Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Transcripción

1 Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes está en conocer la información que ya dispongo de ellos Para manejar mi empresa no necesito tanta información sino información más concisa Cuáles son los pasos que he de dar para conseguirlo?

2 Introducción En este apartado se pretende dejar claro que Balanced Scorecard no es más que el ejercicio disciplinado de la dirección de la empresa a través del cual, se dejará constancia de la misión (fin que busca la organización) que nos atañe, objetivos que nos marcamos para alcanzar dicha misión, acciones que pondremos en marcha para conseguir dichos objetivos e indicadores que marcarán el buen hacer de las acciones impulsadas para la consecución de los objetivos que nos llevarán al éxito de la misión. Primer paso: Cómo arrancar por el camino correcto? Lo primero que debemos tener claro es en el punto del camino en que nos encontramos. Analicemos nuestra posición: 1- Tengo inquietud por el tema, pero no sabría en que beneficiaría a mi empresa un proyecto de estas características. La visita de un consultor de Balanced Scorecard que nos muestre una perspectiva sobre las ventajas de la implantación de un proyecto de estas características será el mejor punto de arranque para no tomar decisiones erróneas. 2- Tengo claro que sería beneficioso, pero quisiera profundizar más en determinados aspectos antes de decidirme, e incluso quisiera que mi equipo directivo tuviese una primera visión del proyecto para apoyar mi decisión en ellos. La realización de un pequeño seminario donde se expongan y se hagan comprender los factores claves (visión financiera, perspectiva del cliente, mejora de procesos internos y valores de futuro) del éxito empresarial de un proyecto de estas características, sentarán una sólida base para la

3 3- Quiero conocer la metodología y herramientas necesarias para implantar en mi organización un proyecto de estas características. La realización de un curso sobre Balanced ScoredCard y la creación de un Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) se hará imprescindible para que mi equipo directivo adquiera los conocimientos y conceptos fundamentales sobre la metodología a seguir, con el fin de establecer en el seno de la organización un conjunto de valores/indicadores que nos harán llevar el pulso a la empresa de manera eficaz y manejando solo la información imprescindible de manera centralizada. 4- Mi organización ya posee los conocimientos en conceptos necesarios para beneficiarse de los resultados de un Balanced Scorecard, Cómo puedo aliarme con la tecnología para implementar un Cuadro de Mando Integral? La visita de un Consultor Tecnológico será imprescindible para analizar el estado actual de la dispersión de la información, dando una propuesta final sobre la centralización de la misma y una propuesta sobre la herramienta informática final que nos hará gestionar dicha información de una manera eficaz

4 Segundo paso: Arrancando por el camino correcto La visita de un consultor de Balanced Scorecard que nos muestre una perspectiva sobre las ventajas de la implantación de un proyecto de estas características será el mejor punto de arranque para no tomar decisiones erróneas. El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva La realización de un pequeño seminario donde se expongan y se hagan comprender los factores claves (visión financiera, perspectiva del cliente, mejora de procesos internos y valores de futuro) del éxito empresarial de un proyecto de estas características, sentarán una sólida base para la aceptación de dicha metodología. La interpretación y aceptación de las diferentes perspectivas sobre las que basaremos los objetivos y metas a alcanzar en el seno de la organización, serán un punto de encuentro inicial importante entre la metodología del BSC y el equipo directivo de la organización: Perspectiva Financiera Perspectiva de clientes Perspectiva de procesos internos Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

5 La realización de un curso sobre Balanced ScoredCard y la creación de un Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) se hará imprescindible para que mi equipo directivo adquiera los conocimientos y conceptos fundamentales sobre la metodología a seguir, con el fin de establecer en el seno de la organización un conjunto de valores/indicadores que nos harán llevar el pulso a la empresa de manera eficaz y manejando solo la información imprescindible de manera centralizada. En dicho curso se acometerá de manera exhaustiva un amplio estudio sobre las cuatro fases necesarias para alcanzar con éxito la implantación de un proyecto basado en la metodología de BSC: Definición de la estrategia Definición de objetivos Creación de mapas estratégicos y metas Comunicación, Implantación, Despliegue y Automatización La visita de un Consultor Tecnológico será imprescindible para analizar el estado actual de la dispersión de la información, dando una propuesta final sobre la centralización de la misma y una propuesta sobre la herramienta informática final que nos hará gestionar dicha información de una manera eficaz Un consultor tecnológico será pieza fundamental para la creación/elección de una herramienta informática adecuada, que genere y visualice la información necesaria, para que según el estudio de nuestro BSC ayude a nuestro equipo de directivos a llevar de manera eficaz el pulso de la organización y a tomar decisiones

6 Esquema de la arquitectura tecnológica: Base de datos de contabilidad Base de datos de Gestión Base de datos de Recursos Humanos Base de datos de Marketing Base de datos unificada donde se relaciona toda la información Extractores de la información Sistema de Análisis de la información almacenada Presentación mediante informes de la información

7 Balanced Scorecard Dirección a través del cuadro de mando integral Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas, clave en la organización 1. Perspectiva financiera En esta dimensión se responde a la pregunta: qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? 2. Perspectiva clientes En esta dimensión se responde a la pregunta: qué debemos hacer para satisfacer a las necesidades de nuestros clientes?

