UNIDAD II PLANEACION DE UNIDADES INFORMATICAS

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1 UNIDAD II PLANEACION DE INFORMATICAS PLANEACIÓN: Definir objetivos y la manera de llegar a ellos. Los objetivos y los planes de acción a seguir para lograrlos. Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. 2.1 VENTAJAS, DESVENTAJAS Y FRACASOS DE LA PLANEACIÓN. Ventajas: o Contribuye a actividades ordenadas y con propósitos. o Necesidad de cambios futuros. o Proporciona bases para el control. o Reduce riesgos o Aprovechamiento/distribución justa de los recursos. o Permite una mejor organización. o Ayuda a la dirección de la empresa. o Solo se puede controlar y dirigir lo que se planea. Desventajas: o Limita la iniciativa o Consume tiempo y recursos. o Ata a la organización a un paradigma o Limita la precisión de la información y los hechos futuros. Causas del fracaso de la planeación o No estar fundamentados en una investigación objetiva. o No ser congruentes con la misión de la empresa. o No tener claros sus objetivos. o Estar mal determinados en el tiempo y alcance. o Tener una mala estimación del costo del proyecto. o Tener políticas inflexibles ante cambios inesperados. o Tener deficiencias de comunicación. o Inadecuada división del trabajo y responsabilidades. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 15

2 2.2 APLICACIÓN DE LOS NIVELES DE PLANEACIÓN. 8 NIVELES DE PLANEACIÓN A LLEVAR A CABO EN EL ÁREA DE INFORMÁTICA: Planeación estratégica Planeación táctica Planeación operativa Planeación organizacional Planeación de recursos Planeación de personal Planeación de instalación física Planeación de requerimientos. 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. Establece un marco de referencia general para toda la organización. Se maneja información fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. Normalmente cubre amplios períodos. No define lineamientos detallados. Su parámetro principal es la efectividad. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 16

3 2. PLANEACIÓN TÁCTICA. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. Algunas de las características principales de la planeación táctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja información externa e interna. Está orientada hacia la coordinación de recursos. Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. 3. PLANEACIÓN OPERATIVA. Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. Trata con actividades normalmente programables. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. Normalmente cubre períodos reducidos. Su parámetro principal es la eficiencia. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 17

4 Visión estratégica Empleados y obreros Mandos medios Directivos Planes estratégicos Habilidades conceptuales y directivos Planes tácticos Habilidades de motivación Planes operativos Habilidades técnicas M I S I O N Finanzas Recursos Humanos Mercadotecnia Operaciones Planeación estratégica Tiene una perspectiva más amplia del comportamiento de la empresa en el tiempo, es una visión de la empresa. Es mayor a 5 años. Cuentan con planes de contingencia o emergencia por problemas que pudieran presentarse. Planeación táctica Son proyectos de mediano plazo, de uno a cinco años, como planes de crecimiento o penetración de nuevos productos que implican un cambio estratégico que requiere sensibilización y capacitación de mandos medios. Planeación operativa Es de corto plazo o ciclos cortos, se refiere a los procesos continuos, repetitivos, conocidos como operaciones. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 18

5 PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL El propósito de la planeación organizacional es alcanzar los objetivos del usuario y del centro de cómputo a través del control administrativo dentro de una organización debidamente estructurada. Características organizacionales 1.- Objetivos {metas definidas} 2.- Especialización {actividades por área, para evitar duplicidad de funciones y costos} 3.- Coordinación 4.- Autoridad {delegar el poder para la toma de decisiones} 5.- Responsabilidad {asignación de responsabilidades para el logro de los objetivos} 1.- Objetivos: Medibles: permite que el personal sepa con exactitud lo que se espera de el y al administrador le facilita la evaluación y el control. Factibles: No deben ser inalcanzables. No-Contradictorios: Metas conflictivas generan confusión y por lo tanto baja productividad Relevantes: Deben ser similares a las metas organizacionales Claros: que se puedan comprender Clasificación de los Objetivos Orientados al usuario Obtener resultados cuando se requiere (oportunidad) Obtener resultados como se requiere (calidad) Orientados al Centro de Computo Obtener la máxima productividad con los recursos disponibles (eficiencia) Protección en los recursos económicos (seguridad) Minimizar costos manteniendo la calidad (costos) Mantener al personal motivado (satisfacer al personal) L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 19

