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1 Universidad Nacional del Santa Facultad de Ingeniería EAP Ingeniería de Sistemas e Informática Introducción al Cuadro de Mando Integral (CMI) Versión Mayo 2009 Por: Ing. Camilo Ernesto Suárez Rebaza Docente UNS Dpto. Acad. Ing. Civil y Sistemas EAP Ingeniería de Sistemas e Informática

2 Tabla de contenido I. Cuadro de Mando Integral (CMI) Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento II. Proceso de Construcción del CMI de Kaplan y Norton Definir la Arquitectura de Medición Construir el Consenso alrededor de los Objetivos Estratégicos Seleccionar y Diseñar Indicadores La construcción del Plan de Implantación III. Método para Construir un CMI de Rodolfo Biasca Modelar el Negocio Determinar la Fórmula de Éxito Comprometer a los Gerentes y la Administración Elaborar el Cuadro de Mando Integral para la Alta Dirección Análisis de los Procesos Clave Encadenamiento Vertical Implementar Sistemas de Remuneración Variable Cálculo, Medición y Comparación Selección del Software Comunicación y Aprendizaje IV. Mapa Estratégico

3 I. Cuadro de Mando Integral (CMI) El Cuadro de Mando Integral es el Modelo de Gestión Estratégica del Valor que permite optimizar las energías de una Organización orientándolas eficazmente hacia la consecución de los Objetivos de la Corporación. (4) Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos de objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como Balanced Scorecard, aún cuando en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas. (5) El Cuadro de Mando Integral es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones, saber que pasa y completar las actividades gerenciales. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conducción. Es una formidable herramienta para comunicar y capacitar. En el Cuadro de Mando Integral hay un gran énfasis en la visión, en la estrategia, en los problemas de contexto y en tratar de definir factores claves de éxito y áreas donde la empresa es buena. (6) La idea del Cuadro de Mando Integral es sencilla y trasparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del personal. (7) 1.1 Perspectiva Financiera El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación 3

4 financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. (12) 1.2 Perspectiva del Cliente. En la perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios que resultan de una estrategia bien formulada e implantada. (12) 1.3 Perspectiva de Procesos Internos. En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos internos críticos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: (12) Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionado. Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. 1.4 Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento. La cuarta perspectiva del CMI, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y el proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. (12) Por lo tanto las políticas de las empresas deben incluir la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al 4

5 mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo. (7) En pocas palabras, el Cuadro de Mando Integral permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. (7) Considerando una empresa desde sus cuatro perspectivas vitales, el Cuadro de Mando Integral pretende unir el control operativo de corto plazo con la visión y la estrategia de largo plazo. Así se puede poner un foco en pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos. De esta manera la empresa se ve obligada a supervisar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de mañana. Concretamente esto significa que el concepto de Cuadro de Mando Integral además de agregar la concepción de buscar el balance a través de las cuatro perspectivas se basa en tres dimensiones del tiempo: Ayer, Hoy y Mañana. Es decir lo que hacemos hoy para mañana tal vez no tenga un impacto financiero importante hasta recién pasado mañana, o sea que el enfoque de la empresa se ensancha por lo cual la observación continua de los indicadores básicos no financieros adquiere relevancia. (8) 5

6 II. Proceso de Construcción del CMI de Kaplan y Norton. Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un CMI. Sin embargo, se puede describir un plan de desarrollo típico y sistemático de cuatro pasos, que si se ejecuta de forma adecuada, alentará el compromiso con el cuadro de mando entre los directivos de alto nivel y mandos intermedios, y producirá un buen Cuadro de Mando Integral. Los cuatro pasos son como siguen: (12) 2.1 Definir la Arquitectura de Medición. Tarea 1: Seleccionar la unidad de la Organización adecuada. Después de haberlo consultado con la alta dirección, el arquitecto debe definir la unidad de negocio para la cual es adecuado un cuadro de mando de alto nivel. El proceso inicial de cuadro de mando funciona mejor en una unidad estratégica de negocios, y la ideal sería una que realice actividades en toda una cadena de valor: innovación, operaciones, marketing, ventas y servicio. Una UEN de esta clase tendría sus propios productos y clientes, canales de distribución e instalaciones de producción. La cuestión importante es si la unidad propuesta de la organización tiene (o debería tener) una estrategia para cumplir su misión. Si la respuesta es Sí, la unidad es un candidato válido para un CMI. Tarea 2: Identificar las Vinculaciones entre la Corporación y las UEN. Una vez que se ha definido y seleccionado la UEN, el arquitecto debe averiguar e informarse de las relaciones de la UEN con las demás UEN y con la organización divisional y corporativa. El arquitecto debe determinar: Los objetivos financieros para la UEN Temas corporativos decisivos. Vínculos con las demás UEN. 6

