LA GESTIÓN DE PROYECTOS UNA NECESIDAD EN LOS PROGRAMAS ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR (IES) DEL NORTE DE SANTANDER

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1 LA GESTIÓN DE PROYECTOS UNA NECESIDAD EN LOS PROGRAMAS ACADÉMICOS DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR (IES) DEL NORTE DE SANTANDER Ing. María del Pilar Rojas Puentes MAP Universidad Francisco de Paula Santander Resumen El presente artículo expone la situación actual de los programas académicos de las IES del Departamento Norte de Santander, sobre la manera, como se adelanta la gestión de los proyectos en los procesos de Investigación, Formación y Extensión; se consultó los modelos reconocidos como estándares internacionales para la administración exitosa de proyectos, actualmente adoptadas por organizaciones. Lo aquí propuesto persigue sensibilizar a las IES de la región con la importancia de incorporar a los procesos del negocio, modelos para la Gestión de proyectos, para que logren la adecuada administración de los recursos que demandan los proyectos; se anticipen a las situaciones de riesgos que se presentan en los proyectos, mediante la formulación de estrategias; organicen los procesos y actividades presentes en el ciclo de vida de los proyectos y facilite el proceso de toma de decisiones durante la gestión; mantengan un registro de las lecciones aprendidas a ser aplicadas en situaciones similares en proyectos futuros; consoliden la relación universidad empresa mediante el desarrollo de proyectos exitosos y finalmente se logre consolidar líneas de investigación que estén aportando las mejores prácticas, modelos, herramientas y/o técnicas al área de la administración de proyectos. Palabras Claves IES, Programas Académicos, Gestión, Proyectos, Norte de Santander. I. INTRODUCCIÓN Los programas académicos de las IES de la región se encuentran adelantando registro calificado y en algunos casos de acreditación; la alta exigencia por el Ministerio de Educación, conlleva a que los programas demanden continuamente proyectos en los procesos de Investigación, Formación y Extensión, el cual se encuentran articulados a los planes estratégicos formulados a corto y mediano plazo, para garantizar el logro de las metas allí establecidas. Generalmente, los proyectos implican que se establezcan procesos y actividades para la gestión y el desarrollo de los productos y/o servicios; así como la asignación de recursos humanos, físicos y financieros, lo que exige, la apropiación por parte de las organizaciones, en modelos que incorporen las mejores prácticas para la exitosa administración de los proyectos. Los programas académicos de las IES del Departamento Norte de Santander no son ajenas a esta situación, por tanto se expone la situación actual, en cuanto al grado de madurez que ellas presentan en el área de la administración de proyectos; dónde los resultados obtenidos invitan a los programas a iniciar con un proceso de cultura con el tema de la administración de proyectos, formulando políticas y mejorando la estructura organizacional que permita apoyar los esfuerzos en la gestión de proyectos; implementar planes de formación en Administración de Proyectos a los profesionales que allí laboran, el cual garanticen un recurso humano con competencias no sólo técnicas sino conocedores de las mejores prácticas y aporten al buen éxito de los proyectos.. II. CUERPO DEL TRABAJO Los programas académicos de las Instituciones de Educación Superior -IES de Colombia tienen

