Unidad 3. Índice de contenidos (I) Unidades: Unidad 3. Índice de contenidos (II) Unidades: 1. Concepto y aspectos básicos del proyecto (4 h)

Transcripción

1 Unidad 3. Índice de contenidos (I) Unidades: 1. Concepto y aspectos básicos del proyecto (4 h) 2. Teoría del proyecto (6 h) 3. Evaluación de proyectos (8 h) 4. Gestión de proyectos (8 h) 5. Dirección de proyectos (4 h) 4.1. Conceptos básicos de la dirección y gestión de proyectos, Project Management Definición y alcance del proyecto Estructura de descomposición del proyecto (EDP) Planificación del proyecto Descomposición en tareas Estimación de duraciones Asignación de recursos Estimación de costes Programación Técnicas de gestión de proyectos Introducción histórica El diagrama de Gantt Métodos CPM/PERT Optimización y nivelación de recursos Optimización de tiempos y costes Introducción al software de gestión. Tema 3. Evaluación de proyectos - 1- Unidad 3. Índice de contenidos (II) Unidades: 1. Concepto y aspectos básicos del proyecto (4 h) 2. Teoría del proyecto (6 h) 3. Evaluación de proyectos (8 h) 4. Gestión de proyectos (8 h) 5. Dirección de proyectos (4 h) 4.5. Seguimiento del proyecto Gestión de la calidad y el riesgo Calidad en el proyecto. Normas ISO Planificación, aseguramiento y control de la calidad Concepto de riesgo en el proyecto Identificación, proyección y reducción del riesgo Documentación Documentos de planificación y programación Informes de progreso Resumen del tema y conclusiones. Tema 3. Evaluación de proyectos - 2-

2 Objetivos En la presente unidad y en la siguiente, se aborda el importante campo de la dirección y gestión de proyectos. La dirección y la gestión de proyectos son dos conceptos íntimamente relacionados e interdependientes. Sin embargo, se ha optado por separarlos en dos unidades diferentes por motivos didácticos y de secuenciación del aprendizaje. Objetivos específicos Introducir el concepto de dirección y gestión de proyectos (Project Management). Analizar la planificación de plazos, costes y asignación de recursos, y comprender su utilidad en la gestión de proyectos. Introducir la programación de proyectos, estableciendo las diferencias entre este concepto y el de planificación. Introducir las técnicas más extendidas en la gestión de proyectos. Estudiar el método CPM y el método PERT, estableciendo las diferencias más notables entre ambos. Conocer las técnicas de nivelación de recursos y de optimización de plazos y costes. Comprender la necesidad de utilizar herramientas informáticas de gestión, y conocer sus aplicaciones. Introducir la gestión de la calidad y el riesgo en el proyecto. Tema 3. Evaluación de proyectos - 3- Gestión y dirección de proyectos: Project Management. Según el PMI, el project management es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas en un proyecto Según la IPMA, el project management es la planificación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto, así como la motivación de todos aquellos implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las especificaciones definidas de coste, plazo y rendimiento. Ello también incluye el conjunto de tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del proyecto, necesarias para su correcto desarrollo Tema 3. Evaluación de proyectos - 4-

3 Gestión y dirección de proyectos: Project Management. El término project management se puede traducir al castellano como gestión y dirección de proyectos Gestión y dirección son dos conceptos estrechamente relacionados Gestión Tareas de planificación, seguimiento y control del proyecto Empleo de recursos y costes, y organización de los mismos Dirección Tareas de organización del proyecto Tareas de organización de la empresa y el equipo de proyectos Coordinación, liderazgo y responsabilidad Tema 3. Evaluación de proyectos - 5- Gestión y dirección de proyectos: Project Management. Tema 3. Evaluación de proyectos - 6-

