Gestión de Talentos y Competencias Críticas. Juan Carlos Hayes M.

Transcripción

1 Gestión de Talentos y Competencias Críticas Juan Carlos Hayes M.

2 Agenda Conceptos Actualidad Gestión de Talentos Desafíos

3 Capital Humano Empleados = Capital Humano. Valioso activo organizacional que debe ser desarrollado. Gestores del negocio y mas importante variable de diferenciación. Principal desafío de las organizaciones es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas, con la estrategia de la empresa, su misión y cultura.

4 Alinearse con qué Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro Visión Misión Valores Metas y Objetivos Estrategias Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Describe porqué existe el negocio o función Establecen expectativas de comportamiento de las personas Resultados medibles que la organización intenta alcanzar al finalizar el período planificado Son las hojas de ruta que guían a la organización para alcanzar o exceder los objetivos

5 CONCEPTOS Qué entendemos por Talento? Es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. Competencias puestas en acto. Capacidades Puedo TALENTO INDIVIDUAL Acción Compromiso Logro Quiero Conocimientos, Habilidades, Actitudes COMPETENCIAS

6 Una Competencia es... CONOCIMIENTOS: Saber, ser experto en el uso de herramientas para resolver situaciones en el trabajo. HABILIDADES: Capacidades, aptitudes y destrezas sociales, intelectuales y motoras. ACTITUDES: Motivaciones. disposición hacia algo; preferencias; actitud de búsqueda de desafíos, atracción por el trabajo, afán de logro.

7 Competencias Críticas Son aquellas competencias que dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman, se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso. Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una fuente de fortalezas que caracterizan a las organizaciones de alto desempeño. Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan en las organizaciones

8 Competencias Críticas INICIATIVA Proponer soluciones novedosas a problemas existentes, implementando soluciones concretas. FLEXIBILIDAD Responder de manera rápida ante situaciones nuevas, manteniendo un alto rendimiento y participando en la consolidación de los cambios. APRENDIZAJE Incorporar y poner en práctica, en poco tiempo, nuevos conocimientos y habilidades útiles para el logro de objetivos. ORIENTACIÓN A RESULTADOS Lograr los objetivos definidos, realizando las actividades necesarias para alcanzarlos, pertenezcan o no a su ámbito de responsabilidad inmediata. Sobrepasar los resultados esperados. PROACTIVIDAD Realizar acciones concretas para enfrentar anticipadamente oportunidades y problemas potenciales.

9 Competencias Críticas ORIENTACIÓN AL SERVICIO Servir eficazmente a clientes internos y externos, contando con un alto número de clientes satisfechos. PROYECCIÓN PERSONAL Demostrar intereses profesionales definidos y congruentes con las necesidades del Banco. LIDERAZGO Influir eficazmente sobre las conductas e ideas de otros, tanto dentro como fuera de su área, para el logro de objetivos laborales. TRABAJO EN EQUIPO Ser competente para establecer rápidamente relaciones efectivas con personas de su área u otras, promoviendo un clima de cooperación y motivación.

10 Competencias Críticas de Líderes Cuáles son las competencias a medir en un líder? LIDERANDO DIRIGIENDO HACIENDO 1. Competencias de Liderazgo Pensamiento Estratégico Versatilidad Visión Valentía, audacia 2. Competencias Gerenciales: Toma decisiones Habilidades de Planificación Habilidades de delegación Desarrolla personas 3. Competencias Funcionales Conocimiento Técnico Conocimiento Funcional Habilidades técnicas; comerciales Certificación; licencia

11 Beneficios de aplicar Modelo de Competencias Vincular los esfuerzos de las personas con la Visión, Valores y Estrategias de la Organización. Integrar sistemas y procesos de Recursos Humanos, generando un marco de trabajo para todas los Ciclos que lo componen. Evaluar la disponibilidad para el cambio, determinando qué tan factible es realizarlo antes de implementarlo.

12 Beneficios de aplicar Modelo de Competencias Responder al cambio en el entorno de negocios, entregando las herramientas para enfocar a la gente en diferentes áreas. Guiar iniciativas organizacionales. Preparar para el futuro identificando el potencial individual y desarrollar adecuadamente las habilidades de la gente.

13 Por qué invertir en el talento hoy? Creciente globalización y la necesidad de diferenciación de las empresas hace de los talentos un recurso estratégico y escaso. Creciente tecnología demanda la presencia de talentos, interactuando y sinergizando los proyectos en la organización. Una nueva ecuación de éxito Tecnología x Talentos = Resultados

14 Cómo se administra el talento hoy No es planificado, ni sigue estrategia definida. Son casos puntuales. Sin presupuesto específico asignado. Falta compromiso de la línea Sólo para ejecutivos que han tenido éxitos transitorios. Falta visión de futuro

15 Por qué retener y desarrollar a las personas? Mayor retorno: Desarrollar vs. Capacitar Menor costo: Retención vs. Recambio Mejores resultados y valor agregado Facilita la sustentabilidad del negocio (Sobrevivencia) Mejora valor de la organización