2 como reto alcanzar la Acreditación de Alta Calidad, el cual es un reconocimiento por parte del Estado, para indicar que el programa académico cumple con los objetivos establecidos por el Consejo Nacional de Acreditación -CNA [1]; y finalmente permitan entregar a la sociedad un profesional con conocimientos, capacidades y habilidades, que aporten al desarrollo y crecimiento económico del país. Lo anterior conlleva, que al interior de los programas académicos de las IES se generen de manera progresiva proyectos, que ayudan alcanzar los indicadores propuestos en los planes estratégicos desde los procesos misionales como son la Investigación, Formación y Extensión. De acuerdo con la compañía THE STANDISH GROUP en su estudio The Chaos Report [2] del año 2012, solo el 16,2% de los proyectos tienen éxito, es decir el proyecto se ha completado a tiempo, dentro del presupuesto planificado y con las especificaciones dadas, un 52,7% fue terminado pero con exceso de presupuesto, demoras en tiempo o fallas en la funcionalidad, y el 31,1% son cancelados; esto muestra un panorama desalentador para las organizaciones en cuanto a pérdidas económicas por la inadecuada administración de los recursos humanos, físicos y financieros asociados a los proyectos; así como la insuficiente información actualizada y oportuna que apoye al proceso de toma decisiones. Los programas académicos de las IES del Departamento Norte de Santander no son ajenas a ésta situación, donde los procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre de los proyectos en los procesos misionales de Investigación, Extensión y Formación, son ineficientes por la ausencia de modelos que permitan gestionarlos adecuadamente. Se evidencian los resultados obtenidos del diagnóstico a una muestra de veinte (20) programas académicos de las IES de la región, sobre la situación actual en la Gestión de Proyectos, aplicando el cuestionario Modelo de la Organización de la Evaluación de la Administración de Proyecto -OPM3, herramienta desarrollada por PMI. Figura No. 1 Resultados encuesta OPM3 por procesos de la Gerencia de Proyectos. De acuerdo a la clasificación del grado de madurez organizacional en gestión de proyectos, según OPM3; los procesos de la Gerencia de Proyectos permiten observar que el porcentaje de cumplimiento oscila entre 0 33% el cual corresponde a un Grado de Madurez Muy Baja y Baja ; se expone que: 1. No se logra una planificación exhaustiva que permita cumplir con los objetivos y el alcance propuesto en los proyectos. 2. No se logra la coordinación de las personas y recursos; así como integrar y realizar actividades del proyecto en conformidad con lo planificado. 3. No se logra garantizar que de los procesos de planificación, los proyectos incluyan todo el trabajo que se requiere para completar a feliz término los proyectos; así como procesos y actividades que planifiquen, identifiquen y de respuesta a los riesgos encontrados en los proyectos. 4. No se utilizan herramientas y/o técnicas para la estimación de los tiempos y costos que contribuyan al proceso de planificación 5. No se incluyen procesos y actividades para logra medir, supervisar y regular el progreso y desempeño del proyecto de acuerdo a lo planeado, el cual permita realizar cambios cuando se requieran. 6. No se incluye procesos y actividades para retroalimentar los errores cometidos en la ejecución de los proyectos; así como el monitoreo y control de los riesgos. 7. No se formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado.

3 8. No se encuentran registros de las experiencias aprendidas de los proyectos desarrollados. 9. Ausencia de consolidados de los resultados obtenidos en los proyectos, que permita al personal administrativo generar informes estadísticos para apoyo al proceso de toma de decisiones Según OPM3, los habilitadores organizacionales son prácticas estructurales, culturales, recurso humano y tecnológico, que permiten apalancar la implementación de las mejores prácticas en proyectos, programas y portafolios [4]. Figura No. 2 Resultados encuesta OPM3 de los Habilitadores Organizacionales. Los programas académicos de las IES, presentan en los habilitadores organizacionales un grado de madurez Baja, por tanto se expone que: 1. No se cuenta con Sistemas de Información para la Gestión de Proyectos y de Gestión de Conocimiento. 2. Los profesionales que allí laboran desconocen la dinámica de las mejores prácticas en la Administración de Proyectos. 3. Falta apropiarse de una metodología que les permita gestionar los proyectos adecuadamente. 4. Escasa formación de los profesionales que allí laboran, en estudios relacionados al área de la Administración de Proyectos. 5. La organización provee una baja estructura organizacional para apoyar los esfuerzos en la Gestión de Proyectos. 6. No se tiene un alineamiento de la Gestión de Proyectos a la visión, metas y objetivos de la organización 7. No se cuenta con una visión y política sobre la Gestión de Proyectos. Debido a los resultados obtenidos del diagnóstico realizado a los programas académicos de las IES del Departamento Norte de Santander, con respecto al grado de madurez en la Administración de Proyectos; se hace necesario mitigar los efectos generados por la ausencia de modelos que permitan incorporar a los programas las buenas prácticas en la Administración exitosa de los proyectos; por tanto, entre los modelos más conocidos se podrían mencionar: El Project Management Institute PMI, la Guía del PMBOK [5], reconocida como estándar internacional y guía para la profesión de la dirección de proyectos, el cual proporciona las normas, métodos, herramientas, procesos y prácticas establecidas para la dirección de proyectos, su progreso es partir de las buenas prácticas reconocidas de los profesionales que se han dedicado a la dirección de proyectos. El PMBOK 2012 está conformado de cuarenta y siete (47) procesos de la dirección de proyectos dentro de los cinco (5) grupos de procesos de la dirección de proyectos y las diez (10) áreas de conocimiento. Figura No. 3 Grupos de Procesos de PMI PRojects IN Controlled Environments PRINCE [6], es un método estructurado para la gerencia eficaz de cualquier tipo de proyectos que cubre la organización, administración y control de los proyectos. La primera versión de PRINCE fue establecida como método de gestión por la Central Computer and Telecommunications Agency CCTA. PRINCE2 hace referencia a la segunda versión de este método, desarrollada y registrada por la Oficina de Comercio del Gobierno de Reino Unido; ésta metodología se ha

