Roche es una empresa farmacéutica con

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1 DOSSIER: LIDERAZGO ÉTICO Un programa de coaching y desarrollo del liderazgo en Roche LUIS MANUEL GONZÁLEZ, Director de RR.HH. de Roche Farma, y JUAN RIVERA, Socio-Director del Instituto de Liderazgo. Autor: Título: GONZÁLEZ, Luis Manuel, y RIVERA, Juan. Un programa de coaching y desarrollo del liderazgo en Roche. Roche es una empresa farmacéutica con sede en Suiza, con más de 100 años de antigüedad y unas ventas aproximadas de millones de francos suizos. Tiene más de empleados trabajando en 150 países. Roche goza de una posición de liderazgo indiscutible en el área de diagnóstico y crecimientos en ventas del 16% en su división farmacéutica, el doble que el crecimiento del mercado. En los últimos años ha desarrollado un programa corporativo de Liderazgo en el que basar su estrategia. Su estrategia pasa por alcanzar el liderazgo en la industria farmacéutica desarrollanado la medicina individualizada y proporcionando soluciones integrales de salud basadas en sus dos pilares: sistemas de diagnóstico y productos farmacéuticos. En España, Roche Farma pretende Fuente: Capital Humano, nº 183, pág Diciembre, Resumen: El programa de coaching y desarrollo del liderazgo en la sede española de la multinacional farmacéutica Roche ha merecido la calificación interna de mejor práctica. Su aportación de valor radica en el desarrollo de una dinámica enfocada hacia el feedback mutuo, la mejora de las dinámicas en equipo y la colaboración. En su caso, la teoría se ha hecho realidad, tanto a nivel organizativo como personal, habiéndose, en el primer ámbito, unos valores corporativos y competencias de liderazgo que están generando un proceso de excelencia y liderazgo en el mercado. Y a nivel individual, las personas tienen más claro por qué se las contrata, se las mide, qué clases de valores y comportamientos son aceptables o no y cuáles son los necesarios para triunfar en la organización y alcanzar sus objetivos. Descriptores: Liderazgo / Desarrollo del liderazgo / Coaching. FICHA TÉCNICA ser el compañero más fiable en el campo de la salud. Dicha estrategia se alcanzará si se cuenta con líderes identificados con la visión y los valores de la compañía, que fomentan una cultura de resultados y gestionan adecuadamente el talento. Las competencias de liderazgo de Roche describen las capacidades, conocimientos, atributos y comportamientos típicos para generar liderazgo a la organización y están directamente correlacionados con sus valores y su estrategia. Durante el año 2002, Roche adaptó su modelo de desarrollo de liderazgo a las necesidades y especificidades de la filial española. Aunque este programa tenía como base el corporativo, desarrollado con la London Business School, en el año se hicieron cambios significativos conjuntamente con la consultora Instituto de Liderazgo. 1. DESARROLLO DE LIDERAZGO EN ROCHE Roche e Instituto de Liderazgo fijaron una estrategia de implantación progresiva destinada a que el programa fuera asumido e incorporado por participantes y colaboradores de forma adecuada. Esta estrategia siguió los siguientes pasos: Información: como paso previo a los cursos se trabajó para dar a conocer los objetivos y las herramientas a utilizar en los mismos, de cara a que se cumplimentarán de forma adecuada para una mayor eficacia de las mismas. Esto conllevó dos acciones simultáneas: Capital Humano 100 Nº 183 Diciembre 2004

