CURSO: COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Material de Apoyo) Facilitador: Msc (pa) - Esp. Jesús Monascal

Transcripción

1 CURSO: COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Material de Apoyo) Facilitador:

2 INTRODUCIÓN El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional Busca lograr un cambio planeado de la organización de esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas en los factores económicos y de costos (balance costos--beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo). Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones clima y cultura organizacional. En suma, el Desarrollo Organizacional trata sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización. Se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. En este sentido, cuando estudiamos los actos de los individuos en el campo general de la conducta lo denominaremos Comportamiento Organizacional. Es el estudio de las personas en su trabajo, incluye temas como la personalidad, la percepción, el Aprendizaje y la motivación. 1

3 ANTECEDENTES Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) Sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) Considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios Adiestramiento de Sensibilidad, dinámica de grupo o T-Groups no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. CONCEPTO DE DESARROLLO: El Término Desarrollo se utiliza cuando el cambio es intencional y está previsto con anticipación. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN: Lawrence y Lorsch (1972) Es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente. 2

4 QUÉ ES D.O.? Desarrollo Organizacional (D.O.) es un proceso de cambio planificado por la organización (conducta del empleado), Definiciones: Beckhard (1969) Es un esfuerzo planificado de toda la organización y controlado desde el nivel más alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, aplicando los conocimiento de las ciencias de la conducta. Bennis (1969) Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de la organización de manera que se pueda adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. Bruke (1994) Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. Chiavenato (1993) - Concepto Consolidado: Es un esfuerzo a largo plazo guiado y apoyado por la alta Gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización mediante una administración constante y de colaboración de la Cultura de la Organización con énfasis en los equipos de trabajo, utilizando el papel del Consultor-facilitador, la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigaciónacción. 3

5 Características: Objetivos: 1. Se enfoca directamente a las personas. 2. Trata sobre el cambio de la conducta de los Empleados centrándose en sus habilidades aptitudes, percepciones y expectativas. 3. La orientación es a largo plazo. 4. Genera esfuerzos para mayor eficiencia de toda la organización y no sólo de parte de ella. 5. Los pasos de diagnóstico y de intervención deben desarrollarlos de manera conjunta los gerentes y el consultor. Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son: Aumentar los niveles de confianza y apoyo entre los miembros de la Empresa. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación. Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad. Análisis ambiental: El éxito o fracaso de una organización depende del grado de exactitud con que la Gerencia lea e interprete el ambiente y de la eficiencia con que responda a esa lectura. El análisis debe estar orientado según aquellas realidades o tendencias más relevantes encontradas en los ambientes y que influyen o pueden influir en el desempeño de la empresa y en la capacidad de la misma para lograr sus objetivos. 4

6 LA ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE Clientes Mercado Financiero Competidores Social Regulaciones Tecnología ORGANIZACION Suministros Mercado Laboral Fuente: IESA, Condiciones Económicas Política LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO ENTORNO Apertura, Mercado y Globalización Políticas Macroeconómicas Inestabilidad política Frecuentes cambios en regulaciones Infraestructura deficiente Inflación Disposiciones Legales Educación Valores Fuente: IESA, PRESIONES Productividad Incursión a nuevos mercados Reducción de costos Calidad Rapidez Ajustes a normas Manejo de Incertidumbre Perdida de tiempo / esfuerzo Pérdida de dinero Deterioro Salarial Disminución de la calidad de vida Exigencias y presiones sindicales Clima laboral Revisiones salariales frecuentes Trabajadores Temporales Prestaciones Rigidez Fuerza Laboral poco preparada Valores hacia el trabajo inadecuado 5