4 convertido en un estándar en el Reino Unido y en muchas empresas del sector privado tanto en su país de origen como internacionalmente. Su estructura se indica en la Figura 4. junto con el facilitador, que se encarga de garantizar la productividad del equipo para que cumplan con los compromisos adquiridos y por último la inspección y adaptación por parte del equipo de trabajo, analizando la productividad del equipo.[8] Figura No. 4 Procesos de PRINCE El modelo SCRUM, por historia surge de la necesidad de incrementar la rapidez y flexibilidad en el desarrollo de productos, expuesto por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, en el artículo The New New Product Development Game en el año 1986 [7]; indicando en el manifiesto, qué en un mercado tan competitivo los productos tecnológicos, además de calidad, costo y distinción, es necesario que su desarrollo sea rápido y flexible y es recomendable que los ciclos de desarrollo sean cortos, trabajando solapamiento e interdisciplinariedad para incrementar la productividad. Actualmente, Scrum es considerado un modelo o metodología para la gestión y el desarrollo de proyectos de Software, aplicando el proceso iterativo incremental y un conjunto de buenas prácticas para trabajar de manera colaborativa, con el único propósito de obtener los mejores resultados mediante equipos altamente productivos y como principal involucrado en el equipo de trabajo el cliente, el cual garantiza que los productos o entregables serán de un alto grado de satisfacción. La figura No. 5 muestra los procesos definidos por el modelo Scrum. La figura muestra los procesos de planificación de la iteración, que incluye la selección de requisitos, y la planificación de la iteración; el proceso de ejecución de la iteración, el cual se compone de reuniones de sincronización realizadas por el equipo de trabajo, Figura No. 5 Procesos del Modelo Scrum Fte: Finalmente, los programas académicos de las IES del Departamento Norte de Santander deberán comenzar un proceso de cultura hacia la administración de proyectos, apropiando a los procesos del negocio, las buenas práctica de la Administración de Proyectos e integrando las Tecnologías de Información y Comunicaciones TIC, el cual permitan contribuir a la gestión eficiente y eficaz de los recursos destinados a los proyectos, mejorando así el proceso de toma de decisiones; disminuir las brechas entre lo planeado versus lo ejecutado para alcanzar a feliz término el cumplimiento de los objetivos planteados en los proyectos; cumplir con el rendimiento de informes tanto institucional como a entes nacionales; consolidar la relación universidad-empresa mediante el desarrollo de proyectos exitosos, aumentando la visibilidad y la credibilidad ante la presentación de propuestas y entrega de productos y/o servicios en los tiempos y costos estimados y con la calidad pertinente; ofrecer un plan de capacitación a los profesionales que laboran en los programas académicos de las IES, para que apoyen los