6 INADECUADO CONVENIENTE AUMENTAR LAS VENTAS DURANTE EL 2006 AUMENTAR LAS VENTAS EN 10% EN CADA REGION, DURANTE EL 2006 MEJORAR LA CALIDAD DE LOS EMPLEADOS CONTRATAR SOLO AQUEL PERSONAL QUE DE LA OFICINA QUE SE CONTRATEN EN EL DEMUESTRE CAPACIDAD PASA NDO LAS 2006 PRUEBAS DE EFICIENCIA Y APTITUDES DURANTE EL 2006 CONSTRUIR Y EQUIPAR UNA NUEVA PLANTA PARA EL PRIMERO DE ENERO DEL 2008 COMPLETAR LAS ESPECIFICACIONES DE APROBACION EL PRIMERO DE MARZO, COMPLETAR LA CONTRUCCION EL PRIMERO DE SEPRIEMBRE, INSTALAR TODO EL EQUIPO Y QUE EMPIECE A FUNCIONAR EL PRIMERO DE ENERO LOGRAR EL MAXIMO DE UTILIZACION POSIBLE DEL EQUIPO DE LA EMPRESA LOGRAR UNA UTILIZACION DEL EQUIPO DE COMPUTO DEL 85% PARA EL PRIMERO DE SEPTIEMPBRE DEL 2006 Y MANTENER EL MISMO RITMO 2.- Especialización de actividades: Debe facilitar la detención de áreas ineficientes Clasificación Relaciones con usuarios Tipos de procesamiento Soporte 3.- Coordinación de actividades: Deben darse en Dentro de cada área Entre el centro de computo y las diferentes áreas 4 y 5.- Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el poder de toma de decisiones concernientes al trabajo que se ejecuta Responsabilidad es la obligación de ejecutar ciertas acciones Se debe tender a delegar autoridad junto con responsabilidad Los organigramas pueden ayudar a los puntos anteriores PLANEACIÓN DE RECURSOS. En esta planeación el encargado del centro de cómputo, organiza los recursos económicos con que se cuenta, es decir destina la cantidad de recursos necesarios para la subsistencia del departamento. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 20

7 PLANEACIÓN DE PERSONAL. En esta etapa de la planeación, el administrador del centro de cómputo debe seleccionar al personal que se requiere para la operación del centro de sistemas de acuerdo con su perfil profesional y su experiencia en ámbito laboral. PLANEACIÓN DE INSTALACIÓN FÍSICA Se refiere a todo lo que tiene que ver con el equipo que se debe utilizar y debe de estar contenido en el centro de cómputo. Reguladores Aire acondicionado Extinguidores PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS Las consideraciones que debemos tomar en cuenta para la adquisición de software y de hardware, así como la formación de un equipo de evaluación y restricciones. 2.3 HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN Políticas Procedimientos de trabajo Programas Presupuestos y pronósticos Proyecto Planes contingentes Planes estratégicos CONCEPTOS Estrategias.- Acción de proyectar a futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Objetivo.- Propósitos de la organización en función del tiempo. Metas.- Resultados parciales cuantificables de logro de los objetivos que espera alcanzar una organización el corto o mediano plazo. Políticas.- decisiones preestablecidas que orientan la acción de los ejecutivos, mandos medios y operativos. Normas o reglas.- Son especificaciones concretas de cómo debe actuarse entre situaciones determinadas. Su función asegurar la calida de procesos. Acciones.- Hecho y actitudes que deben llevarse a cabo para lograr las metas. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 21