7 QUE ES EMPOWERMENT? Significa potenciar, capacitar, facultar y dar a los individuos la facilidad de decidir y actuar, asumiendo la responsabilidad por su trabajo y actuando siempre dentro del marco de la misión de la empresa. Cómo se realiza? A través de un proceso gradual de cambios que desarrolle individuos que han aprendido a trabajar cada vez más en forma automática, autodirigida y auto controlada. Porque hacer Empowerment? Mejora la productividad y la calidad de servicios a los Clientes. Hace a las empresas más flexibles para responderá las nuevas exigencias de los entornos. Metas del Comportamiento Organizacional: El Comportamiento Organizacional (CO) tiene por objeto explicar y predecir el comportamiento de los empleados. El hecho de entender la personalidad, la percepción y el aprendizaje de los empleados nos ayudará a predecir y explicar su tasa de productividad, ausentismo y rotación, así como su satisfacción laboral. Actitudes: Juicios de valor en cuanto objetos, personas o hechos. Si alguien afirma Me Gusta mi trabajo está expresando su actitud ante el trabajo. Congruencia entre la actitud y el comportamiento de una persona: Se espera que las personan logren que sus actitudes sean congruentes y que exista cierta coherencia entre sus actitudes y su conducta. Las personas procuran conciliar las actitudes divergentes y vincular sus actitudes con su comportamiento de modo que éstas parezcan racionales y congruentes. 6

8 MODELOS DE DESARROLLO Concepto de Modelo: Es una descripción simplificada y aproximada del mundo real para ayudar en los análisis, cálculos y predicciones.a continuación se detallan los diferentes tipos de modelos en el Desarrollo Organizacional: Modelo de Investigación - Acción Modelo de Kurt Lewin Modelo Sistema Social Abierto Modelo de Conferencia Modelo Investigación - Acción: Según J. Bosco Pinto La Investigación Acción es un proceso permanente de formación de conciencia crítica, entendida esta como el desarrollo y perfeccionamiento de la capacidad de comprender críticamente la realidad mediante un esfuerzo colectivo, sistemático y organizado conduciéndolos al logro. Conducir la investigación hacia areas centrales de acción Modelo Investigación - Acción: PERCEPCION Del problema por parte del ejecutivo ASESORIA Consultor CAPTACION DE DATOS Dianóstico Consultor RETRO- INFORMACION Al Cliente PLANEACION DE LA ACCION RECOLECCION DE DATOS Equipo de Trabajo ANALISIS DE DATOS Grupo de Cliente PLANEACION DE LA ACCION RETRO- INFORMACION Al grupo Cliente RETRO- ALIMENTACION RETRO- ALIMENTACION PLANEACION ACCION 7 Fuente: French, L. (1969) Organizational Development

9 Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin: Kurt Lewin afirma que el cambio es un proceso planificado que consta de tres etapas: Descongelar la antigua conducta (o situación), moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Proceso de Cambio Descongelamiento Catarsis Sencibilización Capacitación Gerencial Retroinformación de datos Avance Intervenciones - Estructura - Equipos de trabajo Recongelamiento Aseguramiento del cambio - Sistema de recompensas - Nuevas formas de dirección Cambio Planificado DIAGNOSTICO PLANIFICACION ACCION EVALUACION Fuente: Lewin, Kurt. (1985) Ejemplo: El modelo de tres etapas dice que primero debemos descongelar la antigua conducta de fumar, es decir, creer que fumar cigarrillos es nocivo para su salud y que debe dejar de fumar. Después se debe mover, es decir, cambiar su conducta de fumador y abstenerse de fumar. Por último, la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de manera que el hecho de no fumar se convierta en el punto de equilibrio. 8