16 Proceso Tradicional de Gestión de Talentos Adquirir Ubicar Desarrollar Retener Aproximaciones tradicionales: No permiten a las personas y/o organizaciones la flexibilidad para crecer Son costosas (gastan mucho más reclutando que entrenando) Más enfoque en medidas y resultados, que en el talento No logran encontrar dónde realmente se genera valor

17 Por qué es importante la Gestión de Talentos El talento se hace escaso El enfoque tradicional es focalizarse en adquirir y retener lo que lleva a: Alto costo No se hace cargo de los impulsores del compromiso de las personas Clave: construir estrategias en relación a elementos que valoren los empleados claves: Desarrollo o crecimiento Ubicarlos en trabajos o proyectos que los desafíen y comprometan Conectarlos adecuadamente

18 Cambio en la Fuerza de Trabajo Consecuencias Limita la productividad y la eficiencia Limita la capacidad de innovar. Limita la capacidad de conciliar requerimientos de producción y necesidades del cliente. Limita el logro de objetivos de calidad Dificulta las relaciones con clientes Chile 63% 45% 39% 48% 31% 63% estima que una inadecuada gestión de talentos limita la productividad y eficiencia. Fuente: Encuesta Deloitte aplicada a 1396 empresas a nivel mundial, de 60 países. De Chile participaron 126 empresas. Temas críticos en Gestión de RRHH Atracción de nuevos talentos Retención de talentos claves Equilibrio entre trabajo y vida personal Competencias inadecuadas de nuevos profesionales Nayor diversidad de la fuerza laboral Administrar globalmente una fuerza laboral Retiro de la generación baby boomer Trabajo remoto /virtual Chile 53% 56% 44% 34% 24% 42% 8% 10% 56% estima que la retención del talento es el tema más crítico 53% se inclina por la atracción de nuevos talentos como aspecto clave.

19 Cambio en la Fuerza de Trabajo Disposición de cambiar la cultura para mejorar las capacidades de atraer, retener y desarrollar talentos RESPUESTA Sí No, pero es una preocupación para la empresa No No sabe CHILE 55% 29% 12% 4%

20 Quiénes son empleados claves? Habilidades individuales Con potencial para asumir desafíos futuros Know How del negocio

21 Empleados de Alto Potencial y Desempeño Sobresaliente Empleados con Alto Potencial Capaces de contribuir en roles de mayor complejidad, _impacto y enfoque. Capaces de jugar diferentes roles en la organización Demuestran habilidad para ver cosas desde otra perspectiva Capaces de adaptarse rápidamente Difícilmente reemplazables Consistentemente tienen buenos resultados Empleados con Desempeño Sobresaliente Clara y consistentemente demuestran logros extraordinarios en _sus áreas de responsabilidad Rara vez igualados por otros que ocupan posiciones de _responsabilidad comparable

22 Entonces, es clave Desarrollar un Modelo de Gestión del Desempeño que permita: 1. Identificar empleados claves o con alto potencial 2. Impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización 3. Motivar y desarrollar a los empleados PARA TOMAR DECISIONES SOBRE EL PLAN DE CARRERA E INCENTIVOS

23 Definiciones Gestión de Talentos: grupo integrado de procesos, programas y tecnologías diseñadas para desarrollar, potenciar y conectar a los empleados claves para conducir las prioridades del negocio. Estrategia de Talentos: oferta de servicios que permiten a las empresas contar con el talento requerido para desarrollar la estrategia de negocios.

24 Componentes de una estrategia de Gestión de Talentos Planificación Planificación de de Dotación Dotación Movilidad Movilidad Reclutamiento Reclutamiento Atraer, Retener y Comprometer a los empleados claves Compensación Compensación y y Reconocimiento Reconocimiento Desarrollo Desarrollo Gestión Gestión Desempeño Desempeño

25 Ciclo Desarrollar Asignar - Conectar DESARROLLAR Competencias Compromiso Alto Desempeño ASIGNAR Alineación CONECTAR Facilitado por procesos de recursos humanos

26 Gestión del Talento Ciclo Desarrollar Asignar - Conectar ASIGNAR DESARROLLAR Competencias Desempeño Alineación Compromiso CONECTAR Facilitado por procesos de recursos humanos Cómo agregarle valor al empleado? DESARROLLAR Apoyar a los empleados para que adquieran y desarrollen las competencias que necesitan para el logro de los objetivos establecidos. Favorecer el crecimiento ASIGNAR Apoyar a los empleados para que encuentren en la organización el lugar donde desarrollar su potencial. Entregar a los empleados experiencias que permitan su máximo desempeño (oportunidades) CONECTAR Facilitar la conexión con otras personas claves en la realización de su trabajo

27 Perfiles de los talentos Nuevas Expectativas Cambio de Valores Algunas tendencias que aplican a trabajadores en todas las demografías: Balance vida / trabajo Trabajo como una causa noble Crecimiento y desarrollo personal Orgullo y valor agregado Reconocimiento Confianza Expectativa de pares