4 Gestión y dirección de proyectos: Project Management. Integración de proyectos Project Management y ciclo de vida del proyecto Las tareas de dirección y gestión son más importantes durante las fases constructivas Mayor volumen de tareas y recursos materiales y humanos Las tendencias más modernas de gestión y dirección proponen transferir parte de estas tareas a las fases creativas Áreas de la gestión y dirección de proyectos según el PMI (PMIBOK) Definición y alcance del proyecto GESTIÓN Plazos del proyecto Costes del proyecto Calidad del proyecto Recursos humanos del proyecto Información y comunicaciones del proyecto Riesgos del proyecto Compras, suministradores y contratos en el proyecto Tema 3. Evaluación de proyectos - 7- Gestión y dirección de proyectos: Project Management. Objetivos de la gestión de proyectos Cumplimiento de plazos, presupuestos y calidad Tareas de la gestión de proyectos Definir objetivos, suposiciones, limitaciones, alcance y entregables del proyecto Planificar fases y tareas Programar fases y tareas Asignación de recursos y estimación de costes Aseguramiento y control de la calidad Gestión de riesgos Seguimiento y control (corrección de desviaciones) Tema 3. Evaluación de proyectos - 8-

5 Desarrollo del tema 4.1. Conceptos básicos de la dirección y gestión de proyectos, Project Management Definición y alcance del proyecto Estructura de descomposición del proyecto (EDP) Planificación del proyecto Descomposición en tareas Estimación de duraciones Asignación de recursos Estimación de costes Programación Técnicas de gestión de proyectos Introducción histórica El diagrama de Gantt Métodos CPM/PERT Optimización y nivelación de recursos Optimización de tiempos y costes Introducción al software de gestión Seguimiento del proyecto Gestión de la calidad y el riesgo Documentación Resumen del tema y conclusiones. Tema 3. Evaluación de proyectos - 9- Definición y alcance del proyecto La aprobación de un proyecto (tras la realización de los estudios de viabilidad del mismo) puede introducir variaciones con respecto a los documentos del proyecto Para realizar la gestión del proyecto, es crucial definir sus objetivos y su alcance de forma muy precisa Entradas Documentos del proyecto Plan de negocios de la empresa Documentos de evaluación de la viabilidad Pliegos de concursos, requerimientos de ofertas, etc. Ofertas Tema 3. Evaluación de proyectos - 10-

6 Objetivos del proyecto Objetivos claros y mensurables Evitar objetivos vagos Los objetivos pueden incluir Lista de materiales entregables (resultados) Fechas de entrega específicas (hitos) Criterios de calidad de los entregables Límites de coste Todos los participantes en el proyecto deben estar de acuerdo con ellos Tema 3. Evaluación de proyectos Objetivos del proyecto Es importante identificar las limitaciones del proyecto Alcance (resultados) Producto con todas las características y funciones Objetivo más importante, pero no a cualquier precio o plazo Hay que distinguir entre resultados del proyecto y resultados del objeto del proyecto Coste: objetivo muy importante, normalmente especificado en forma de contrato Plazo: muchas veces el objetivo más flexible, pero no siempre Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes afecta a las restantes Tema 3. Evaluación de proyectos - 12-

7 Alcance del proyecto. Alcance del proyecto: combinación de todos los objetivos y tareas del proyecto y el trabajo necesario para llevarlos a cabo. No debe faltar ninguna actividad, ni debe haber actividades superfluas o redundantes No debe confundirse con el alcance del producto o servicio objeto del proyecto La correcta definición del alcance es calve para el éxito del proyecto Muchos proyectos fracasan debido a que no se considera a tiempo el alcance del trabajo implicado Para definir el alcance es preciso definir bien los entregables Entregables tangibles y verificables Normas de acabado: grado y calidad Grado: rango o categoría del material que denota funcionalidad Calidad: grado de excelencia o estándares deseados Tema 3. Evaluación de proyectos Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) Técnicas de definición del alcance: estructura de descomposición del proyecto (EDP), work breakdown structure (WBS) Procesos necesarios para asegurar que todas y cada una de las actividades necesarias para la realización del proyecto son consideradas Los entregables principales del proyecto se dividen sucesivamente en componentes más pequeños hasta que el nivel de detalle es suficiente para realizar una asignación adecuada de tareas, duración, recursos y costes (paquetes de trabajo, PT) Se obtiene un diagrama jerárquico de componentes que organiza y define el alcance total del proyecto Los trabajos no especificados en la EDP quedan fuera del alcance del proyecto Sirve como documento de comprobación y validación del alcance del proyecto Tema 3. Evaluación de proyectos - 14-