10 Modelo Sistema Social Abierto: La naturaleza, la dinámica y las características de los Sistemas abiertos son muy conocidas. Las Organizaciones son Sistemas Abiertos. Por consiguiente, el estudio de los sistemas abiertos conduce a una buena compresión de las organizaciones. Todos los Sistemas Abiertos son mecanismos de entradaproducción-salida. Los Sistemas toman la entrada del ambiente en forma de energía, información, personas, materia prima, etc. Hacen algo a través de la producción (intervención) y exportan el resultado en forma de salida. Cada sistema tiene su frontera que lo separa de su medio ambiente, que es todo lo que hay fuera del mismo. FASE I Recolección de Data FASE III Planes de Accion FASE II Diagnóstico Factores de Congruencia: GENTE FASE IV Intervencion FASE V Evaluación PROCESOS ORGANIZACIONALES ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ENTORNO DE LA ORGANIZACION Fuente: Beer, Michael (1960) Organizational Change and Development 9

11 Modelo de Conferencia:Según Kanter & Stein, 1982 Los Sistemas socio técnicos han adoptado la Organización Paralela como la estrategia dominante para promover el cambio. Una organización paralela es un arreglo organizacional temporal que trabaja en forma conjunta a la organización regular. Una Conferencia es una reunión de los dolientes de la organización provenientes de todos los niveles y departamentos de la misma.el propósito de la reunión es revisar un problema desde diferentes y variadas perspectivas para aprender uno de los otros y desarrollar una imagen homogénea. Qué tenemos en común? Qué idea y valores compartimos?durante la Conferencia los participantes desarrollan una base de datos común y la analizan desde diferentes perspectivas. Características: 1. Consiste en una serie de cuatro (4) reuniones de dos (2) días cada una.involucrar a tantas personas se pueda para evitar que el personal se sienta excluido de la organización. 3. Comunicación en doble vía: Finalizada cada conferencia, se le envía a los empleados que no asistieron la información sobre lo ocurrido y ellos a su vez suministran datos complementarios que no fueron discutidos o lo fueron en forma incompleta. 10

12 Modelo de Conferencia: CONFERENCIA Visualización (Base de Datos) Los Participantes desarrollan una mayor comprensión de la historia de la organización y su situación actual. Igualmente desarrollan una visión de lo que será la organización en el futuro. CONFERENCIA Clientes (Base de Datos) Los Participantes desarrollan una comprensión de la exigencias de los Clientes internos y externos. Esta información se convierte en criterios de diseño para la nueva organización. CONFERENCIA Técnica Los Participantes adquieren un mayor conocimiento del flujo de proceso y determinan los principales problemas o variaciones que ocurren en el flujo. CONFERENCIA Diseño Organizacional Los Participantes diseñan una nueva organización basados en la visión, en los requerimientos de los clientes y suplidores y el control de la varianza. CONFERENCIA Implantación En esta fase se desarrollan reuniones para cada una de las nuevas unidades organizacionales identificadas. 11

13 Al cierre de cada Conferencia: 1. Los representantes de cada departamento se reúnen y forman un compromiso simple. 2. El acuerdo indicará lo que el departamento hará diferente como consecuencia de lo aprendido. 3. Establecer la fecha en que dicho acuerdo será cumplido para que los miembros de la organización puedan ver los resultados de inmediato. 12

14 TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN Concepto de Intervención: Es aquella técnica que utiliza un sistema de mando múltiple que incluye la estructura, los sistemas de apoyo (procesos) y un esquema relacionado con el comportamiento (individuos) y cultura organizacional (grupos de trabajo). Fórmula para la Intervención: INTERVENCIÓN Intervención +Intervención + Intervención + Intervención EN D.O. = (Estructura) (Procesos) (Individual) (Grupal) Competencias Nuevos roles Realciones Interpersonales Manejar diferencia Individuales Sindicatos Relación Gte.Trabajador CRITERIOS DE INTERVENCION Incompatibilidades Sistemas RRHH Cultura Organizacional Reorientación Del pensamiento Participación Trabajadores Confrontación de Problemas Reduce resistencia Crea compromiso Delegación del Cambio 13