8 3. Perspectiva de Procesos internos En esta dimensión se responde a la pregunta: en qué procesos debemos ser excelentes para nuestras necesidades? 4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo En esta dimensión se responde a la pregunta: qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia? Perspectiva financiera. Respondiendo las expectativas del accionista Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficio, Retorno del Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital. Algunos indicadores típicos son: Valor económico agregado (EVA) Retorno sobre capital empleado (ROCE)

9 Margen de operación Ingresos Rotación de activos Retorno de la inversión (ROI) Relación Deuda/Patrimonio Inversión como porcentaje de las ventas Perspectiva de Clientes. Nuestra relación con los clientes Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podría existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. La satisfacción de clientes, estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio, relaciones e imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente. Algunos indicadores típicos son: Satisfacción del cliente Desviaciones en acuerdo de servicio Quejas resueltas del total de quejas Incorporación y retención de clientes

10 Perspectiva de procesos. Asegurando la excelencia de los procesos Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión principal y los procesos de apoyo, estableciéndose los objetivos específicos que garanticen dicha satisfacción. Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explicitas de excelencia de los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios. La cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficacia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Algunos indicadores típicos son: Tiempo de ciclo del proceso Coste unitario por actividad Niveles de producción Coste de fallos Costo de reparación, desperdicios Beneficios derivados de la mejora continua/reingeniería

11 Perspectiva de aprendizaje. Creando valor de futuro Esta perspectiva es el verdadero motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores. Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son los objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desarrollo del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balance Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor de futuro. Algunos indicadores son: Brecha de competencias clave (Personal) Desarrollo de competencias clave Retención de personal clave Captura y aplicación de tecnologías y valor generado Ciclo de toma de decisiones clave Disponibilidad y uso de información estratégica Progreso en sistemas de información estratégica Satisfacción personal Clima organizacional

12 Cómo se desarrolla un Balanced Scorecard? Un buen Balanced Scorecard debe contar con la historia de sus estrategias, es decir debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC es más que una lista de indicadores agrupados en financieros y no financieros, el BSC es la representación de una estructura coherente de estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

13 Se puede acometer el desarrollo del BSC en cuatro fases: 1. La definición de la estrategia 2. Los objetivos estratégicos 3. Mapas estratégicos y metas 4. Comunicación, Implantación, Despliegue y Automatización 1- La definición de la estrategia El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia como resultado de una traducción de la visión de la empresa en objetivos estratégicos del negocio u organización, encadenados en un modelo causa-efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas. Esta fase es la más difícil de todo el proceso, porque por una parte, significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como estamos acostumbrados.para algunos, el reto exige ahondar en algunos conceptos de índole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad. Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como metodología de implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se traduce en una necesidad de análisis profundo y de diálogo continuo alrededor de los aspectos estratégicos del negocio u organización, en le que pueden estar confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y operacionales. 2- Los objetivos estratégicos El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del equipo ejecutivo, sobre los objetivos estratégicos de la empresa, además de completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.

14 Las definiciones detalladas deben incluir: Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea alcanzar a través del mismo. Medidas estratégicas: construcción del mapa de indicadores con detalles de fórmulas, intención del los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas, responsables de definición-logro y reporte de metas. 3- Mapas estratégicos y metas Es fundamental en esta fase el establecimiento de las causas-efectos entre las distintas estrategias. Es decir la construcción del mapa estratégico, donde se establecen: Vectores estratégicos: Un vector estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro perspectivas, pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre están presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas. Probablemente surjan ajustes en la definición de objetivos e indicadores que deban ser negociados con el equipo ejecutivo. Para la definición de metas, habrá que analizar las fuentes de metas, la necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos para actualización de metas. Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por los indicadores existentes, o que los indicadores no estén completamente definidos. Para el desarrollo de estos se requiere: Definir la intención del indicador que soporte el objetivo correspondiente Identificar la fórmula del indicador así como los supuestos que apliquen a la misma Desarrollar un plan para identificar la información requerida

15 4- Comunicación, Implantación, Automatización y Despliegue Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como sistema de gerencia y sistema de medición del desempeño del negocio, este debe integrarse a la agenda estratégica de la organización, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia. Actividades a realizar en esta fase: para lograr este objetivo, el plan de implantación debe considerar los siguientes elementos: Una evaluación del estado de diseño del BSC Indicadores pendientes por definir o por completar Cada indicador con su plan de diseño y recolección de datos para su incorporación definitiva a los informes