Una gestión profesional de las compensaciones Mercado general Paraguay Abril 2015

Transcripción

1 Una gestión profesional de las compensaciones Mercado general Paraguay Abril 2015

2 Preocupaciones de Recursos Humanos 42% 42% 67% Precisión en la comparación con el mercado salarial Comunicación Rol de los líderes en la gestión salarial Adecuar la propuesta salarial a la estrategia del negocio 33% 33% Profesionalizar la gestión de las compensaciones Diferenciar por desempeño HR Desafíos Adecuar la propuesta salarial a las demandas de diferentes grupos poblacionales/ generaciones 42% 17% Detección de los talentos / Seleccionando a los mejores 33% Fuente: Desayuno Presentación de Resultados MG Paraguay Feb 2015

3 Agenda Profesionalizar la gestión de las compensaciones Comunicación Precisión en la comparación con el mercado salarial Rol de los líderes en la gestión salarial Diseño Implementación Una gestión profesional de las compensaciones

4 I Aspectos Relevantes para el Diseño

5 Conceptos Claves: Propósito de la Compensación PROPOSITOS DE LA COMPENSACIÓN Atraer, retener y motivar a las personas Direccionar las acciones de las personas con el fin de apoyar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización y a promover determinadas conductas, valores y cultura.

6 Conceptos Claves: Aspectos Relevantes Metodología de Comparación Administración de la Compensación Gestión del Individuo Parámetros de Comparación

7 Conceptos Claves: Aspectos Relevantes Metodología de Comparación Administración de la Compensación Gestión del Individuo Parámetros de Comparación

8 Procesos más complejos Conceptos Claves: Metodología de Comparación Comparación por nivel de puesto Metodología Hay / Puntos y Factores Matching considerando el alcance de las responsabilidades de cada puesto Matching por título de puesto Valor agregado

9 Conceptos Claves: Metodología de Comparación HAYGROUP Valor Agregado: Fundamentada: basada en la Ley de Mínimos Perceptibles Reconocida: Método más utilizado mundialmente, posee 60 años de trayectoria. Uniformidad: considera variables aplicables a cualquier tipo y nivel de cargo Objetividad: posee 5 métodos de control de calidad Benchmark: bases de datos de valoraciones de cargo a nivel local, regional, mundial Aplicabilidad: base de diversos procesos de gestión de personas Comparabilidad: mercados salariales en más de 100 países

10 Conceptos Claves: Principios Básicos de la Metodología Los puestos existen para lograr un resultado esperado Para lograr ese resultado esperado el trabajador debe enfrentar problemas; analizar, formar y aplicar juicios de valor Por ello, el trabajador necesita un nivel de conocimiento y experiencia acorde con la escala y complejidad del objetivo Hacer Pensar Saber Know How Solución de Problemas Solución de Problemas Responsabilidad por Resultados Responsabilidad por Resultados Responsabilidad por Resultados

11 Conceptos Claves: Metodología de Comparación HAYGROUP Variables Evaluadas: SABER + PENSAR + ACTUAR = PENSAR ACTUAR SABER COMPETENCIA TECNICA GERENCIAMIENTO RELACIONES HUMANAS Resultado Obtenido: AMBITO DESAFIO AUTONOMIA MAGNITUD IMPACTO

12 Conceptos Claves: Metodología de Comparación HAYGROUP Grado Administración RRHH Ventas Planta Gerente Contable Gerente Div. RRHH 17 Jefe de Ventas 16 Jefe de Base RRHH Jefe de Mantenimiento 15 Analista Financiero 14 Analista Sr. Contable Analista Sr. Compensaciones Vendedor Supervisor de Mantenimiento Analista Jr. Cuentas a Pagar Técnico 11 Administrativo RRHH 10 Operario

13 Conceptos Claves: Aspectos Relevantes Metodología de Comparación Administración de la Compensación Gestión del Individuo Parámetros de Comparación

14 Conceptos Claves: Parámetros de Comparación Mercado de Comparación Nivel (Estadístico) Conceptos Salariales Mercado General Mercado por Industria Mercado Dimensión Similar Mercado de Región Geográfica Tercer Cuartil Mediana Promedio Primer Cuartil Mercado diferente por nivel Etc.