2 Concienciación: Era necesario vencer los recelos que pudieran tener los directivos de ser evaluados por compañeros y subordinados, un factor determinante en el fracaso de múltiples programas de feedback 360º en España hasta ahora. Por ello, se organizaron reuniones con los participantes, en las que los responsables de RR.HH. de Roche y los consultores expusieron la finalidad del programa y de la herramienta 360º, su uso posterior, su confidencialidad y su procesamiento. Introducción de los conceptos: Durante 3 meses los participantes fueron bombardeados con lecturas y correos electrónicos informativos con artículos sobre liderazgo, cambio y trabajo en equipo, para que estuvieran familiarizados con estos conceptos antes de acudir a los cursos. Desarrollo del curso: La implicación en el desarrollo del liderazgo se planteó en cascada y, por ello, su impartición fue secuencial: El primer curso fue impartido al Comité de Dirección, lo que sirvió para perfilar y ajustar el programa a la medida de las necesidades de Roche España, de manera que el resultado fuera óptimo. Posteriormente se organizaron 6 cursos de tres días con 16 participantes cada uno. El programa, cuyo objetivo era la adquisición de conocimientos básicos de conceptos de liderazgo, se desarrolló conjuntamente con sesiones intensivas en feedback, en base a los valores de la compañía, combinando los elementos indicados en la Tabla 1. Al finalizar los 6 cursos, con unos 100 participantes y unos tests 360º, se compararon por grupos y con los resultados a nivel mundial, con unos cuestionarios respondidos. No se encontraron desviaciones significativas. 2. CONCLUSIONES PROGRAMA Tras este primer programa con 100 directivos ( ) se obtuvieron las siguientes conclusiones: Feedback: Los participantes lo aceptaron mucho mejor de lo previsto. Muchos compartieron los resultados del 360º con su equipo y subordinados y elaboraron un plan de acción de equipo. Era necesario vencer los recelos que pudieran tener los directivos de ser evaluados por compañeros y subordinados, un factor determinante en el fracaso de múltiples programas de feedback 360º. Por ello, se organizaron reuniones para exponer la finalidad del programa y de la herramienta 360º, su uso posterior, su confidencialidad y su procesamiento Nº 183 Diciembre Capital Humano

3 TABLA 1 > PROGRAMA ROCHE DE LIDERAZGO Cuestionario 360º previo al curso: Para ser completado por el jefe, el propio participante y al menos 3 compañeros y 3 subordinados. El procesamiento era totalmente confidencial. Los datos eran dados sólo a cada participante, disponiendo la empresa sólo de datos colectivos (grupos y departamentos y grupos). Las áreas de las 36 preguntas eran: I. Orientación a resultados II. Trabajo en equipo III. Comunicación bidireccional IV. Coaching V. Liderazgo/cambio Además se dejaron 4 preguntas abiertas, donde cada evaluador podía explicar con más detalles sus percepciones sobre el liderazgo de cada participante, sus fortalezas y necesidades de desarrollo. Programa presencial : Se desarrollaba con una combinación de presentaciones (Liderazgo, cambio, coaching, etc.), ejercicios (trabajo en equipo, comunicación, coaching, liderazgo, cambio), sesiones con consultor (reunión confidencial para revisar el 360º y definir Plan de Acción). Se dio especial énfasis a la preparación en coaching, realizando varios ejercicios y role playing. Tres sesiones individuales: de las que cada participante sale del curso con plan de acción para llevar a cabo a lo largo del año, fruto del Feedback 360º y de la información obtenida desde la observación a lo largo del curso Coaching: Tras tres meses cada participante tuvo sesiones de coaching de cara a dar seguimiento a los planes de acción que surgen en los cursos, y donde se decide la implantación de futuros seguimientos en función de las necesidades del coachee. Liderazgo. Coaching: La práctica de ejercicios y roleplaying durante los cursos fue muy apreciada, y pidieron preparación adicional orientada a las reuniones anuales de evaluación del desempeño. Sesiones con consultor: Los participantes agradecieron especialmente las sesiones individuales y confidenciales con los consultores. Muchos extendieron las sesiones y pidieron apoyo de los consultores en temas de relaciones interpersonales fuera del programa y problemas de liderazgo del trabajo diario. Se ha visto la gran utilidad de MBTI para entender las relaciones interpersonales. Se realizan sesiones de equipos donde ver los diferentes tipos, intentar entender las problemáticas de relaciones y diseñar planes de acciones