8 Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles Cada nivel descendiente representa una descripción más detallada del proyecto En el último nivel se sitúan las tareas básicas (paquetes de trabajo) Cada bloque se identifica con un identificador numérico único (código de cuentas) que facilita el control de recursos y costes Al documento de descripción de la EDP se le denomina diccionario de la EDP La EDP es la base de toda la gestión del proyecto Tema 3. Evaluación de proyectos Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) Características de los paquetes de trabajo Subdivisión natural no forzada del trabajo total del proyecto Contenido único y no duplicado Desarrollado por una persona u organización de forma autónoma Tiempos de inicio y fin de ejecución determinados Se puede asignar presupuesto para su realización Tema 3. Evaluación de proyectos - 16-

9 Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) Estrategias de desarrollo de la EDP Enfoque desdendente: se plantean primero las tareas de nivel superior (tareas resumen) y luego se especifican las tareas de menor nivel. Es buena idea que los integrantes del equipo rellenen las tareas resumen. Enfoque ascendente: se introducen todas las tareas de menor nivel en su orden lógico y se agrupan por afinidad en tareas resumen. Lluvia de ideas (brainstorming): primero se piensan todas las tareas que pueden ser necesarias si preocuparse de la secuenciación y organización de las mismas. A continuación se estructuran todas las tareas, eliminando las repetidas y añadiendo las que sea necesario. Tema 3. Evaluación de proyectos Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) Construcción de un parque Tareas preliminares Realización de la obra Realización de pruebas Entrega Contratar Ingeniero Excavaciones Fontanero Emisión de facturas Contratar Arquitecto Fontanería Instalador de riego Entrega al cliente Instalación riego Electricista Instalación eléctrica Jardinería Tema 3. Evaluación de proyectos - 18-

10 Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) Tema 3. Evaluación de proyectos Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) Tema 3. Evaluación de proyectos - 20-

11 Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) EDP: formato de paquete de trabajo DESCRIPCIÓN DE PAQUETE DE TRABAJO PROYECTO: Identificador de paquete de trabajo Denominación REF: Descripción Duración Entradas Fecha inicio: Fecha finalización: Salidas Presupuesto estimado Presupuesto límite Responsables Tema 3. Evaluación de proyectos Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP) Verificación de la EDP: aceptación por parte de los interesados (equipo de proyectos, cliente, usuarios, etc.) Técnicas de verificación Mediciones Examen minucioso Auditorías o revisiones externas Control de cambios (en ejecución) Cambios en los factores externos Omisión en el alcance del producto Omisión en el alcance del proyecto Aprovechamiento de avances tecnológicos o científicos Plan de contingencias como respuesta a un riesgo Tema 3. Evaluación de proyectos - 22-

12 Desarrollo del tema 4.1. Conceptos básicos de la dirección y gestión de proyectos, Project Management Definición y alcance del proyecto Estructura de descomposición del proyecto (EDP) Planificación del proyecto Descomposición en tareas Estimación de duraciones Asignación de recursos Estimación de costes Programación Técnicas de gestión de proyectos Introducción histórica El diagrama de Gantt Métodos CPM/PERT Optimización y nivelación de recursos Optimización de tiempos y costes Introducción al software de gestión Seguimiento del proyecto Gestión de la calidad y el riesgo Documentación Resumen del tema y conclusiones. Tema 3. Evaluación de proyectos Planificación del proyecto Para la correcta ejecución del proyecto es indispensable planificar las distintas actividades del proyecto y su duración La planificación es la característica más relevante en la evolución de la metodología de elaboración de proyectos en los últimos años Establecimiento inicial y posterior control de la duración y coste del proyecto Procesos de planificación Descomposición en tareas Secuenciación de actividades Estimación de duraciones Estimación y asignación de recursos Estimación de costes Programación calendario del proyecto Tema 3. Evaluación de proyectos - 24-