15 Conceptos Salariales: Parámetros de Comparación Mercado de Comparación Nivel (Estadístico) Conceptos Salariales En Paraguay Más del 60% de las empresas tiene una POLITICA FORMALIZADA para la gestión de sus salarios: frecuencia, criterios, mercados de comparación y estadísticos de referencia Mercado General y Sectoriales son los más utilizados 8 de cada 10 empresas utiliza la Mediana 59% utiliza Salario Base como Estructura de Comparación Tangibles Intangibles Salario Emocional Fuente: Base de datos HayGroup Paraguay 2014

16 Mercado General Paraguay En el último año Incorporación del concepto de Total Reward / Compensación Total Incorporación formal de programas de incentivos de corto plazo Variación interanual: Promedio General 9%-10% en término de Salario Base. Posibles causas: Aumento Inflacionario Aumento del Salario Mínimo Prácticas salariales diferenciadas Pensando en Niveles Ejecutivos y Futuros Talentos Visión más estratégica de la administración salarial

17 Fuente de Información MERCADO GENERAL DE PARAGUAY PayNet es la mayor base de datos del mercado de remuneraciones y la primer base interactiva vía Internet. La base de datos mundial es utilizada por más 7000 organizaciones en 50 países. Cobertura Global de PayNet:

18 Mercado de Comparación Comportamiento de Mercados Sectoriales Sectores mejores pagadores Servicios Financieros Materiales Naturales Mercado General 25% 10% Sectores menos competitivos Consumo Masivo Industrial Retail 9% 18%

19 V Mercado de Comparación Comportamiento de Mercados Geográficos La Mayor cantidad de Ejecutivos está concentrado en Asunción

20 Conceptos Claves: Aspectos Relevantes Metodología de Comparación Administración de la Compensación Gestión del Individuo Parámetros de Comparación

21 Conceptos Claves: Aspectos Relevantes Diagnóstico Salarial Consistencia Interna Competividad Externa Coherencia entre la estructura, objetivos de la organización y la manera en que se recompensa a sus integrantes Mide la relación entre el peso relativo de los puestos y la remuneración otorgada, en términos de Fijo y Variable Permite identificar puestos que estan sub-pagados o bien sobre-pagados, respecto a la propia práctica de pago de la empresa Mide el nivel del paquete de compensación de la compañía en función del peso relativo de los puestos respecto el mercado. La fuerza laboral proviene de ese mercado y está sometida a las fluctuaciones que le son propias El mercado de referencia puede ser Mercado General, Sectorial, Especial, etc

22 Conceptos Claves: Gestión del Individuo Movimiento en la Banda Salarial: Min MP Máx Extremo Inferior Recientes ingresos a la Compañía. Colaboradores nuevos en su rol /recién promovidos. Colaboradores de bajo desempeño. Zona Media del Rango Performance en línea con la expectativa, sostenida en el tiempo Colaboradores maduros / que dominan su rol Extremo Superior Colaboradores con excelente desempeño sostenido en el tiempo

23 % de empresas locales Gestión diferenciada Tendencia actual Contempla su política de compensaciones prácticas diferenciadas para personas identificadas como talentos? 100% 80% 67% 60% 40% 20% 17% 13% 4% 0% Sí, formalmente. Sí, pero en la No, no se hace. No tenemos práctica no está identificados talentos. escrito. Fuente: Investigación realizada por Hay Group Argentina

24 Gestión diferenciada Tendencia actual Escasa existencia de políticas diferenciales para puestos claves o altos potenciales Procesos poco efectivos de identificación de altos potenciales Políticas diferenciadas con escasa efectividad en su implementación Procesos de gestión de performance poco efectivos Espacio para fortalecer el vínculo entre performance y pago Cómo calificaría la capacidad de la empresa para tener una fuerte cultura orientada hacia el desempeño? 62% Cuanto mejor sea mi desempeño, mejor será mi remuneración 42% Cómo califica la capacidad de la empresa para retener empleados altamente calificados? 47% Fuente: Base de datos de Clima Hay Group % respuestas favorables

25 Gestión diferenciada Cómo diferenciar? Diseñar /revisar el proceso/ herramientas de identificación de potenciales / altos desempeños, etc. Diseñar políticas diferenciales POLÍTICA Contar con líderes capaces de medir el desempeño e identificar potenciales Ejecutar las políticas diferenciales, y monitorear el resultado. IMPLEMENTACION

26 Gestión diferenciada Casos CASO Empresa A CASO Empresa B CASO Empresa C Contamos con una política diferencial que contempla a altos potenciales, puestos claves y puestos que son difíciles de encontrar en el mercado Tenemos una política diferencial para los altos potenciales ; se identificó que no existía diferenciación y que el 60% de la dotación pertenecía a este grupo. Contaba con la identificación de altos potenciales: 20 casos. Se realizó una profundización en el proceso de identificación, sólo quedó 1 caso. x x