15 Fases de la intervención: FASE I: Recolección de Información FASE II: Desarrollo de Estrategias Fase III: Consolidación y afinamiento Descripción de cada fase: FASE I: Recolección de Información: Aporta información valiosa que permite analizar los pro y los contra de la organización, visualizar como sería su nueva organización, cómo trabajar sus proyectos y conocer que estrategias. FASE II: Desarrollo de Estrategias En ésta fase se ponen en marcha los cambios estructurales, inducción a la nueva organización, talleres de comportamiento, normativa de reuniones, decisiones, etc. Fase III: Consolidación y afinamiento En esta fase se incorporan grupos de trabajo interdisciplinarios, profesionales homólogos a los de las áreas técnicas características a fin de facilitar la comunicación. Se realiza la estructuración definitiva del Proyecto Piloto. 14

16 Intervención de la Estructura: Clima Organizacional El Clima Organizacional constituye de hecho la personalidad de una organización, en el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima. Escribir un concepto de Clima Organizacional, resulta un tema polémico, en principio, tenemos que el Clima de una organización puede ser sentido por un individuo sin que esté, necesariamente, consciente del papel y de la existencia de los factores que lo componen; de ésta forma, resulta difícil medir el clima, puesto que nunca se sabe si el empleado evalúa en función de sus opiniones personales y de las características verdaderas de la organización. Como resumen podemos decir que existen tres (3) variables importantes en la definición del Clima Organizacional: 1. Las variables del medio, el tamaño, la estructura de la organización y de la administración de los Recursos Humanos que son exteriores al empleado. 2. Las variables personales, como las aptitudes, actitudes y las motivaciones del empleado. 3. Las variables resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por las variables del medio y las variables personales. Estas definiciones re-agrupan aspectos organizacionales tales como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y de castigo, el control y la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la organización. 15

17 Definición General: Es un grupo de características que describen una organización y que la distingue de otras organizaciones. Son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la conducta de la persona en la organización. Diagnóstico del Clima Organizacional: A) Objetivos Descubrir la estructura psicológica de la organización producto de: a) Conducta de las personas, b) Estructura de la Organización y c) Procesos Organizacionales que impactan en el desempeño organizacional. Evaluar fuentes de conflicto o insatisfacción. Indicar elementos específicos sobre los cuales se debe intervenir Seguir el desarrollo de una organización y prever los problemas que puedan surgir. B) Metodología: Estudio de la naturaleza descriptiva (elementos a estudiar) o Especificación de variables a medir Qué medir? o Creación de Instrumento Encuestas: o Preguntas cerradas o Escalas de clasificación Entrevistas: o Preguntas abiertas o Estímulo al aporte personal Determinación de la muestra o Muestra aleatoria Estratificada o Nivel de confianza (sugerido 95%) y error muestral (sugerido 5%) Análisis de los resultados Retroalimentación 16

18 Intervención de los Procesos: Definición y Fines Del Estudio de Métodos Según O.I.T. (1980) Introducción al Estudio del Trabajo en su libro los Procesos Administrativos, dice: El estudio de métodos es el registro y examen critico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de llevarse a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar, métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos. (p 18) Los fines del estudio de métodos son los siguientes: Mejorar los procesos y los procedimientos. Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como los modelos de máquinas e instalaciones. Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria. Mejorar la utilización de materiales, maquinarias y mano de obra. Crear mejores condiciones materiales de trabajo. Existen varias técnicas de estudio de métodos apropiadas para resolver problemas de todas las categorías, desde la disposición general de la fábrica hasta los menores movimientos del operario en trabajos repetitivos. En todos los casos, el procedimiento es fundamentalmente el mismo y debe seguirse meticulosamente. Procedimiento Básico: Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado, que puede resumirse como sigue: 1. Definir el problema. 2. Recoger todos los datos relacionados con él 3. Examinar los hechos con espíritu critico, pero imparcial. 4. Considerar las soluciones posibles y optar por una de ellas. 5. Aplicar lo que se haya resuelto. 6. Mantener en observación los resultados. 17