5 procesos y actividades que demandan los proyectos, y a su vez ayudar con el fomento de una cultura de proyectos al interior de la institución; crear líneas de investigación en los programas de las IES, que indaguen sobre las mejores prácticas, herramientas y/o técnicas que existen o futuras, para crear en las instituciones modelos de gestión de proyectos apoyados en las TIC, que se ajusten a las necesidades y alineados a la visión, metas y objetivos de la organización, y finalmente conduzcan a fortalecer el camino hacia la acreditación de los programas. III RESULTADOS Los resultados parciales de investigación obtenidos son: 1. Diagnóstico de la situación actual en la gestión de proyectos de los programas académicos en las IES del Departamento Norte de Santander. 2. Identificación de los procesos y actividades que actualmente adelantan los programas académicos de las IES del Departamento para gestionar los proyectos que demandan los procesos de Investigación, Formación y Extensión. 3. Caracterización de las buenas prácticas en la Gestión de Proyectos como las entregadas por el PMBOK del PMI, PRINCE y SCRUM entre otros. IV CONCLUISONES Los proyectos que se adelantan en los procesos de Investigación, Formación y Extensión de los programas académicos de las IES de la región, se ven afectados en el incumplimiento de los tiempos y costos planeados, por una inadecuada administración de los recursos; la razón, el desconocimiento y ausencia de un modelo que apoye al desarrollo adecuado de la administración de proyectos, donde se indiquen los procesos, actividades, herramientas y/o técnicas a aplicar en el ciclo de vida de los proyectos desde los procesos de dirección como el inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre de los mismos. El análisis efectuado a los programas académicos de las IES se considera un punto de partida para iniciar un proceso de sensibilización ante la necesidad de adoptar estos nuevos retos que propone la administración de proyectos ante las buenas prácticas, mediante la formación del recurso humano que apoya el desarrollo y la gestión de los proyectos e iniciar una cultura organizacional. Es necesario, que se propongan líneas de investigación que aporten al crecimiento de la organización en cuanto a la cultura de la administración de proyectos, estudiando los modelos, herramientas y/o técnicas conocidos en el mercado y adaptándolos a las necesidades de la organización; así como generando herramientas informáticas que apoyen a estos procesos para mejorar la toma de decisiones. REFERENCIAS [1] CONSEJO NACIONAL DE ACREDITACIÓN (Enero 2013). Lineamientos para la Acreditación de Programas de Pregrado (Pág. 7) [En línea]. Disponible en: _pregrado_2013.pdf [2] STANDISH GROUP REPORT (consultado el mayo 22 del 2013). The chaos Report Copyright The CHAOS Manifesto is protected by copyright and is the sole property of The Standish Group International, Incorporated. It may not under any circumstances be retransmitted in any form, repackaged in any way, or resold through any media [En línea]. Disponible en: 12.pdf [3] ING. MARÍA DEL PILAR ROJAS PUENTES MAP. GRUPO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EN INGENIERÍA DE SOFTWARE GIDIS, I informe técnico del proyecto de investigación (Modelo para la administración y gestión de proyectos a nivel del programa de Ingeniería de Sistemas y del Departamento académico de Sistemas e Informática de la UFPS). Agosto [4] PMI Publications, OMP3 (Cuarta Edición Modelo de Capacidad y Madurez). 4ta. ed., Pennsylvannia [5] PMI Publications, PMBOK (Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos). 5ta. ed., Pennsylvannia [6] Office of Government Commerce, Managing successful projects with PRINCE2, 5ta.ed., Reino Unido, 2009 [7] TAKEUCHI and NONAKA, The New Product Development Game, Harvard Business Review, Jan-Feb 1986 [8] PROYECTOS AGILES (consultado marzo 2014). Qué es scrum [En línea]. Disponible en: Autores

6 María del Pilar Rojas Puentes: Ingeniero de Sistemas de la Universidad Francisco de Paula Santander. Magíster en Administración de Proyectos de la Universidad de Cooperación Internacional UCI Costa Rica. Docente de pregrado y postgrado de la Universidad Francisco de Paula Santander. Docente investigador del Grupo De Investigación Y Desarrollo De Ingeniería De Software GIDIS. Consultor en gestión de proyectos de Tecnologías de Información. Estructuradora de Proyectos. Gerente de proyectos de TI. Contacto: pilarrojas@ufps.edu.co; rpmpilar@gmail.com. Teléfono:

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