Estrategia de marketing. Clases y casos prácticos Carta de queja

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1 Clases y casos prácticos Carta de queja

2 Objetivos Identificar, evaluar y desarrollar estrategias de marketing Evaluar las oportunidades de una empresa Prever la dinámica competitiva Evaluar la sostenibilidad de las ventajas competitivas

3 Audiencia objetivo Consultores Analistas de inversión Emprendedores Jefes de producto (Product Managers)

4 I Concepto de estrategia de marketing Concepto de estrategia de marketing Cómo hallar oportunidades de beneficio Creación de ventajas competitivas Cómo atacar la ventaja competitiva Creación de ventajas corporativas

5 Pregunta: Cómo puede una empresa obtener rendimientos superiores y mantenerlos? 1. Creando valor 2. Captando valor 3. Repitiendo el proceso de creación-captación Una estrategia de marketing es un conjunto integrado de decisiones sobre cómo crear y mantener valor durante periodos largos de tiempo

6 Una estrategia eficaz de marketing debe superar tres pruebas 1. Adecuación externa 2. Adecuación interna 3. Adecuación dinámica

7 Adecuación externa: oportunidades de beneficio Tecnología Proveedores Competidores Estrategia de marketing Complementarios Clientes Preferencias del usuario final El entorno modela la estrategia de marketing y ésta modela el entorno

8 Creación de valor: algunos conceptos Valor creado: El cliente está dispuesto a pagar - coste de oportunidad del proveedor Valor creado por una empresa: = Valor creado por todos - valor creado por todos los demás Un actor del mercado compite con nosotros si: - los clientes dan menos valor a nuestro producto cuando tienen el del actor - los proveedores dan menos valor a nuestro negocio cuando operan con el del actor Un actor del mercado se complementa con nosotros si: - los clientes dan más valor a nuestro producto cuando tienen el del actor - los proveedores dan más valor a nuestro negocio cuando operan con el del actor

9 Adaptación interna : creación de ventajas competitivas Coste de oportunidad del proveedor Recursos propios Recursos del competidor Estrategia de marketing Inversiones en recursos Disposición del cliente a comprar Una buena estrategia de marketing se basa en lograr ventajas en los recursos, mediante una actuación rápida o mediante la asunción de riesgos; a menudo en sectores en los que el precio de los recursos no es excluyente de forma directa o ante el desconocimiento del competidor

10 Adaptación dinámica: la ventaja competitiva como reto Nuevas tecnologías, nuevos proveedores Nuevos recursos Nuevas estrategias de marketing Nuevas necesidades, nuevos clientes Afecta a la industria y a la aplicación de recursos de los competidores de renombre

11 Recursos corporativos Estrategias de marketing corporativas Negocio 1 Negocio 2 Las ventajas corporativas añaden valor a diferentes negocios

12 II Cómo hallar oportunidades de beneficio Concepto de estrategia de marketing Cómo hallar oportunidades de beneficio Creación de ventajas competitivas Cómo atacar la ventaja competitiva Creación de ventajas corporativas Lobsters Disney Juegos para ordenador Navegadores

13 A la hora de disponer una estrategia de marketing eficaz es preciso tener en cuenta el entorno decidir si queremos entrar o salir evaluar los efectos de los cambios sustanciales posicionar la empresa para lograr el éxito en un entorno dado modelar el entorno Sin embargo, el entorno es tremendamente complejo Necesitamos medios estructurados para estudiarlo captar su riqueza pero distinguiendo las señales entre el ruido

14 Algunos enfoques complementarios Economía clásica (oferta y demanda) "Vieja" organización industrial (modelo de las cinco fuerzas) Teoría de juegos con solución no cooperativa (equilibrio del oligopolio) Teoría de juegos con solución cooperativa (valor neto)

15 Del modelo oferta/demanda al de las cinco fuerzas Qué factores determinan el equilibrio a largo plazo entre oferta y demanda? (barreras de entrada/salida) Qué determina el efecto sobre la rentabilidad de los desequilibrios temporales? (guerras de precios/poderes de negociación) Necesitamos conocer los factores determinantes de la forma y posición de las dos curvas

16 Utilización del modelo de las cinco fuerzas Identificar la rentabilidad de la industria a largo plazo Identificar las presiones sobre los beneficios Identificar las formas de alterar la estructura de la industria Identificar posiciones atractivas