19 Hemos visto ya el procedimiento básico del estudio del trabajo, que comprende a la vez los procedimientos de estudio de métodos y los de medición del trabajo. Examinemos ahora cuáles son las sucesivas etapas básicas del estudio de métodos. Para mayor claridad se indican encuadradas a continuación: Seleccionar Registrar Examinar Idear Definir Implantar Mantener en uso SELECCIONAR el trabajo que se va a estudiar. REGISTRAR todo lo que sea pertinente del método actual por observación directa. EXAMINAR con espíritu Critico lo registrado, en sucesión ordenada, utilizando las técnicas más apropiadas en cada caso. IDEAR el método más práctico, económico y eficaz, teniendo debidamente en cuenta todas las contingencias previsibles. DEFINIR el nuevo método para poderlo reconocer en todo momento. IMPLANTAR: ese método como práctica normal. MANTENER EN USO dicha práctica instituyendo inspecciones regulares. 18

20 Intervención Individual: La Evaluación del Desempeño: Según Chiavenato (1993) es un instrumento un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los Recursos Humanos de la Empresa. Pág. 266.Contar con un sistema formal y objetivo de Evaluación de Desempeño permite: Hacer seguimiento a la obtención de resultadosoportunidad de dar y obtener Feedback Involucrar y motivar al evaluado Obtener información válida y confiable para la toma de decisiones sobre planes y acciones orientadas a mejorar, motivar y reorientar si es necesario, el desempeño de la gente. Las Competencias: Son características personales (Conocimientos y Habilidades) que predicen el desempeño excelente (exitoso). Evaluar en base a competencias significa estar consciente del perfil de éxito que la organización desea tener y que ha evidenciado competitivamente a través del desempeño de su talento humano, acorde con sus valores, cultura y objetivos. Cómo se Evalúan las Competencias?Evaluamos las conductas que reflejan (evidencian), según ciertos indicadores, Conocimientos y Habilidades que hacen exitoso el desempeño de las personas. Es necesario que la organización posea ciertas definiciones, explícitas o implícitas conocidas, acerca de cuál es su sistema de valores que opera detrás del sistema de comportamientos La administración de las competencias se posibilita a partir de la existencia de un modelo de competencias (Perfil de Éxito) definido de manera formal.competencias a Evaluar: Generales: Trabajo en Equipo Iniciativa Comunicación Orientación al Cliente Externo - Interno Compromiso Orientación al logro. 19

21 Capacidad de Adaptación Gerenciales: Toma de Decisiones Capacidad Gerencial Potencial: Conocimientos del Negocio Innovación Impacto / Influencia: Madurez Ejecutiva Finalidad de Evaluar en base a Competencias:Orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. Controlar riesgos de comportamientos inapropiados. Explicar el éxito en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos claves / críticos de una persona o grupo. Detectar potencial: identificar a los Altos Potenciales de la organización para la implementación de acciones de desarrollo. Caso Práctico: Cada competencia tiene cinco (5) niveles de exigencia que tratan de responder Qué nivel describe mejor la actuación de un empleado concreto?. Los niveles son acumulativos, si estás en el nivel tres (3), tienes la conductas de los niveles anteriores. A.- Compromiso con nuestros Clientes: Trabaja para satisfacer a sus Clientes internos o externos, anticipando sus necesidades y superando sus expectativas de servicio Niveles: 1. Responde adecuadamente a las peticiones del Cliente. 2. Comprende sus necesidades comprometiéndose con el Cliente. 3. Anticipa las necesidades del Cliente. 4. Supera las expectativas del Cliente. 20

