Proyecto

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1 1 1 Información General del Proyecto Nombre del proyecto: Identificación de los requerimientos para un efectivo control de gestión en las organizaciones Línea de investigación: Gerencia Programa: Impacto de las TIC Descriptores / palabras claves Control de gestión, evaluación de la gestión, autocontrol, implementación estratégica. Investigador principal: Francisco F. Ortega Dirección: Campus Modula A Contacto Teléfono: Ext 8096 Celular Correo Francisco.ortega@urosario.edu.co Co-investigadores Duración 2 Semestres Fecha inicio y terminación Mar Dic 2014 Clasificación área científica o Tecnología disciplinar Costo general del proyecto Incluido en las actividades de Docente de Carrera Tiempo semanal: 30 Horas

2 2 Tabla de Contenido 1 INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO RESUMEN EJECUTIVO DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN... 3 A. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA... 3 B. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Y SU JUSTIFICACIÓN C. OBJETIVO GENERAL... 6 D. METODOLOGÍA JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA PRODUCTOS ASOCIADOS AL PROYECTO REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 7

3 3 2 Resumen Ejecutivo El control de gestión en las organizaciones ha tenido grandes avances dentro del direccionamiento estratégico, a mediados de los años 90 s se precisó como uno de las grandes deficiencias de las organizaciones, sin ello se presentan grandes dificultades para poder implementar la estrategia (Kaplan, 2003). En la actualidad se cuentan con herramientas de tecnología de la información para la implementación de dicho proceso, como son el business intelligence, minería de datos, tableros de control, entre otros. Esta investigación busca definir cuáles son los factores determinantes para la implementación de un sistema de control de gestión en una organización, con ello se podrá desarrollar instrumentos de medición y de diagnóstico, previo a un programa de implementación. Algunos temas a buscar formas de representación en un modelo de agentes serian: Control de gestión Herramientas y modelos aplicados en el proceso de la administración estratégica La cultura de la medición de la gestión. Indicadores de Gestión El modelo del balanced scorecard 3 Descripción de la propuesta de Investigación a. Fundamentación teórica El control de gestión no es un tema nuevo, puesto que, cuando nace un propósito o misión, se intenta medir el logro de los objetivos y hacer seguimiento de las acciones. Pero es a mediados del siglo XX que el control de gestión se empezó a tecnificar, con el uso de indicadores financieros y no financieros, en los años noventa aparecen modelos como el Balanced Scorecard (BSC).

4 4 La función del control ha sufrido todo un largo proceso evolutivo, desde Henry Fayol, en que la función control está poco estructurada y es de un orden más cualitativo que cuantitativo. ( en una empresa, el control consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, las órdenes dadas y a los principios admitidos ); como también, Peter F. Drucker ( dirección por objetivos, secuencia política-objetivos-programas-presupuestos-control ) en que se institucionaliza un análisis permanente de desviaciones y una adopción de medidas correctoras. También podríamos traer a Michael Godet cuando define en su modelo de planeación prospectiva, al vigía (controller), cuya función es estar analizando las variables motrices que definen los cambios de un sector, o región (Ortega: 2011). El ciclo de la dirección estratégica tiene como una fase el control y la evaluación para la verificación y seguimiento de la ejecución de las estrategias o acciones planteadas en la organización. Después de los estudios de Kaplan y Norton se le ha asignado a la función de control la responsabilidad del despliegue de los objetivos y acciones, como también de la alineación de los recursos (Kaplan:2000); generando una integración o vinculación, del control de gestión, en una forma mucho más preactiva, en todas las funciones del direccionamiento estratégico de la organización. El reto del control de gestión es llegar a los niveles base de la organización (la persona); que permita el acceso a las herramientas de información, para verificar el impacto de las acciones en el sistema (organización), que en suma permite la alineación y despliegue buscando una organización viable. La viabilidad refiere a la posibilidad de autocontrol, esto es, de generar desde dentro las medidas correctivas de los comportamientos para enfrentar una realidad cambiante. Generar implica no estar pendiente de una orden externa. Esto reconoce la inteligencia de la organización que visualiza las diferencias entre lo vigente y lo deseable. Pero también es cierto que lo hace desde su propia experiencia y esto marca los límites a su desarrollo. El aprendizaje consiste en correr o ampliar estos límites (Etkin:2003). Un modelo de control de gestión debe interpretar la necesidad de dar respuesta a las necesidades de las organizaciones de la evaluación del desempeño de la organización. Es a través del autocontrol que el control de gestión puede garantizar el buen desarrollo de un proceso de