17 Del modelo de las 5 fuerzas a la teoría de juegos (no cooperativos) No nos creamos más listos que los demás Cuánto pagaríamos por entrar en un sector atractivo? Necesitamos saber qué barreras de entrada hay y quién es capaz de superarlas Teoría de juegos Enfoque basado en los recursos (RBV)

18 Utilización de la teoría de juegos (no cooperativos) Prever la evolución de la industria Decidir si queremos entrar o salir Identificar a los competidores clave Decidir el juego al que queremos jugar

19 Relaciones horizontales: previsión de la evolución de la industria con rendimientos crecientes Los rendimientos crecientes definen la tendencia según la cual quien obtiene ventajas obtendrá más ventajas y quien las pierde seguirá perdiéndolas cada vez más Las pequeñas diferencias en las condiciones iniciales pueden producir diferencias amplias en los rendimientos a largo plazo Ej.: Los efectos de red pueden eclipsar los efectos sobre el producto: un producto "mejor" puede ser menos rentable que otros que "se adaptan mejor"

20 Relaciones verticales: de la teoría de juegos con soluciones no cooperativas a la de soluciones cooperativas A qué juego nos interesa jugar a todos? Cómo evitar que acabemos "matándonos" entre nosotros? A largo plazo esperamos lograr una estructura de la industria que sea lo más eficaz posible; que. genere el máximo valor total. Cómo dividir la tarta es ya otra cuestión

21 Teoría de juegos de solución cooperativa y estrategia de marketing Las expectativas de creación de valor se incrementan al máximo si los siguientes factores se seleccionan de un modo óptimo: Diseño de producto Asignación de las tareas de fabricación Esfuerzos del vendedor para ofrecer información Esfuerzos del comprador para recibir información

22 III Creación de ventajas competitivas Concepto de estrategia de marketing Cómo hallar oportunidades de beneficio Creación de ventajas competitivas Cómo atacar la ventaja competitiva Creación de ventajas corporativas CT Scanners Aspertame FlightSafety Wal-Mart Marks and Spencer

23 Resumen de la clase Efectos sobre la industria y la empresa y efectos corporativos Estrategias genéricas Desagregación de la creación de valor Recursos e inimitabilidad

24 El desempeño varía mucho de unas empresas a otras. Podemos descomponer la variación, aproximadamente, así: Efectos sobre la industria (i) 15% Efectos sobre unidades de negocio (SBU) (fi) 37,5% Efectos corporativos (f) 2,5% "Ruido" 45%

25 Formas de crear más valor que el promedio de la industria Diferenciación: wtp, soc (Goldman) Valor líder coste: wtp, soc (Enterprise) Ventaja compartida: wtp, soc (McDonalds) wtp Valor soc

26 Un par de cuestiones simples, pero de importancia crítica la estrategia debe estar basada en las fortalezas que nos diferencian de los competidores; es decir, en nuestros recursos. por lo tanto, tendremos que identificar esos recursos para poder decidir la estrategia que queremos aplicar Es posible que no sea necesario preocuparnos por crear más recursos o por introducir otros nuevos

27 Cuáles son nuestros puntos fuertes? Diagnóstico: desagregar la creación de valor wtp = u 1 a 1 + u 2 a 2 soc = c 1 i 1 + c 2 i 2 u a c i varía según el segmento objetivo se calcula mediante el estudio del mercado viene dado por el diseño de producto se calcula mediante el estudio del mercado varía según los detalles de la adquisición/compra se calcula a partir de datos contables viene dado por el diseño del proceso de producción se calcula a partir de datos contables

28 Valor realizado por cliente potencial = F(m,s) (wtp soc) m s = F(m,s) [u(a(i)) c(i)] m s F = Compra fraccionada m = Costes de marketing del vendedor S = Costes de búsqueda del comprador

29 Creamos valor cuando hacemos algo que nadie más puede ofrecer La mayoría de las veces, otros actores pueden elegir segmentos (u), diseños de producto (a), proveedores (c) e inputs (i) del mismo menú del que nosotros los elegimos Las principales diferencias se hallan en las funciones a(i) y F(m)

30 Por qué la ventaja competitiva? Por qué es más barato para P&G lanzar un nuevo producto? Reputación ante minoristas Influencia de los nombres de marca Por qué es más barato para P&G diseñar un nuevo producto? Tienen establecidas las rutinas del proceso Han diseñado anteriormente otros productos similares Por qué son menores los costes de fabricación de P&G? Son propietarios de la patente Pueden lograr economías de alcance en el transporte