22 5. Fideliza al Cliente a largo Plazo. B.- Contribución a resultados: Desarrolla su actividad con criterios de rentabilidad y eficiencia, contribuyendo de esta forma al crecimiento sólido de la organización. Niveles: 1. Cumple con las directrices y tareas que le encomiendan. 2. Se esfuerza en superar los objetivos establecidos. 3. se fija objetivos ambiciosos buscando la eficiencia. 4. Gestiona los recursos de manera rentable y eficiente. 5. Lidera la consecución de objetivos estratégicos buscando la rentabilidad a largo plazo. C.- Colaboración: Coopera activamente en la consecución de objetivos comunes, impulsando el trabajo en equipo y la generación de sinergias. Niveles: 1. Ayuda A Sus compañeros. 2. Colabora proactivamente con los demás. 3. Facilita la cohesión del equipo y el logro de objetivos comunes. 4. Facilita la colaboración entre las distintas áreas y equipos. 5. Genera sinergias entre áreas o negocios del grupo. Resultado de la Evaluación: Nivel de Competencias Competencias EMP. SUP. CON. REF. GAP PRI Compromiso con nuestros 2 3 Clientes. Contribución a resultados. 3 3 Colaboración

23 Nomenclatura: EMP: Autoevaluación del Empleado. SUP: Evaluación del Supervisor inmediato / Jefe. CON: Entrevista de consenso entre el Empleado y supervisor. REF: Nivel de competencia normalizado (el que quiere la empresa). GAP: Brecha entre la evaluación de consenso y el nivel estándar. PRI: Competencias que requieren un Plan de Entrenamiento. 22

24 Intervención Grupal: GDSS: Group Decision Support Systems los cuales tienen el objeto de lograr la participación de un grupo de personas durante la toma de decisiones en ambiente de anonimato y consenso. Premisa: LA MISION ORGANIZACIONAL GENERA CULTURA ORGANIZACIONALConcepto Cultura: Según Stoner, Freeman y Gilbert Es la compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta. Concepto de Cultura Organizacional: Es la serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organización. La cultura organizacional puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organización. Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo. La cultura de una organización es sumamente estable y no cambia rápidamente. Aspectos Clave de la Cultura Organizacional: La Cultura es normativa, es decir, presenta lo que es correcto y apropiado, lo que debe ser. La Cultura es como un escrito y el comportamiento es la interpretación de dicho escrito. Los Gerentes emplean la cultura como recurso para definir: La forma como se lleva a cabo la estrategia empresarial. La naturaleza de la conducta con el público externo. El criterio de manejar el desempeño y desarrollo exitoso. La forma apropiada de las relaciones interpersonales (cooperación o competencia, individualismo o colectividad) que determina el clima del lugar de trabajo. La Cultura es como un iceberg, tienen su parte visible y su parte oscura. Ciertos eventos, como una fusión o un cambio en el ambiente 23

25 regular de trabajo, sirven para exponer la cultura en dimensiones más allá de lo que a simple vista se observa. Con frecuencias, las suposiciones subyacentes tienen que ser inferidas. Algunas veces, la punta oficial del iceberg entra en conflicto básicamente con la cultura no oficial escondida de la vista pública. Los aspectos más visibles y tangibles de la cultura están escritos están escritos en forma de códigos éticos, declaraciones de misión, visiones corporativas y credos que componen la cultura oficial (valores y creencias de los fundadores de la corporación o de su alta gerencia actual). Cuando la cultura real se enfrenta a la cultura adoptada se prenden todas las alarmas y consecuencias negativas que esto trae a la organización. Niveles de Cultura: Dentro de la Cultura Organizacional de cada compañía existe una variedad de subcultura: Actitudes y puntos de vista distintos tanto de empleados como de trabajadores, de científicos y de vendedores, de la gerencia y de sindicatos, de empleados de línea y de asesores. Si una subcultura entra en franca contradicción con la cultura establecida por la compañía, se convierte en una contracultura. Las contraculturas bien entendidas ofrecen alternativas a los valores y creencias de costumbres. Las contraculturas, a pesar de su naturaleza adversa, pueden tener ciertas ventajas definitivas, como válvulas de seguridad para la disensión y crisol para las nuevas ideas. Cultura Organizacional y su dimensión Estratégica: Evaluar la cultura es monitorear el deber ser deseado. Las culturas fuertes son las que permiten tener en los empleados identificación, confianza, efectividad y eficacia. Los Síntomas que se evidencias cuando NO HAY una cultura arraigada son los siguientes: Pérdida de talento 24