8 Procedimientos o procesos.- Son operaciones continuas o periódicas que sigue una secuencia preestablecidas para obtener un fin. Proyecto.- Son estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversión nueva. Misión.- Propósito o razón fundamental de la existencia de una organización. Visión.- Es la percepción precisa de la empresa marcadas por su organización formal. PASOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANEACIÓN Definir misión y visión Establecer objetivos Analizar recursos de la organización Analizar oportunidades y riesgos Identificar y evaluar estrategias o alternativas. Seleccionar las estrategias Llevarlas a cabo EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE PORTER Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto en 1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 22

9 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 23

10 LA CADENA DE VALOR La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades: Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en: o o o o o Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realzar el valor del producto. Ej: garantías Estas actividades son apoyadas por: o Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas... o Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. o Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología. o Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 24

11 MATRIZ FODA Técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación, etc... Permite visualizar la situación actual de una empresa u organización; para obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones Fortalezas Debilidades Interior Oportunidades Amenazas Exterior Positivas Negativas FORTALEZAS Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con respecto a la competencia. Se clasifican en: Comunes: poseídas por varias empresas Distintivas: poseídas por pocos competidores. De imitación: son grandes capacidades que pueden ser copiadas y mejoradas de otras empresas. OPORT Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables y permiten obtener ventajas competitivas. Pueden convertirse en Fortalezas o Amenazas DEBILIDADES Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable o desventaja frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. AMENAZAS Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 25

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13 2.4 PLAN MAESTRO DE DESARROLLO INFORMÁTICO Un plan maestro, es el plan de actividades a ser llevadas a cabo durante los próximos años.(de dos a cinco años) Los componentes principales de un plan maestro son: 1. Resumen del plan estratégico organizacional. 2. Plan estratégico de sistemas de información. 3. Plan de requerimiento de sistemas de información. 4. Plan de medios y aplicaciones de los sistemas de información. 1. RESUMEN DEL PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL El plan estratégico es el plan primario preparado de la organización e incluye: Declaración de la misión de la empresa. Especificación de los objetivos estratégicos. Contribución de los factores ambientales y organizacionales que impactan en el logro de estos objetivos. Declaración de las estrategias para realizar los objetivos. Especificación de las obligaciones que se aplican. Lista de prioridades. 2. PLAN ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN El comité directivo tiene la responsabilidad de trasladar el plan estratégico organizacional dentro del plan estratégico para la función de sistemas de información, debe determinar que implicaciones existen en los objetivos generales para el desarrollo de SI dentro de la organización misma. Puede fijarse ciertas limitaciones y dictar ciertas estrategias de diseño a ser seguidas en el desarrollo de estos sistemas. Existen algunas propuestas formales que los auditores indican que podrían ser útiles a la organización que están evaluando. Estas propuestas son: Establecimiento de estrategias de transformación. Se enfoca en la identificación de grupos demandantes de una organización, sus perspectivas, metas y la estrategia organizacional que afecta a cada grupo. Las estrategias de SI alternos para conocer las necesidades de cada grupo demandante son proyectadas y evaluadas. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 27