13 Descomposición en tareas Un proyecto se reduce en su núcleo fundamental a un conjunto de tareas Cada tarea es una pieza que se debe resolver de forma satisfactoria Una buena planificación debe dar una importancia especial a la definición de tareas Definición clara del principio y fin de cada tarea A efectos prácticos, duración > 1 día A mayor duración de las tareas menos control sobre el proyecto, menos coste de seguimiento A menor duración de las tareas más control y mayores costes de gestión Organización esquematizada en fases y subfases (tareas resumen), tareas e hitos Hito punto de referencia que marca un evento importante en el proyecto y se usa para controlar el progreso del proyecto Tema 3. Evaluación de proyectos Descomposición en tareas Punto de partida Objetivos del proyecto EDP (WBS) Plantillas: listas de actividades de proyectos anteriores Cada paquete de trabajo se descompone en tareas de menor nivel si es necesario (actividades) Se obtiene así la lista total de actividades del proyecto Se debe desarrollar siguiendo la EDP para asegurar el alcance Cada actividad debe estar documentada para facilitar el control Se puede aplicar una estructura jerárquica similar a la EDP para generar informes y realizar seguimientos y contabilidad La obtención de la lista de actividades verifica la EDP Tema 3. Evaluación de proyectos - 26-

14 Descomposición en tareas Ejemplo de lista de tareas Tarea EDT Denominación Edición del manuscrito Diseño de páginas Creación de figuras Protocolo de pruebas de impresión Pruebas de impresión Diseño de cubierta Protocolo de pruebas finales Pruebas finales Impresión de ejemplares Tema 3. Evaluación de proyectos Descomposición en tareas Ejemplo de descripción de una tarea Tema 3. Evaluación de proyectos - 28-

15 Secuenciación de tareas Identificación y documentación de interacciones y dependencias entre tareas Dependencias entre tareas: relación entre dos tareas vinculadas por una dependencia entre sus fechas de comienzo y fin Dependencias primarias Inherentes a la naturaleza de los trabajos Limitaciones físicas Dependencias secundarias Establecidas por el equipo de proyectos Se deben realizar con lógica para no introducir limitaciones ficticias en la duración del proyecto Dependencias externas Legislación, licencias, etc. Hitos Instantes de ajuste y control del proyecto Entregables Tema 3. Evaluación de proyectos Secuenciación de tareas Tipo de relaciones de precedencia y dependencia entre las tareas Fin-inicio Fin-fin, inicio-inicio Inicio- fin Introducción de retardos entre estas relaciones Cada tarea debe tener puntos de inicio y final bien determinados Tema 3. Evaluación de proyectos - 30-

16 Secuenciación de tareas Procedimientos de secuenciación de actividades Técnicas basadas en teoría de grafos: CPM, PERT Diagrama de Gantt modificado Se pueden realizar manualmente o con la ayuda de programas de ordenador: MS Project Salidas Diagramas de red del proyecto Diagramas de Gantt Actualizaciones en la lista de actividades y la EDP Documento de descripción de la secuenciación Descripción completa de relaciones inusuales Tema 3. Evaluación de proyectos Secuenciación de tareas Tema 3. Evaluación de proyectos - 32-

17 Estimación de duraciones La duración de una tarea es el tiempo necesario para completarla, y se obtiene mediante estimación La duración de las tareas y las relaciones entre éstas marcarán la duración total del proyecto Cuantas más tareas en paralelo, menor duración del proyecto La estimación debe ser realizada o aprobada por equipos familiarizados con las tareas Es necesario tener en cuenta el calendario y los horarios de trabajo La estimación puede ser determinista o probabilística Mayor precisión a medida que avanza el proyecto Tema 3. Evaluación de proyectos Estimación de duraciones Procedimientos de estimación Asesoramiento de expertos (dentro o fuera de la empresa) Estimación por analogía con otros proyectos Datos históricos Informes de otras organizaciones o equipos Si no se dispone de datos históricos (proyectos de investigación o I+D) Técnicas probabilísticas (PERT) Reservas de tiempo adicional para contingencias (buffer de tiempo asociado a tareas importantes para controlar el riesgo) Hipótesis habituales Se dispone de los recursos normales de la organización que serían necesarios para la realización de la actividad La estimación es independiente de la disponibilidad de los recursos Tema 3. Evaluación de proyectos - 34-