26 Bajas en los Beneficios Rotación Ausentismo Poca Cooperación Mala Comunicación Las Acciones a seguir para consolidar y difundir la cultura son: Construir el Sistema de Valores: Creencias / Filosofías / Principios Participación activa de los actores organizacionales. Identificar e involucrar a los Stakeholders (dolientes) Internos/ Externos Crear una visión comprensiva del proceso La Cultura Organizacional forma parte del proceso gerencial, como una guía de acciones y toma de decisiones. La cultura es el proceso de conceptualización e implementación del Sistema de Valores. Es por tanto, un cambio complejo y planificado para realizarlo. 25

27 LA GERENCIA DEL CAMBIO Premisas: Ningún error en materia de cambio resultaría tan costoso en un mundo que se moviera más lentamente y fuera menos competitivo. El problema que se enfrenta hoy en día es que la estabilidad ha dejado de ser la norma, donde la mayoría de los especialistas están de acuerdo que en el transcurso de las próximas décadas el ámbito de los negocios se tornará más volátil. Esto quiere decir, que las iniciativas de cambio que fracasan se debe a esfuerzos sistemáticos que no garantizan los resultados esperados en un lapso de seis (6) a ocho (8) meses promedio. Los nuevos enfoques son frágiles de implantar y están sujetos a una regresión hasta que el cambio finalmente se arraiga en la cultura, cosa que puede tomar de tres (3) a diez (10) años en una empresa. La clave radica en comprender los motivos por los cuales las organizaciones se resisten al cambio necesario, cuál es exactamente el proceso de múltiples etapas que puede vencer a la resistencia al cambio y, sobre todo, en qué sentido la Alta Gerencia impulsa ese proceso de cambio de una manera socialmente sana, lo que significa que se realice más que una buena administración. Recomendaciones: La implantación del cambio en una organización resulta más sencilla cuando se sabe cuales son los empleados que más probablemente lo aceptarán y cuáles son los que vale la pena tratar de convencer.a continuación le brindamos algunas sugerencias que han identificado cuatro (4) tipos de empleados según la forma como ellos se adaptan mejor al cambio: 1.- Superestrellas: son los empleados que tienen un alto rendimiento, que comprenden la visión de la organización y saben que se debe hacer para lograr esa visión. Qué hacer?: Haga todo cuanto este a su alcance para que se mantenga en su empresa. Ofrézcales recompensas, aumento en la compensación, posibilidad de seleccionar diversas 26