14 Propuesta de malla estratégicas. Identifica la posición de la actividad de SI en relación con el resto de la organización existiendo 4 posibilidades: Estratégicas: Son decisivos para las estrategias actuales y futuras de la organización. Fabricación: Son decisivos para una buena definición de las funciones organizacionales estratégicas. Apoyo: Son útiles pero no decisivos para las funciones diarias de una organización. Retroalimentación: Son los que pasan de un estado de apoyo a uno estratégico. Propuesta del ciclo de vida de recursos del cliente. Una organización provee de bienes y servicios, que son los recursos solicitados por sus clientes. La organización puede emplear sistemas de información estratégicamente para apoyar a sus clientes en las múltiples fases del ciclo de vida de los recursos. Por ejemplo: Un SI puede ser implementado para los clientes a fin de determinar sus requerimientos de productos. 3. PLAN DE REQUERIMIENTOS DE SI. Este plan define una arquitectura de SI para el área de informática. Esta arquitectura especifica las funciones principales de la organización necesarias para apoyar a la planeación, control, actividades de operación y las clases de datos asociados con cada función. Algunas técnicas para ayudar a la preparación de una arquitectura de SI son: Factores de suceso crítico. Los objetivos son entrevistas para determinar metas, las áreas clave de la organización en donde el rendimiento debe ser satisfactorio y si estas son logradas en la medida de las necesidades para contribuir al rendimiento. Técnica de análisis e integración del negocio. Provee de una serie de preguntas clave a ser respondidas en la organización, se propone un conjunto de normas de requerimiento de información. Planeación de sistemas de negocios. Es una propuesta que va de lo gral. a lo particular comprende cuatro pasos: 1. Define los objetivos del negocio. 2. Define los procesos del negocio 3. Define las clases de datos. 4. Define la arquitectura de un SI L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 28

15 Estudio de control de información del negocio. Es una metodología que combina aspectos de planeación de sistemas de negocios y la técnica de análisis e integración de información del negocio. Análisis de fines y propósitos. Involucra la especificación de los objetivos a ser logrados, los propósitos del logro de estos objetivos y las relevantes medidas de eficiencia y eficacia. La selección será fijada por la incertidumbre que rodea al proceso de determinación de requerimientos de información. Algunas técnicas son más apropiadas cuando existen altos grados de incertidumbre otras cuando es bajo. 4. PLAN DE MEDIOS Y APLICACIONES DE LOS S.I. En base a la arquitectura de SI y sus prioridades asociadas, la administración debe aplicar un plan de medios y aplicaciones esto incluye: Programa de adquisición y desarrollo de hw y sw. Programa de adquisición y desarrollo de personal. Medios requeridos. Cambios organizacionales requeridos. 2.5 EVALUACION ECONOMICA ANÁLISIS DE COSTOS: Se incurren en costos durante todas las fases del ciclo de duración. Los costos típicos son los siguientes: 1. Costos de personal Incluye sueldos y salarios de personal, materiales, tiempo de máquina, etc. 2. Costos del usuario Incluye el tiempo del usuario para determinar sus requerimientos, así como los de la fase de implantación y mantenimiento del nuevo proyecto. 3. Costos del equipo Incluye el costo de los equipos utilizados durante el desarrollo del proyecto, así como el costo de adquisición de un nuevo equipo, y los costos de operación una vez que el sistema se encuentre instalado. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 29

16 4. Otros costos La introducción de un nuevo equipo implica la previsión de costos de instalación, así como gastos imprevistos. ANÁLISIS DE BENEFICIOS: Los beneficios se pueden clasificar en tres categorías que son: 1. Beneficios de ahorro de costos. Son los costos que se reducen o eliminan como resultado del nuevo sistema. 2. Beneficios operativos. Son beneficios en la forma en que las operaciones se lleven al cabo en los diferentes niveles operativos. 3. Beneficios intangibles. Mejoras que son importantes para le éxito de la organización pero que no afectan directamente las operaciones, costos o utilidades. MÉTODOS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA. Los métodos para evaluar los costos se dividen en tres y son: 1. Valor presente El objetivo es el colocar un valor de gastos futuros y beneficios en término de su valor el día de hoy. 2. Tasa interna de ganancia. Un analista puede calcular la tasa interna de ganancia de un proyecto. Dicha tasa ofrece un medio de comparación entre el valor presente de una inversión y el valor presente de los costos y beneficios generados por la inversión. 3. Periodo de recuperación Determina cuantos meses o años que transcurrir antes de que los beneficios excedan los costos. L.I. Rosalba Cervantes Meza Pág. 30