28 Causas de Rotación de Talentos Necesidad de Agregar Valor Oportunidad de aprender nuevas habilidades en el puesto. Coaching / Retroalimentación del supervisor Naturaleza del trabajo Calidad de vida en el trabajo Habilidad de dirigir de la alta gerencia Reconocimiento por un trabajo bien hecho Trato respetuoso de supervisores Oportunidades de capacitación y desarrollo Estructura de responsabilidad y relación con pares Compensación y Beneficios

29 Líderes de Alto Potencial Para la mayoría de Los Mejores Empleadores, el proceso de revisión de talentos es una prioridad, y resulta en planes concretos de acción para los individuos. (Mercer USA 2005) Porcentaje de Los Mejores Empleadores que están de acuerdo o muy de acuerdo con lo siguiente Con frecuencia rompemos nuestras reglas de compensaciones para premiar talentos de alto potencial Los Mejores Empleadores 33% Nuestro proceso de revisión de talentos tiene alta prioridad Nuestro proceso de revisión de talentos resulta en planes de acción concretos para los individuos 84% 80%

30 Guerra por el talento Existe una correlación entre desempeño económico y percepción del talento ejecutivo de la compañía (McKinsey) Competencia por el talento ejecutivo se ha intensificado. Mayor dificultad para detectar, atraer y retener Talentos Necesidad de administrar el capital intelectual y de conservar talentos en tiempos de incertidumbre Necesidad de tener una propuesta de valor para los Talentos

31 Desarrollo de Talentos Importante tener una herramienta de gestión de Recursos Humanos vinculado al talento Recoger información sobre potencial y desempeño de personas. Profesionales con proyección Metodología que incluya tanto datos cualitativos como cuantitativos La información es sistematizada y permite definir alternativas para el desarrollo de las personas dentro de la empresa, sobre bases objetivas Considera, además, información sobre trayectoria, capacitación, intereses profesionales y contribución a los planes de negocios

32 Ejemplo de Herramienta Se levanta información sobre perfil de profesionales sobresalientes Validación objetiva sobre talentos Permite generar planes de desarrollo y retención Se cubren posiciones relevantes estratégicas con personas de mayor potencial y mejor desempeño Permite crear planes de sucesión

33 Cómo funciona Cada profesional es ubicado en algún cuadrante de la siguiente matriz. Para cada cuadrante y persona, es posible definir alternativas de desarrollo (capacitación, destinaciones, compensaciones, etc.) + Desempeño Potencial

34 Gestión de Compensaciones vinculada al Talento La Estrategia de Compensación es una Poderosa Herramienta de Comunicación en la Organización Gana más, quién más se ajusta al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos en su Organización? Está alineado su esquema de Retribución Total con el incremento de Valor de la Empresa?

35 Paga más a quienes mejor representan Valores y Competencias en su Empresa? Su estrategia de Compensaciones está alineada con los objetivos del negocio? Como Construir una Estrategia y Estructura de Compensaciones Alineada con la Declaración Estratégica de la Organización Sus planes de incentivo se alinean con el resultado del negocio? Considera la información de las Compensaciones a nivel de mercado? Sus Compensaciones reflejan el valor de la Empresa?

36 Desafíos para RRHH Trabajar directamente con el CEO, el Equipo Ejecutivo y el Directorio para establecer la dirección de la compañía, capitalizar el talento y mejorar el desempeño. Moverse de la implementación estratégica al desarrollo de la estrategia Ayudar al CEO y demás líderes del negocio a idear estrategias que hagan sentido desde una perspectiva de las personas, y que se traduzcan en acciones de contratación y desarrollo de programas que provean de los talentos adecuados, para cumplir con la DEC. Crear un ambiente de trabajo que ayude a que las personas den lo mejor de sí Anticiparse a las tendencias de mercado y a las internas, tomando acción rápidamente. Ofrecer soluciones creativas que ayuden a la empresa a crear valor. Ejecutar impecablemente las principales transacciones de RRHH Entregar servicios de RRHH de clase mundial al menor coto posible trabajar sin errores y transparentemente ya sea que sean entregados a través de recurso internos, servicios compartidos, outsourcing y offshore, etc. Llevar la delantera en la curva de la ética, cumplimiento, riesgo y gobierno corporativo Velar por el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales a nivel local, nacional e internacional. Identificar y resolver los temas críticos antes de que se traduzcan en problemas. Trabajar de cerca con el directorio para identificar los temas de gobierno de alto nivel, como la selección de los miembros del directorio, asignaturas de los comités, planes de sucesión ejecutiva y compensaciones.

37 Desafío Posicionar dentro de las organizaciones, a nivel de directorios los temas relacionados con la Gestión de Talentos. Aumentar las inversiones en desarrollo y capacitación del personal. Desarrollar una cultura y planes comunicacionales internos, de tal forma de alinear la gestión de recursos humanos a las estrategias del negocio. EN OTRAS PALABRAS, EL DESAFÍO DE HOY ES PASAR DEL DIAGNÓSTICO A LA ACCIÓN.