para mejorarlas 3. DESARROLLO DE LIDERAZGO EN ROCHE Tras el Programa , el Comité Ejecutivo actualizó su definición de liderazgo, dentro de su gestión del talento, y redefinió el perfil del líder en base a sus competencias (ver Tabla II). Evaluaciones del Desempeño: En el período dic.03/feb.04 se desarrollaron sesiones de medio día con todos los participantes, a fin de prepararlos específicamente en técnicas de dar y recibir feedback y coaching, a fin de ser usadas durante las entrevistas de evaluación del eesempeño. Programa : Este programa parte con el mismo planteamiento que el anterior, pero con algunos cambios significativos. De mutuo acuerdo entre RR.HH. de Roche decidimos dar un paso mas allá en el desarrollo de liderazgo de la compañía interactuando: La percepción que surge, desde su entorno, de cada participante respecto a los nuevos valores de la compañía, valorando el impacto de sus conductas sobre los mismos. Esta información se obtiene desde la realización de nuevo del feedback 360º. Con un análisis más profundo de su estructura de pensamiento, de su personalidad, que permita interrelacionar cómo es él frente a cómo soy percibido y que nos faciliten el comprender el 360º. Para ello se trabaja con la teoría del Tipo desde el cuestionario de personalidad MBTI ( Myers-Briggs). Se analiza la capacidad para gestionar situaciones diversas, su flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades de las personas, que se profundiza desde el liderazgo situacional. Curso de 3 días: Se le dio un mayor énfasis práctico e interactivo en todas las materias que se trabajan, de cara a que luego sean exportables por parte de cada participante a su entorno laboral más cercano, con las características indicadas en la Tabla III. Acciones a desarrollar: Como continuación del Programa Roche de Liderazgo, se están desarrollando y diseñando las siguientes acciones asociadas al mismo: Capital Humano 102 Nº 183 Diciembre 2004

4 TABLA I1 > LÍDERES ROCHE-ESPAÑA Tienen energía y son capaces de transmitirla a su entorno. Son capaces de tomar decisiones difíciles. Tienen habilidades de comunicación a todos los niveles. Están orientados a la consecución de resultados. Se preocupan por desarrollar sus colaboradores. Y, además,son humildes, dispuestos a reconocer los errores y continuar aprendiendo. TABLA I1I > PROGRAMA ROCHE DE LIDERAZGO Liderazgo Situacional: El modelo, videos de niveles de madurez/estilos de liderazgo. Test y Comparación con resultados de subordinados; estilo dominante e índice de adaptabilidad. Juego interactivo donde cuadrar situaciones y madurez con el estilo de liderazgo más apropiado. Myers-Briggs (MBTI): Presentación del modelo y de las 4 escalas y 16 tipos de personalidad; ejercicios con calas 4 escalas; interacciones y problemáticas asociadas entre los diferentes tipos. Feedback y coaching: profundización y práctica en modelos complementarios al curso anterior. Sesiones uno-a-uno: En estas sesiones confidenciales con el coach-consultor se revisan: Los resultados del Inventario 360º respecto a los resultados del año anterior. Se revisa el Plan de Acción Personal revisado en la sesión de coaching de seguimiento. Se analizan los resultados a tenor de la nueva definición de liderazgo. Se recibe feedback específico sobre el estilo de liderazgo, adaptabilidad y tipo MBTI. Se acuerda un nuevo Plan de Acción Personal Informe Personal: Tras el curso, cada participante recibe un Informe Personal y confidencial, con los resultados del 360º, respecto al del 2003 y respecto a la nueva definición, resultados del test de Lid.Situacional, características de su estilo natural, un amplio informe de su tipo MBTI, recomendaciones y comentarios del consultor así como el plan de Acción Personal Acordado. Sesiones de seguimiento: Dentro de los 3 meses siguientes cada participante tiene una sesión de seguimiento con su coach-consultor, para revisar el Plan de Acción Personal y resolver cualquierproblema de relaciones inter-personales relacionado con su trabajo. Con