31 Recursos Por qué los competidores no disponen/dispondrán de ellos Exclusivos y de nuestra propiedad»patentes Exclusivos y no se venden» Smith and Jones No está claro cómo se generan»cultura No está claro lo que son» bueno para X Ventajas preferentes por ser el primero (first mover advantage)»conocimiento Rendimiento dinámico según escala» experiencia

32 Creación de ventaja competitiva a partir de una posición de ventaja Cuando varios competidores idénticos disponen de información simétrica, el rendimiento previsto de su inversión en recursos es igual a cero (ex ante) Los recursos se pueden crear de tres formas: 1) a partir de las asimetrías de recursos existentes 2) a partir de resultados afortunados 3) aprovechando la falta de visión o de dinamismo de los competidores

33 Redes sociales productivas Resulta difícil comprenderlas planificarlas imitarlas desarrollarlas

34 Recursos complejos No basta con que sean buenos en un solo aspecto Componentes + coordinación

35 Recursos que no se pueden adquirir directamente Si el valor es v y los competidores ofrecen p 1, p 2, etc., el competidor cuya oferta sea elegida no obtendrá ganancia Si las ofertas se valoran según p 1 + e 1, p 2 + e 2, etc. y las e s son variables aleatorias, el competidor con la mejor oferta obtendrá ganancias bastante interesantes Ej.: máquinas frente al conocimiento de marca

36 IV Cómo atacar la ventaja competitiva Concepto de estrategia de marketing Cómo hallar oportunidades de beneficio Creación de ventajas competitivas Cómo atacar la ventaja competitiva Creación de ventajas corporativas Southwest Air Head Ski Reclamaciones SAS Cadenas de TV Agentes de valores

37 Alguien que empieza necesita aplicar sus recursos iniciales a la creación de un nuevo conjunto de recursos: que puedan rentabilizarse que sean sostenibles

38 Recursos de nuevas empresas Redes sociales de pequeño tamaño Ideas Habilidades de gestión

39 Resumen de la clase Cómo atacar Cuándo atacar Vulnerabilidad de los competidores ya establecidos

40 Las dos principales formas de atacar a quien ya posee una ventaja competitiva son: Imitar sus recursos Sustituirlos por otros

41 Imitar los recursos del líder es una opción que no garantiza el éxito a menudo es necesario combinarla con volumen y tamaño a veces la imitación funciona en nichos diferentes es una opción a la que siempre se puede recurrir

42 Desarrollar recursos que sustituyan a los del líder a) ofrecer al cliente una gama de nuevos atributos del recurso b) aplicar técnicas innovadoras para obtener los atributos actuales tanto en un caso como en otro nos interesa actuar de modo que resulte difícil para el líder o para terceros imitar nuestro recurso inconveniente: hacen falta ideas

43 Las perturbaciones en el entorno - necesidades, clientes, proveedores, tecnología - dejan un resquicio para atacar a los líderes alterando su equilibrio entre recursos, estrategia y entorno La clave consiste en interpretar los cambios mejor que otros sacar provecho de ello con rapidez adquirir nuevos recursos a buen precio

44 Las ventajas competitivas tienden a durar en el tiempo, pero no son eternas Los beneficios extraordinarios tienen una vida media de 10 años Los líderes aparentemente fuertes suelen desarrollar graves debilidades

45 A igualdad de condiciones, preferiremos recursos con aplicaciones más flexibles permiten seleccionar el uso más idóneo pueden aplicarse a otros usos son resistentes a los cambios en el entorno

46 En la práctica, muchos recursos sólo crean valor cuando se dan unas circunstancias muy concretas crear recursos de este tipo es más barato pocos competidores tienen ocasión de desarrollar estos recursos se reduce la competencia el compromiso y la anticipación exigen estrechamientos

47 Al cambiar el entorno, algunos recursos se convierten en inconvenientes Contratos explícitos Contratos implícitos Cultura Reputación Nombres de marca Líderes que se acomodan y se vuelven perezosos

48 NADIE ES INMUNE A LOS ATAQUES LA CUESTIÓN ES APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

49 V Creación de ventajas corporativas Concepto de estrategia de marketing Cómo hallar oportunidades de beneficio Creación de ventajas competitivas Cómo atacar la ventaja competitiva Creación de ventajas corporativas Costco Newell

50 Resumen de la clase Preguntas y datos básicos Valor y diversidad Los costes de lograr la ventaja Significado de la estrategia corporativa para la estrategia de marketing

51 Preguntas Qué alcance es el idóneo para nuestra empresa? Cómo crea valor la compañía a través de sus actividades en distintos mercados? Cómo debería estar organizada la compañía para lograr ventajas?