18 Estimación de duraciones Salidas Lista de actividades + Secuenciación + Duraciones Diagramas de red con fechas Diagramas de Gantt Errores en la estimación de duraciones Suponer situaciones similares cuando no lo son Subestimación de la dificultad de ciertas actividades por falta de información Falta de experiencia en la realización de estimaciones No consideración de aspectos como recursos no sustituibles Partir de hipótesis falsas por autoengaño Tema 3. Evaluación de proyectos Estimación de duraciones Tema 3. Evaluación de proyectos - 36-

19 Estimación de duraciones Tema 3. Evaluación de proyectos Estimación de duraciones Tema 3. Evaluación de proyectos - 38-

20 Estimación de recursos Recursos del proyecto: gente, equipamiento y material necesario para completar cada una de las tareas Información de entrada Información histórica EDP Planificación temporal y estimación de duraciones Procedimientos Asesoramiento de expertos (dentro o fuera de la empresa) Estimación por analogía con otros proyectos Datos históricos Informes de otras organizaciones o equipos Utilización de software de gestión Tema 3. Evaluación de proyectos Estimación de recursos Consideraciones en la asignación de recursos Hay que considerar cómo afecta el número de recursos a la duración de las tareas Considerar cómo afectan las aptitudes y experiencia de los recursos Una vez aprobada la lista de recursos y establecidas su calidad y aptitudes puede ser necesario hacer un ajuste fino de la duración de las tareas Es necesario establecer un calendario para fijar la disponibilidad de los recursos (vacaciones, períodos laborables, etc) Pueden ser necesarios calendarios individualizados para cada recurso Tema 3. Evaluación de proyectos - 40-

21 Asignación de recursos Las asignaciones son asociaciones entre tareas específicas y los recursos necesarios para realizarlas. Es posible asignar más de un recurso a una tarea, y tanto los recursos de trabajo como los recursos de material se pueden asignar a tareas Es necesario tener en cuenta el calendario de disponibilidad de los recursos Problemas fundamentales de la asignación de recursos Conflictos por sobreasignación: se dispone de un número insuficiente de recursos para atender de forma normal todas las tareas Recursos ociosos Tema 3. Evaluación de proyectos Asignación de recursos Solución a los conflictos Aumentar la disponibilidad de recursos sobreasignados (caro) Retrasar algunas actividades para evitar solapes nivelación División de tareas Solución a los recursos ociosos Aprovechar la plantilla disponible de forma uniforme en la duración del proyecto equilibrado de recursos (evitar tiempos muertos) Objetivo contradictorio con la optimización de la duración de las tareas En el caso de recursos humanos remunerados por objetivos y recursos materiales propios, no es tan importante el equilibrado (despreciando coste de oportunidad de los recursos) Tema 3. Evaluación de proyectos - 42-

22 Estimación de costes Una vez estimadas las duraciones y asignados los recursos se calculan los costes asociados a cada tarea (presupuestos detallados) Se debe distinguir entre asignación de costes y precio del producto Decisión comercial La estimación de costes incluye tareas de identificación de posibles alternativas y reprogramación Datos de partida Información histórica EDP Planificación de tareas, duraciones y recursos Coste unitario de los recursos Riesgos Tema 3. Evaluación de proyectos Estimación de costes Tipos de costes Recursos humanos (costes salariales): nº de horas x tarifa horaria Materiales: nº unidades de material x precio unitario Equipamiento : Alquiler de maquinaria, útiles, etc. Amortizaciones y mantenimiento de equipamiento propio Subcontrataciones Costes indirectos: gastos financieros, administrativos, etc. Otros costes: viajes, estancias, fungible, etc. Contingencias Fijado un alcance y un nivel de calidad, relación opuesta entre tiempo y coste (recursos) Límite inferior: por muchos más recursos que se asignen, no se reduce la duración Límite superior: por mucho que se alargue la duración, habrá unos recursos mínimos Tema 3. Evaluación de proyectos - 44-