27 II Focalizar en la Implementación y la Comunicación del Programa

28 Comunicación Tendencias Nivel de Efectividad de los Líderes en la comunicación salarial: El Programa de Compensación sólo puede motivar si es entendido y aceptado por las personas, en ello radica la importancia de la comunicación Fuente: Estudio realizado en Argentina- HayGroup

29 Implementación, Comunicación Tendencia actual Excesivo cuidado en el proceso comunicacional, temor a comunicar. No se definen planes de mediano y largo plazo Líderes sub-optimizados en la comunicación. Comunicación e implementación dirigida por área de Recursos Humanos exclusivamente. La gente no está preparada para hablar de temas salariales, no están maduros Sólo 35% dicen hacer un efectivo trabajo de educación y entrenamiento formal en programas de compensaciones. Sólo 36% de las compañías afirmó que HR es efectivo en comunicar. Fuente: Organizations get failing marks in implementing reward programas, Tom McMullen, US reward practice leader.

30 Implementación, Comunicación Tendencia actual Los líderes regularmente mantienen las comunicaciones de compensaciones y desempeño Los empleados reciben comunicación individualizada de su Compensación Total Los gerentes comunican eficientemente la Compensación Total a los empleados 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% % de enfoque actual % mayor de enfoque en el futuro Fuente: Investigación Reward Next Practices WordatWork - Hay Group

31 Implementación, Comunicación Algunas recomendaciones El Programa de Compensación sólo puede motivar si es entendido y aceptado por las personas ROL DE RRHH ROL DEL LÍDER Detectar necesidades. Capacitar a los líderes. Reforzar la comunicación a empleados. Gestionar el desempeño Empoderarse del proceso Mapa de la situación Apoyarse en Recursos Humanos

32 Implementación, Comunicación Casos CASO Empresa A CASO Empresa B CASO Empresa C Armamos sesiones de comunicación de la política de la compañía, diagnóstico salarial y clarificación de roles, diferenciales para líderes y empleados Realizamos ferias de beneficios, en donde invitamos a nuestros proveedores para que presenten sus ofertas, y de esta manera promocionamos la propuesta Involucramos a los líderes en el diseño para que se sientan dueños del resultado y así facilitar el proceso de comunicación en cascada

33 Recomendaciones Aspectos a discutir OBJETIVO: INSTALAR UNA ADMINISTRACION PROFESIONAL Y EFECTIVA DE COMPENSACIONES DEFINICION DE POLITICA SALARIAL: Acorde a las necesidades y posibilidades de la organización Definir una política salarial formal que brinde un marco claro y sistemático para la administración de las compensaciones Formalizar una política de pago variable que focalice a las personas en los objetivos buscados y oriente los comportamientos requeridos IMPLEMENTACIÓN Y MANTENIMIENTO: PLAN DE AJUSTE A PARTIR DE SITUACION INICIAL: establecer un plan de corrección salarial en el corto y mediano plazo para aquellos casos más críticos identificados fuera de rango para su nivel en función del mercado de comparación seleccionado. PLAN DE COMUNICACIÓN Y ENTRENAMIENTO: definir e implementar un plan de comunicación y entrenamiento para diferentes audiencias y con diferentes contenidos que facilite la implementación de las políticas salariales definidas. SEGUIMIENTO Y MANTENIMIENTO: definir e implementar un proceso de seguimiento del mercado de comparación (Mercado Paraguayo) y de la gestión de compensaciones interna. Realizar acciones a partir de dicho seguimiento para asegurar que las compensaciones estén jugando el rol deseado para la organización.

34 Recomendaciones Aspectos a discutir OBJETIVO: INCORPORAR HERRAMIENTAS FORMALES DE GESTIÓN TALENTO Y DESARROLLO Seleccionando a los mejores Herramienta: Talent Q Desarrollando los estilos de los líderes Herramienta: Estilos de liderazgo Efectividad para conducir un equipo Herramienta: Clima Desarrollo de competencias Herramienta: Inteligencia emocional y Social Detección de los talentos Herramienta: Factores de Crecimiento

35 Muchas Gracias Mariana Panebianco Tel: +54 (11) Región Austral Argentina - Bolivia - Chile - Paraguay - Perú - Uruguay