Detección de Necesidades de Capacitación en Empresas Socias/ No Socias de CAPFRUTA y su relación con la situación de escasez de personas en la

Transcripción

1 Detección de Necesidades de Capacitación en Empresas Socias/ No Socias de CAPFRUTA y su relación con la situación de escasez de personas en la Fruticultura

2 contexto

3 Contextualización De no presentarse mejoras en la productividad laboral de los trabajadores frutícolas, como también si no mejoran los procesos de reclutamiento y búsqueda de trabajadores de temporada, sumado a la no tramitación del proyecto de ley que reforma la antigua ley migratoria de nuestro a país, el futuro del mercado laboral del rubro frutícola se vislumbra complejo. Algunas Causas: 1. Crecientes exigencias en cuanto a certificaciones. 2. Constantes cambios en el entorno: Heladas, Paros portuarios, fluctuación del dólar, entre otros. 3. Proceso estacionario, demandas de personas que trabajen de manera temporal y fluctuante: Trabajos de cosecha y embalaje. 4. Se espera para que para los próximos años, exista un déficit de la fuerza de trabajo que oscilaría entre los y trabajadores ODEPA (2013). 5. Se debe incorporar a nuevas personas (formarlas/capacitarlas) para desempeñarse en el sector.

4 objetivos

5 Objetivos Objetivo General Relacionar la problemática de la escasez de personas dispuestas a trabajar en la fruticultura con las necesidades de capacitación que afectan la productividad en las empresas del subsector en las regiones de Coquimbo, Valparaíso, Metropolitana, del Libertador Bernardo O Higgins y Maule. Específicos A nivel de Empresas y Personas 1.- Describir el estado actual de las competencias técnicas y conductuales asociadas a los trabajadores de la industria, permitiendo identificar aquellas variables que están repercutiendo en el desarrollo productivo de las organizaciones de la muestra. 2.- Desarrollar un instrumento de medición, en relación a Detección de Necesidades de Capacitación, que permita apoyar la gestión administrativa de las organizaciones para potenciar el desarrollo técnico de los trabajadores de la industria.

6 Objetivos A nivel OTEC y OTIC 3.- Generar un catastro en relación a las necesidades de capacitación de las personas que han participado de esta estudio piloto, contribuyendo a un marco de referencia para el desarrollo de planes formativos de los trabajadores de la industria. 4.- Clasificar el estado de las competencias técnicas y conductuales de los trabajadores de la industria, para la potenciación de las ofertas formativas del mercado favoreciendo el desarrollo a nivel de trabajadores y a nivel de empresas. A nivel País 5.- Diagnosticar el estado actual de las competencias de los trabajadores de la Industria, a través del análisis de esta muestra, para la actualización de los conocimientos relacionados con las Necesidades de Capacitación y su vinculación con la escasez de mano de obra en las organizaciones AgroIndustriales.

7 METODOLOGIA

8 Etapa I Proceso Entrevistas Participantes Empresas Entrevistadas: 18. Regiones: V-RM-VI-VII. Número de personas entrevistadas: 82 (Dueños/Gerentes-Recursos Humanos-Áreas Operativas). Metodología Etapa II Aplicación Instrumento Participantes: Tabla Nº 2. Tipo de Empresa Tabla Nº 1. Distribución por Regiones! Región Nº de Casos Porcentaje IV Región V Región ,2 15,3 VI Región VII Región ,8 19,4 RM Otras Regiones* ,9 6,9 Total 71 98,6 Tipo de Empresa Huerto Packing Exportadora Huerto/Packing Packing/Exportadora Huerto/Packing/Exportadora Total! Nº de Casos Porcentaje 48,6 6,9 8,3 11,1 4,2 15,3 94,4

9 Metodología Instrumento Se creó un instrumento que abordó las siguientes dimensiones: Dimensión Estratégica de la Capacitación: Aborda temáticas relacionadas en cómo la organización es capaz de pensar la capacitación y si cuenta con mecanismos para organizar y gestionar la capacitación. ( 5 reactivos) Dimensión Gestión de Personas: Aborda temáticas relacionadas con el conocimiento que poseen las organizaciones, a través de las personas que gestionan a personas/equipos, en temas relacionados con la gestión de Recursos Humanos ( 5 reactivos). Dimensión Operación de la Capacitación: Aborda temáticas relacionadas en cómo se ejecuta la capacitación en las organización y las estrategias que emplean para potenciarla.(6 reactivos) Dimensión Sociodemográfica: Recoge percepciones relacionadas con lo que sucede actualmente en la organización en temas relacionados a dinámicas de trabajo. (3 reactivos) Dimensión Evaluativa y Transferencial del Aprendizaje: Aborda temáticas relacionadas en cómo se evalúa el impacto de la capacitación en la misma organización (8 reactivos). Procedimiento: Se envió un correo institucional a socios y no socios de la OTIC, comentándoles acerca de este estudio y de su alcance a nivel del sector.