salarios en línea con el mercado, Roche está contratando personal altamente cualificado de empresas con salarios por encima de la media del mercado. Está atrayendo talento Myers-Briggs grupales: Se ha visto la gran utilidad de MBTI para entender las relaciones interpersonales. Se realizan sesiones de equipos donde ver los diferentes tipos, intentar entender las problemáticas de relaciones y diseñar planes de acciones para mejorarlas. Promociones/incorporaciones: Se está extendiendo el programa a nuevos colectivos de gerentes y directivos de la empresa, así como a aquellos que se van incorporando a la misma. Personal de Alto Potencial: Se está desarrollando un programa específico para el personal de alto potencial en Roche-España. Dicho programa incluirá varios de los elementos arriba indicados, así como algunos temas específicos para este colectivo y otros tests de personalidad y de feedback. Evaluación del Desempeño: Se seguirá formando en feedback y coaching a fin de que el proceso anual de Evaluación del Desempeño sea más efectivo y conlleve mejoras significativas en el desarrollo profesional de los participantes, tanto de los jefes como de sus colaboradores. 4. RESULTADOS Este programa ha generado unos resultados, algunos intangibles, pero otros fácilmente cuantificables y con impacto directo e inmediato en resultados: El programa de Liderazgo en España ha sido nombrado best in class en Roche a nivel mundial, sirviendo de guía a otros países. Se ha desarrollado una dinámica dentro de toda la organización enfocada hacia el feedback mutuo, mejora de las dinámicas en equipo y colaboración. Roche Farma es percibida (Ranking Actualidad Económica) como una de las mejoras empresas en las que trabajar en España y como la primera dentro de la industria farmacéutica. Con salarios en línea con el mercado, Roche está contratando personal altamente cualificado de empresas con salarios por encima de la media del mercado. Está atrayendo talento. Capital Humano 104 Nº 183 Diciembre 2004

5 Ha facilitado la implantación del programa Trae talento, en el que los empleados están incentivados para recomendar personas que puedan trabajar en Roche. Ello ha generado un ahorro cercano a los ! en consultoría, reclutamiento y selección en 2003 y en parte del El proceso de Evaluación del Desempeño ha sido realizado con mayor facilidad, menores incidencias y mayor efectividad que en años anteriores. La política de gestión del talento, de desarrollo competencial, gestión del desempeño y política retributiva gira alrededor de valores corporativos y de un liderazgo claramente identificado, desarrollado y medido, corporativa e individualmente. En conclusión, la teoría se hace realidad, tanto a nivel individual como organizacional. A nivel organizacional, el desarrollo de unos valores corporativos y competencias de liderazgo que han sido adaptadas específicamente a Roche-España y el desarrollo de dichas competencias y cambios de comportamientos el desarrollo de unos valores corporativos y competencias de liderazgo que han sido adaptadas específicamente a Roche-España y el desarrollo de dichas competencias está facilitando el desarrollo de una estrategia de grupo asociados está facilitando el desarrollo de una estrategia de grupo, igualmente adaptada a España, que genera un proceso de excelencia y liderazgo en el mercado. A nivel individual, las personas tienen más claro por qué se las contrata, se las mide, qué clases de valores y comportamientos son aceptables o no y cuáles son los necesarios para triunfar en la organización y alcanzar sus objetivos. Estos conceptos, que parecían muy etéreos y teóricos, se han convertido en un patrón de referencia claramente definido. Nos conocemos mejor, cada uno a sí mismo y a los demás, y somos conscientes del impacto de nuestro comportamiento en las demás personas con las que trabajamos y su impacto en el negocio. Parece claro que trabajamos mejor y probablemente incluso que seamos mejores.

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