23 Estimación de costes Relación tiempo / coste Tema 3. Evaluación de proyectos Programación La programación concreta la planificación en su entorno real, fijando un calendario de fechas de inicio y fin a cada tarea, para lo que sólo era una ordenación secuencial lógica (planificación) La programación fija plazos y recursos para las tareas Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas Aparecen conflictos que es necesario resolver, mediante nivelación de recursos De los plazos y recursos se derivan los costes asociados Estrecha relación entre plazos y costes Técnicas de programación Diagramas de Gantt Métodos de grafos CPM y PERT Tema 3. Evaluación de proyectos - 46-

24 Programación PASOS Construir un diagrama de tiempos para las actividades teniendo en cuenta duraciones y secuenciación. Analizar los costes del proyecto teniendo en cuenta duraciones y recursos Verificación y ajuste RESULTADOS Disponer de un diagrama de tiempos de todo el proyecto Conocer holguras y actividades críticas Determinar la necesidad de tiempo y recursos en función de los costes y limitaciones impuestas. DATOS DE PARTIDA Documentos planificación (planes) Calendarios de disponibilidad de recursos Limitaciones: fechas de entrega, etc. Tema 3. Evaluación de proyectos Programación VERIFICACIÓN Y AJUSTE DE LA PROGRAMACIÓN Ajuste de tiempos de las tareas Reducción de tiempos mediante mayor asignación de recursos, horas extra, etc Ajuste de tiempos del proyecto Reducción de la duración de la secuencia de tareas crítica Ajuste de la asignación de recursos Equilibrado de recursos infrautilizados: asignación de recursos ociosos a alguna de las tareas que se está desarrollando en esos periodos Solución de conflictos debidos a sobreasignación: nivelación de recursos Incrementar tiempo de dedicación del recurso (horas extra) Dedicación a tiempo parcial en alguna de las tareas en conflicto (no crítica) Cambiar la secuencia de realización de alguna de las tareas en conflicto Ajuste de costes por tarea Sustituir recursos por otros de menor coste Reducir duración de tareas con costes altos por unidad de tiempo (alquileres, etc.) Reducir costes fijos Tema 3. Evaluación de proyectos - 48-

25 Desarrollo del tema 4.1. Conceptos básicos de la dirección y gestión de proyectos, Project Management Definición y alcance del proyecto Estructura de descomposición del proyecto (EDP) Planificación del proyecto Descomposición en tareas Estimación de duraciones Asignación de recursos Estimación de costes Programación Técnicas de gestión de proyectos Introducción histórica El diagrama de Gantt Métodos CPM/PERT Optimización y nivelación de recursos Optimización de tiempos y costes Introducción al software de gestión Seguimiento del proyecto Gestión de la calidad y el riesgo Documentación Resumen del tema y conclusiones. Tema 3. Evaluación de proyectos Técnicas de gestión de proyectos Son las técnicas que permiten llevar a cabo la planificación y la programación del proyecto Según los resultados necesarios utilizaremos diferentes técnicas de programación Diagramas de Gantt Diagramas de Gantt modificados Técnicas basadas en teoría de redes: CPM, PERT Tema 3. Evaluación de proyectos - 50-

26 Diagrama de Gantt Diagramas de barras desarrollados por Henry Gantt durante la I Guerra Mundial Programación del arsenal Frankford Método simple e intuitivo, constituye una de las técnicas de programación temporal más importantes Actualmente se utilizan diagramas de Gantt modificados para mostrar relaciones de dependencia entre tareas Tema 3. Evaluación de proyectos Diagrama de Gantt Se construye un gráfico donde el eje horizontal representa el tiempo Las duración y situación en el tiempo de las tareas se representa mediante barras horizontales Se muestran las fechas de comienzo y finalización Se muestran duraciones estimadas No se muestran las dependencias Tema 3. Evaluación de proyectos - 52-