5 5 evaluación y control de gestión en donde coexiste un alto control con un alto empoderamiento en las personas de la organización. El control de gestión pretende evaluar el seguimiento de los planes estratégicos de la organización y medir el nivel de impacto en el logro de los objetivos estratégicos (Illescas:1976). El modelo de control de gestión debe permitir a la organización desarrollar sus actitudes que le permiten responder en la toma de decisión que indiquen las acciones para el logro de los objetivos. Estas actitudes son la reacción, la pre acción y la pro acción. La reacción entendida como la capacidad de indicar a la organización de lo que se está sucediendo (inmediatez) en un momento dado, la pre acción la capacidad de indicar a la organización los eventos que se están gestando o prever lo que va a impactar (Riesgos) a la organización en un momento dado, y la pro acción la capacidad que tiene la organización de generar sus propios eventos para el logro de los objetivos (visión). El control de gestión entonces dispone del almacenamiento continuo de las mediciones, que permiten, a través del análisis factorial por medio de componentes principales, la comprobación de la hipótesis (mapa estratégico), aunque este procedimiento tan solo acerca a la construcción del modelo que representa un sistema complejo, puesto que, de acuerdo a la Ley de la Complejidad / Entropía a Multiescala (Bar-Yam, 2005), cuando se fuerzan (se empujan) los grados de libertad, ya sea en forma de leyes, recomendaciones, regulaciones, estándares, etc., de un nivel mayor a uno menor, los grados de libertad disminuyen y por lo tanto también disminuye la variedad requerida (Sahby) y la entropía / Información; luego a este nivel el sistema tiene menor capacidad como canal de información. b. Problema de investigación y su justificación. Las organizaciones que tratan de implementar proyectos de evaluación y control de gestión, se enfrentan al interrogante de que tan capacitados, preparados están para llevar a éxito dichos proyectos. La pregunta concerniente a la implementación de un control de gestión apoyados con tecnología requiere de grandes inversiones y esfuerzos por parte de la organización, a lo cual le sería de un gran aporte poder determinar dentro de los factores necesarios que tan grande es la

6 6 brecha para lograr la implementación eficiente y que permita realmente un despliegue y alineamiento de la organización entorno a la estrategía.. c. Objetivo General Desarrollar mecanismo de evaluación y diagnóstico para la implementación de un sistema de control de gestión apoyados con los sistemas de información y de las tecnologías de información. d. Metodología Para el desarrollo de esta de investigación se usara, el estduio de las referencias sobre el tema de la aplicación de modelos de control de gestión en las organizaciones en Colombia, como también indagar sobre en diferentes empresas sobre el desarrollo de proyectos de implementación de sistemas de información en estos procesos. Se recogerá en campo información al respecto, se entrevistarán proveedores y directores encargados, hasta llegar a determinar que factores son indispensables para una implementación efectiva de los sistemas de información en el apoyo a un proceso de evaluación y control de gestión. 4 Justificación de la Propuesta Las organizaciones buscan en los sistemas de información herramientas de gestión, actualmente en el desarrollo de tecnologías se cuenta con los sistemas business intelligence, que exigen un alto grado de madures de las organizaciones en cuanto a la integración de sus sistemas de información, procesos y cultura cuantitativa. Estos sistemas tiene altos costos de implementación y existe la probabilidad de no lograr los esfuerzos de implementación, generándose perdidas y la oportunidad de llevar al despliegue y alineamiento de la organización entorno a su estrategia. Por ello se hace indispensable poder identificar cuáles son esos factores que se requieren y su forma de evaluarlo, con ello la organización podrá hacer un seguimiento del riesgo de la implementación de la estrategia.

7 7 5 Productos asociados al proyecto Producto Fecha de entrega Titulo Paper 05/05/2014 Factores críticas para la implementación de un control de gestión. Se avanzó el 75% Junio. Libro 27/10/2014 Modelo para la implementación del sistema de evaluación y control de gestión. Se tienen avances del 75% 2014 Junio 6 Referencias bibliográficas Blanco Dopico, Mª.I. (1998): Los sistemas de información para la gestión y los cuadros de mando, en El control de gestión y sistemas de información de los servicios públicos locales, Universidad de Oviedo. Etkin, Jorge Ricardo (2003), Gestión de la complejidad en las organizaciones: la estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado, México, Oxford, University Press. Frigo, M.L. y K.R. Krumwiede (2000, febrero-marzo), Balanced scorecards: a rising trend in strategic performance measurement, en Journal of Strategic Performance Measurement. Kaplan, R. S. (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integral, México, Gestión Illescas, Blanco (1976), El control integrado de gestión: iniciación a la dirección por sistemas, México, Limusa. Lorino, Philippe (1993), El control de gestión estratégico.la gestión por actividades, Alfaomega- Marcobo, Barcelona. Ortega F.& Locano F, A model management control to organizational learning, Dimensión. empresarial. - Vol. 9 No. 1, Enero-Junio de 2011, págs