52 Datos simplificados Hay muy pocas empresas que se dediquen a un solo producto Los rendimientos de capital son menores en empresas muy diversificadas La mayoría de las empresas comparten recursos muy generales: legales, de sistemas de control, de presupuestos de capital, etc. Los recursos más específicos raramente son compartidos Cada vez hay más empresas diversificadas que participan en industrias "simples"

53 Un mismo recurso proporciona diferentes niveles de ventaja en distintos mercados El mejor Segundo 3º 4º 5º

54 Algunos recursos proporcionan ventajas relativamente amplias en un número relativamente escaso de mercados Otros confieren ventajas menores en más mercados

55 La puesta en común y el traspaso de recursos llevan asociados una serie de costes administrativos El tamaño de las instalaciones refleja en parte esos costes Si las ventajas que proporciona el recurso son pequeñas, su traspaso deberá ser barato Marketing Strategy

56 Estrategia de marketing corporativo En la mayoría de las grandes empresas la participación corporativa en la estrategia de marketing es bastante amplia marcas blancas o de la casa, logotipos distintas reputaciones ante los compradores logística - compartir recursos de transporte por carretera ventas cruzadas - compartir personal de ventas información sobre clientes conocimiento de procesos; p.ej., desarrollo de nuevos productos

57 Cuestiones prácticas Es fundamental tener muy claro: en qué consiste cada recurso qué ventajas aporta a cada actividad empresarial cómo implementar la aplicación

58 VI Estrategia de marketing - Resumen del curso Concepto de estrategia de marketing Cómo hallar oportunidades de beneficio Creación de ventajas competitivas Cómo atacar la ventaja competitiva Creación de ventajas corporativas Estamos en este punto

59 Estrategia de marketing - al estilo de la década de 1960 Identificar las necesidades del cliente Diseñar productos que satisfagan esas necesidades Aplicar "las 4 pés" para lograr la ventaja del monopolio

60 Estrategia de marketing - año 2000 en adelante Identificar necesidades y recursos Diseñar productos capaces de crear valor Aplicar formatos de venta eficaces

61 Ideas y marcos conceptuales importantes Análisis basado en recursos Diagnóstico a partir de costes y estudios de mercado Palabra clave: Leverage Creación de valor en la sombra Sostenibilidad Sustitución en épocas de perturbaciones Compartir recursos entre productos Juego cooperativo con proveedores, compradores y complementarios Valor creado = wtp - soc Valor captado Costes de suministro + recogida de información Rendimientos crecientes Ideas claras y estructuradas acerca de cómo queremos crear y captar valor de un modo sostenible

62 Qué quieres ser de mayor? Si preguntamos a los jóvenes qué les gustaría haber logrado cuando cumplan cuarenta años, sus respuestas se podrán encuadrar en dos categorías diferentes. Algunos (la gran mayoría) contestarán desde la perspectiva de lo que quieren tener, y en esta categoría se hallarán sobre todo los estudiantes de ciencias empresariales. Otros, en cambio, responderán pensando en la clase de persona que aspiran a ser. Y éstos son los únicos que tienen una idea clara de hacia dónde se dirigen. Lo mismo puede decirse de las empresas. Para un gran número de ellas, las pocas previsiones que se hacen sobre el futuro son principalmente de tipo económico. En principio, nada hay de malo en ello; incluso sería deseable para la mayoría de las empresas prestar mayor atención a la planificación financiera. Pero el problema es la falacia que supone confundir el plan financiero con la idea que tenemos del tipo de empresa que queremos llegar a ser. Es como el joven que dice: "Cuando tenga cuarenta años, quiero ser rico". Su respuesta deja sin contestar demasiadas cuestiones básicas: Rico? En qué sentido? Haciendo qué? Fuente: Seymour Tilles, How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, julio-agosto de 1963, pág. 112

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