27 Diagrama de Gantt Ventajas Sencillez Facilidad de construcción, manejo e interpretación Inconvenientes No incorpora la relación de dependencia entre tareas No permite conocer la lógica de la planificación difícil seguimiento y control de cambios No tiene en cuenta el consumo de recursos (costes) No es adecuado para proyectos con muchas actividades Tema 3. Evaluación de proyectos Diagrama de Gantt Diagramas de Gantt modificados Incluyen las relaciones de precedencia entre tareas y muestran la ruta crítica Incluyen la asignación de recursos y costes a cada tarea Id Nombre de tarea y '06 08 may '06 15 may '06 22 may '06 29 may '06 05 jun '06 12 jun '06 19 jun '06 26 jun '06 X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S 1 Pre-producción 2 Elaboración del guión 0 sem. Coreógrafo;Director;Editor;Productor 3 Desarrollo de escenas 0 días Coreógrafo;Director 4 Desarrollo de coreografía 0,5 sem. Operador de cámara;coreógrafo;actores[800%];director 5 Busqueda de localizacion 0 sem. Operador de cámara;director;productor;cámara 6 Pre-producción finalizada 26/05 7 Producción 8 Montaje 0 días Director;Equipo de producción[300%] 9 Ensayos 0 días Operador de cámara;coreógrafo;director;equipo de producción[200%];ingeniero de sonido;acto 10 Rodaje 0 días Operador de cámara[300%];coreógrafo;director;productor;equipo de producció 11 Supervisión 0 días Coreógrafo;Director;Editor;Productor 12 Producción finalizada 08/06 13 Post-producción 14 Edición imagen 1 sem Director;Editor;Productor;Laboratorio 15 Edición música 0 sem. Director;Productor;Ingeniero d 16 Mointaje final 0 días Director;Edito 17 Masterizado 0 días Director;E 18 Entrega final del video 28/06 Tema 3. Evaluación de proyectos - 54-

28 Métodos CPM/PERT Técnicas basadas en teoría de grafos, haciendo uso de los nuevos sistemas informáticos Las técnicas CPM y PERT son pioneras en la programación moderna y control del proyecto Método de Evaluación de programas e Investigación de Tareas (Program Evaluation and Review Technique, PERT) Desarrollado a partir de 1957 por un equipo de investigación multidisciplinar formado por especialistas de la Armada de los Estados Unidos, personal del departamento de misiles balísticos de la Lockheed y la consultora Booz, Allen & Hamilton para la gestión del proyecto de investigación POLARIS El éxito alcanzado fue rotundo, ya que permitió gestionar más de empresas reduciendo en dos años la fecha prevista para la conclusión del mismo Tema 3. Evaluación de proyectos Métodos CPM/PERT Método del camino crítico (Critical Path Method, CPM) Desarrollado en 1957 James E. Kelley, de la empresa de sistemas informáticos Remington Rand Corporation, y Morgan R. Walker, de la multinacional química Du Pont de Nemours&Co Principal diferencia con respecto al PERT: asignación determinista de duraciones a las tareas Durante los años siguientes al nacimiento del PERT y el CPM surgieron varios métodos que amplían y perfeccionan las técnicas originales Tema 3. Evaluación de proyectos - 56-

29 Métodos CPM/PERT Principales diferencias CPM/PERT PERT Asignación probabilística de duraciones Proyectos en los que hay incertidumbre en la asignación de las duraciones de algunas tareas Más indicado para proyectos de investigación CPM Duraciones deterministas asignadas en base a la experiencia previa Ventajas de estas técnicas Detección de actividades críticas que afectan a la duración total del proyecto Cálculo de holguras en las actividades no críticas Cálculo de costes Programación de proyectos con coste mínimo y duración óptima Tema 3. Evaluación de proyectos Métodos CPM/PERT Principios básicos Actividades: obtenidas a partir de la EDP Sucesos: acontecimiento que indica el principio o el fin de una o más actividades Relaciones entre actividades Tema 3. Evaluación de proyectos - 58-