10 resultados

11 Resultados Dimensión a nivel Estratégico de la Capacitación: Distribución Presencia/Ausencia Plan Capacitacitación Uso Franquicia Totalidad Franquicia Tributaria No 45,8 No 68,1 Porcentaje Porcentaje Sí 52,8 Sí 30,

12 Resultados A nivel Gestión de Personas Descripción Capacitación Otras 11,1 Formar a las personas para un Desarrollo Integral 23,6 Posibilidad de Aprender y Mejorar a Personas 5,6 Herramientas para los trabajadores Preparar a una persona 5,6 36,1 Porcentaje Entrenamiento y Conocimiento 6,9 Enseñar a las personas a hacer labores 9, Áreas a Potenciar en el área de Gestión de Personas Otros Conocimientos GP General y Capacitación Capacitación y Relaciones Laborales Compensaciones Capacitación y Gestión de Desempeño Gestión de Desempeño Capacitación 11,1 11,1 9,7 8,3 12,5 16,7 29,2 Porcentaje

13 Resultados A nivel Operativo de la Capacitación Áreas a Potenciar Otros 8,3 Riego/ Gestión Equipos de Trabajo 8,3 Mantención Maquinarias, Riego, Gestión Equipos de Trabajo 13,9 Porcentaje Gestión de Equipos de Trabajo/Manipulación de Alimentos 20,8 Formación Tractoristas/Grúa Horquilla- Mantención Maquinarias/ Riego/Gestión de Equipos de Trabajo 44, Tabla Nº3. Fuentes de Información Capacitación Posee Fuentes de Información Nºde Casos Porcentaje Sí 29 40,3 No 42 58,3 Total 71 98,6! Tabla Nº4. Causas de ausencias Causa Nº de Casos Porcentaje Falta de conocimiento 13 31,7 Falta Conocimiento/Escasez de Tiempo/Falta Interés 6 14,6 Escasez de tiempo 15 36,6 Falta de Interés 4 9,8 Otros 3 7,3!

14 A nivel Sociodemográfico Resultados Tabla Nº5. Estrategias empleadas en el Contexto de Escasez de Personas Estrategias Empleadas Nºde Casos Porcentaje En nuestra organización no existe esa problemática 12 16,7 Ocupamos servicios de contratistas 20 27,8 Utilizamos mecanismos de atracción creados por la empresa 17 23,6 Estrategias empresa y contratistas 15 20,8 Otros 6 8,3! Tabla Nº6. Percepción Contratistas Percepción del trabajo de Contratistas Nº de Casos Porcentaje No tenemos contratistas 19 26,4 Su desempeño varía, no se asegura su calidad estable 33 45,8 Tenemos un grupo de Contratistas Estable 15 20,8 Otros 2 2,8! Tabla Nº7. Percepción Escasez de Personas Percepción de la Escasez de Personas Nº de Casos Porcentaje Tema Cultural 23 31,9 Trabajo Mal Visto, no existe preocupación por los dueños en invertir en temas relacionados 14 19,4 A los jóvenes no les interesa trabajar en el campo 12 16,7 No existe preocupación por los dueños 8 11,1!

15 A nivel Transferencial de Aprendizaje Resultados Uso Mecanismos para Evaluar Transferencia de Aprendizaje Tabla Nº8. Causas Ausencias de Mecanismos de Evaluación No Sí Porcentaje Causas Ausencia Mecanismo Nº de Casos Porcentaje Falta de Información 9 17 Falta de Información., Se asume el aprendizaje del trabajador 5 9,4 Se confía en la OTEC 7 13,2 Se asume el aprendizaje del Trabajador 26 49,1 Otras 6 11,3! Tabla Nº9. Desempeño OTIC Percepción Desempeño OTIC Nº de Casos Porcentaje Nada Satisfactorio 2 2,8 Muy Poco Satisfactorio 5 7 Poco Satisfactorio 10 14,1 Satisfactorio 17 23,9 Algo Satisfactorio 19 26,8 Muy Satisfactorio 13 18,3!