28 asignaciones. A cambio, ellos le ayudarán a promover el cambio al servir de ejemplo para el resto de la organización. 2.- Receptivos: estos trabajadores no muestran un rendimiento máximo, pero están listos para suscribir su plan.se puede desarrollar el talento de este tipo de empleados y aumentar sus aportes al grupo. Vale la pena el esfuerzo y el costo que implica mantenerlos a bordo. Qué hacer? Ofrézcales adiestramiento, entrenamiento y desarrollo formal y recompensas cuando mejoren su rendimiento. 3.- Escépticos: constituyen un grupo crítico porque son buenos trabajadores. Sin embargo, ellos prefieren esperar y ver las repercusiones de los cambios. Si usted los identifica en una fase temprana y los ayuda a ajustarse, aproximadamente la mitad del grupo se convertirá en superestrellas. Sin embargo, la otra mitad pasará a se peso muerto. Qué hacer? Una vez que haya identificado cuál de sus empleados vale la pena desarrollar, invierta considerablemente en asesoramiento y adiestramiento. 4.- Los partidarios de la resistencia. En la mayoría de las organizaciones, este grupo abarca un pequeño grupo de empleados. Es probable que produzcan mucho, pero por lo general adoran el status quo. Qué hacer? Su única opción pudiera ser ayudarlos a que se superen. Rejilla Administrativa (creada por Blake y Mouton): Este estudio lo que demuestra es que un líder no puede ser unidimensional y que el mismo debe tener dos (2) orientaciones básicas: hacia las tareas y hacia los empleados. Según Stoner y Otros (1996) "La Rejilla Administrativa identifica una serie de conducta de los gerentes, basadas en las distintas formas en que el estilo orientado a los empleados y el estilo orientado a las tareas puede interactuar entre sí" (p. 523). Nuevas Tendencias LA DIRECCIÓN: del Liderazgo: LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN Líder Situacional: 9 9 I II III IV V Escala 5,5 1,1 9,1 9,9 1,9 Nota: El total más bajo es el que más te identifica - El estilo Administrativo 9,9: llamado El estilo administrativo Ideal: 1,9: denominada 9,9 5,5 la 1,9 9,1 1,1 administración democrática, donde se administración campestre muestra gran muestra un gran interés por las tareas y la interés El estilo por administrativo los empleados y 1,9: poco Gerente interés por de - El estilo Administrativo 9,9: Capitán del producción, así como la satisfacción y la las Relaciones tareas o producción. Cuidadosa atención a las Equipo, El cumplimiento del trabajo se necesidades de las personas. Ambiente de motivación logra con personas de empleados. comprometidas Trabajo tranquilo y agradable. 27 Interés por El estilo estilo administrativo 5,5: es 5,5: el equilibrio Gerente entre de la

29 Un líder exitoso tiene influencia si puede adaptarse a las expectativas de los colaboradores en una situación específica. Varía según la madurez de los empleados. Líder Transaccional: El enfoque transaccional enfatiza el proceso por el cual el individuo gana influencia y es capaz de mantenerla. El líder cosecha los beneficios del status a cambio de reducir la incertidumbre en el sistema social donde opera. Líder Transformacional: Hace que las personas efectúen mucho más de lo que ellas mismas esperan poder hacer. Por lo general, se le describe a este líder como carismático o inspirador. El mejor líder será el que tiene: Autoridad Formal: Proviene de la Organización que le da poder Autoridad Personal: Se deriva del Carisma que posee. Autoridad Profesional: Depende de los conocimientos que posea. Toma decisiones y Tiene Seguridad Creatividad Iniciativa Sentido Común Motivación Optimismo Logra la influencia de los factores ambientales, restándole importancia al papel de las características personales EL FUTURO Y EL DO Parece evidente que, en gran parte, el viejo paradigma organizacional está muriendo. No funciona bien en éste ambiente de surgimiento. Las organizaciones dirigidas en forma autocrática, de arriba hacia abajo, de jerarquías rígidas y generadoras de temor, están cediendo el paso a algo nuevo. El nuevo paradigma es que las organizaciones se enfocan en el cliente y el mejoramiento contínuo ya que le asigna un valor elevado a los recursos humanos. 28

30 El Proceso de Mejoramiento Continuo (PMC) es un enfoque sistemático que se puede utilizar con el fin de lograr crecientes e importantes mejoras en las personas y en los procesos que proveen productos y servicios a los clientes. El PMC busca la satisfacción del cliente interno y externo por ello no es una inversión por única vez, es un asunto de todos los días, un modo de vida, permite observar detalladamente los procesos y la conducta de las personas para descubrir maneras de mejorarlas. En éste sentido, están apareciendo nuevos conceptos relacionados con el Comportamiento Organizacional, tal es el caso de la Inteligencia Emocional que se refiere a las diversas habilidades, capacidades y competencias que influyen en la capacidad que tienen las personas para manejar las presiones y las exigencias de su entorno. 29