7 Este conocimiento es vital para guiar el proceso de desarrollo a fin de que la UEN no desarrolle objetivos e indicadores que optimicen la UEN a costa de otras UEN o de toda la corporación. 2.2 Construir el Consenso alrededor de los Objetivos Estratégicos. Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas. El Arquitecto prepara material de información básica y antecedentes sobre el CMI, así como documentos sobre la visión, misión y estrategia de la empresa y de la UEN. Este material es proporcionado a cada alto directivo de la UEN. El arquitecto realiza entrevistas con la alta dirección con la finalidad de obtener los inputs sobre los objetivos estratégicos de la empresa y las propuestas experimentales para los indicadores del CMI en las cuatro perspectivas. Las entrevistas tienen varios objetivos importantes: Introducción del concepto de CMI a los miembros de la alta dirección. Responder a las preguntas y aclarar dudas acerca del CMI. Obtener el input inicial con respecto a la estrategia de la organización y la forma en que se traduce en objetivos e indicadores para el CMI. Iniciar el compromiso de la alta dirección con el CMI. Averiguar las preocupaciones clave de los directivos con respecto al desarrollo e implantación del CMI. Identificar conflictos potenciales entre los participantes clave, ya sea en sus opiniones sobre la estrategia y objetivos o aun nivel personal o interfuncional. Tarea 4: Sesión de Síntesis. Después de que se hayan realizado todas las entrevistas, el arquitecto y otros miembros del equipo de diseño se reúnen para discutir las respuestas de las 7

8 entrevistas, subrayar temas y desarrollar una lista de provisional de objetivos e indicadores que servirán de base para la primera reunión de equipos de altos directivos. El resultado de la sesión de síntesis deberá ser un listado y clasificación de los objetivos de las cuatro perspectivas. Cada perspectiva y cada objetivo dentro de ésta, será acompañado por citas anónimas procedentes de los ejecutivos que explican y apoyan los objetivos, y que identifican temas que el equipo ejecutivo tendrá que solucionar. Tarea 5: Taller Ejecutivo: Primera Ronda. El arquitecto programa y dirige una reunión con el equipo de altos directivos para iniciar el proceso de obtención del consenso en el cuadro de mando. Luego de alcanzarse un consenso, el grupo pasa a la declaración de la misión y estrategia. El arquitecto muestra los objetivos propuestos, sus clasificaciones y citas procedentes de las entrevistas. El grupo deberá ponerse de acuerdo sobre más de cuatro o cinco indicadores por perspectiva. Cada objetivo debe ser discutido por méritos propios, sin compararlo con otros candidatos, a fin de que su importancia específica, puntos fuertes y débiles, pueda ser explotada totalmente. Luego el grupo votará por los tres o cuatro mejores candidatos. El equipo ejecutivo se dividirá en cuatro subgrupos, para cada una de las perspectivas. Se elige a un ejecutivo como director para cada subgrupo. 2.3 Seleccionar y Diseñar Indicadores. Tarea 6: Reuniones de Subgrupos. El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales, en las cuales se intenta conseguir cuatro objetivos principales: Refinar la fraseología de los objetivos estratégicos de acuerdo con las intenciones expresadas en el primer taller ejecutivo. 8

9 Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que mejor recojan y comuniquen la intención del objetivo. Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información necesaria y las acciones que haya que realizar para que esta información se accesible. Identificar, para cada una de las perspectivas los vínculos clave entre los indicadores dentro de la perspectiva; así como con las demás perspectivas. El resultado final para cada perspectiva deberá ser: Una lista de objetivos, descritos detalladamente, para cada perspectiva. Una descripción de los indicadores para cada objetivo. Una ilustración de la forma en que puede cuantificarse y mostrarse cada indicador. Un modelo gráfico de la forma en que los indicadores están vinculados dentro de cada perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras perspectivas. Tarea 7: Taller Ejecutivo: Segunda Ronda. El segundo taller, involucrará al equipo de altos directivos, a sus subordinados directos y a gran número de mandos intermedios, debate la visión de la organización, las declaraciones de la estrategia y los objetivos e indicadores provisionales para el cuadro de mando. Los participantes comentarán los indicadores propuestos y desarrollarán un plan de implantación. 2.4 La construcción del Plan de Implantación. Tarea 8: El Desarrollo del plan de implantación. Un equipo de nueva conformación, con frecuencia formado por líderes de cada subgrupo, formaliza metas y desarrolla un plan de implantación de un cuadro de mando. 9

10 Este plan deberá incluir la forma en que los indicadores van a ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de información, comunicando el CMI a toda la organización y alentando y facilitando el desarrollo de los indicadores de segundo nivel para las unidades descentralizadas. Tarea 9: Taller Ejecutivo: Tercera Ronda. El equipo de alta dirección se reúne una tercera vez para llegar a un consenso final sobre la visión, objetivos y mediciones desarrolladas en los dos talleres previos, y para convalidar las metas propuestas por el equipo de implantación. El taller ejecutivo debe identificar programas de acciones preliminares para conseguir las metas. Este proceso termina alineando las diversas iniciativas de cambio de la unidad con los objetivos, indicadores y metas de cuadro de mando. Tarea 10: Finalizar el Plan de implantación. Para que un CMI cree valor, debe estar integrado con el sistema de gestión de la organización. Se deberá desarrollar un plan de introducción escalonado para la introducción del CMI. III. Método para Construir un CMI de Rodolfo Biasca. El Dr. Rodolfo Biasca plantea un conjunto de 10 pasos para construir un Cuadro de Mando Integral (6), los cuales se muestran a continuación: 3.1 Modelar el Negocio En esta etapa, lo que debe hacerse es identificar y definir el Modelo del Negocio. Para ello, la Dirección debe preguntarse cómo se obtienen las utilidades y revisar si existen supuestos falsos sobre este tema. 10