16 Resultados Comentarios: 1. Es muy importante capacitar en ámbitos del liderazgo, planificación para tener gente con experiencia en los equipos agrícolas 2. Una buena herramienta que debe perfeccionarse a nivel de operarios. 3. Aún muy deficiente, en el campo de viveros principalmente. Estamos lejos de lo que necesitamos aún. 4. Malo, existe muy poco compromiso del trabajador y del empleador. 5. Es buena, pero podría ser mejor, en el sentido que mucha gente que trabaja en el campo no tienen estudios y a veces las explicaciones son un poco complicada para ellos. Podría ser explicada de forma fácil y sencilla de entender, ojalá con ejemplos y/o en terreno. 6. Muy buena pero podria llegar a ser mucho mejor hay que seguir con los cursos de capacitación y tratar de aprovecharlos al maximo aunque aveces no se puede por la falta de tiempo Bastante débil, disperso, solo por cumplir. 8. Falta por hacer a nivel industria, falta que otic y asociaciones defiendan la formación frente otros organismos del estado, ya que la realizada acá es distinta.

17 conclusiones

18 Análisis y Conclusiones A nivel Sector Agro Industrial 1.- Conocimientos limitados en Procesos de Gestión de Personas 2.- Conocimientos limitados en estrategias para evaluar transferencia de Aprendizaje A nivel OTIC/OTEC 1.- Percepción de lejanía: Visitas más periódicas 2.- Información Constante y Eficiente 3.- Responsabilidad de las OTEC A nivel Capacitación y/o Aprendizaje 1.- Ausencia de herramientas para medir impacto de Capacitación 2.- Adecuación de Cursos contexto Agroindustrial 3.- Ausencia, en la actualidad, Visión Estratégica de la Gestión de Personas 3.- Cursos que se dictan fuera del perímetro 4.- Participación Contratistas 4.- Brechas de Capacitación en las Organizaciones 5.- Rol de Mujeres 6.- Perfil de Trabajadores A nivel Gestión de Personas 1.- Falta de Conocimientos en personas responsables

19 PROPUESTAS

20 Propuestas 1.- Diseñar estrategias que potencien a las organizaciones del sector en temas relacionados con la Gestión de Personas. Se percibe un claro desconocimiento acerca de temas relacionados con Gestión de Personas. Esto sin lugar a dudas acarrea serias dificultades no sólo en la Gestión de la Capacitación, sino que además en temas relacionados con Reclutamiento & Selección, Desarrollo Organizacional, Relaciones Laborales, entre otras. 2.- Diseñar estrategias que potencien la conectividad de las organizaciones del sector en temas relacionados con la Competitividad laboral. Esta propuesta es la consecuencia de la que se ha mencionado anteriormente. Si las personas cuentan con los recursos básicos para gestionar personas, es muy probable que puedan diseñar estrategias que les permitan competir con otras industrias e inclusive con los mismos contratistas.

21 Propuestas 3.- Diseñar estrategias que potencien el aprendizaje y conocimientos en Jefaturas de Primera línea. Los Jefes de Cuadrilla o Supervisores de Primera Línea, son las piedras angulares de los procesos productivos del sector. En este sentido, la mayoría de las empresas entrevistas y posteriormente las más de setenta empresas que participaron en el estudio, han elevado la petición de que ellos deben desarrollar competencias de gestión y dirección de equipos. 4.- Explorar cómo las mujeres podrían integrarse a la fuerza laboral del sector, entendiendo las dinámicas que podrían suscitarse en las empresas. A raíz de los resultados, se observa cómo las mujeres podrían ocupar un rol relevante en las organizaciones actualmente. Sin embargo, prevalece un comportamiento machista, sobre todo al revisar las bajas cifras de liderazgo femenino en las organizaciones. 5.- Generar un catastro de las actuales OTEC que prestan servicios en el sector e indagar acerca de su desempeño en la entrega de conocimientos. Según esta investigación hay Organismos Técnicos de Capacitación que están haciendo un muy buen trabajo, otros sin embargo están al debe en relación a cómo entregan los conocimientos a los trabajadores del sector. De acuerdo a esta situación, es necesario que se pueda transparentar la información en relación al desempeño de las OTEC del sector.

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