11 3.2 Determinar la Fórmula de Éxito Se debe definir la Visión, Misión, Objetivos y Estrategias, a partir de la identificación de las competencias clave de la compañía y sus puntos débiles desde la perspectiva competitiva, para definir cuáles serán los factores clave del éxito que permitan crear y sostener una o más ventajas competitivas. 3.3 Comprometer a los Gerentes y la Administración Una vez definida la Visión, Misión, objetivos y estrategias, se debe considerar la ruta que nos permitirá alcanzar tales objetivos. Esto implica que los gerentes deben tomar decisiones acertadas que deben estar basadas en información objetiva y confiable. 3.4 Elaborar el Cuadro de Mando Integral para la Alta Dirección Los indicadores serán los que midan la actuación de la estrategia general de la compañía a partir de las 4 perspectivas propuestas por Kaplan y Norton a partir de su concepción del Balanced Scorecard, sin perder de vista nunca las variables críticas del entorno, es decir la información del contexto que nos deje anticiparnos al cambio. 3.5 Análisis de los Procesos Clave El siguiente paso es construir la estructura de indicadores que midan la actuación de los procesos clave, es decir los procesos en los que la compañía debe ser excelente para satisfacer las necesidades del cliente. 11

12 3.6 Encadenamiento Vertical Una vez identificados los procesos clave, el siguiente paso consiste en encadenar el Cuadro de Mando Integral con las distintas áreas y niveles a fin de alinear la organización a la estrategia del negocio. Para ello, vamos a determinar los indicadores de resultados del proceso, que señalen lo que se quiere conseguir en función de los siguientes criterios: Cantidad, Tiempo, Eficacia, Costo (productividad), Satisfacción del cliente. 3.7 Implementar Sistemas de Remuneración Variable Con el encadenamiento realizado y las responsabilidades bien clarificadas, el siguiente paso para cerrar el circuito de la alineación estratégica es la determinación del sistema de incentivos sobre remuneración variable. 3.8 Cálculo, Medición y Comparación Luego de definir los indicadores y el encadenamiento vertical, se debe precisar su fórmula de cálculo. Es necesario determinar cómo se calculan las ventas, el ausentismo, el EVA, el valor de la empresa, etc. Una vez determinada la fórmula de cálculo, el siguiente paso es el de la medición y comparación. 3.9 Selección del Software La organización debe realizar un diagnóstico sobre las necesidades de recursos tecnológicos y de información para así seleccionar la alternativa que mejor se adapte a sus necesidades Comunicación y Aprendizaje En esta final, una vez construido el Cuadro de Mando Integral e integrado al Sistema de Gestión de la compañía, el siguiente paso es el de comunicar y 12

13 capacitar a todos los niveles sobre los beneficios del nuevo modelo de gestión. IV. Mapa Estratégico A continuación se muestra un ejemplo de mapa estratégico, para el centro de computo UNS. Financiera Incrementar Ventas Incrementar EVA Clientes Satisfacción del Cliente Cuota de Mercado Fortalecimiento de Marca Procesos Internos Mantenimiento Eficiente Enseñanza de Calidad Orientación Eficaz Aprendizaje y Crecimiento Personal Capacitado Personal Motivado Sistemas de Información 13

14 Referencias Bibliográficas 1. PÉREZ, M. C El Sistema de Control de Gestión. Conceptos básicos para su diseño. [En Línea] 2. CASTELLANOS, J Diseño de un Manual de Auditoría de Gestión, [en Línea] 3. HERNÁNDEZ, M "Acerca de la definición de control de gestión", [en línea] 5campus.com, Control de Gestión leccion/cgdefi.htm. 4. UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA El Balanced Scorecard en Sector Privado: análisis, casos prácticos y soluciones. Zaragoza España BIASCA, R Los 10 Pasos para construir el Tablero de Comando para medir, analizar y mejorar los resultados PEREIRA, J Cuadro de Mando Integral, CMI, [En Línea] O`BRIEN, J. A Sistemas de Información Gerencial. 4ra Edición. Edit. Mc Graw Hill. Colombia 10. FRED R. D Conceptos de Administración Estratégica. 5ta Edición. Edit. Prentice Hall Hispanoamericana S. A. México. 11. GARRIDO B. S Dirección Estratégica. 1ra Edición. Edit. McGraw- Hill/Interamericana de España. España. 12. Kaplan S. R Cuadro de Mando Integral. 2da Edición. Edit. Gestion Barcelona España. 14

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www.fundibeq.org Además, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1.- INTRODUCCIÓN Este documento muestra la manera de construir un Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) para que una organización defina un conjunto de objetivos e indicadores

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