Leadershipagenda. N º 3 - Edición Nuevos Desafíos Nuevas Soluciones Nuevo Liderazgo

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1 Leadershipagenda N º 3 - Edición 2009 Nuevos Desafíos Nuevas Soluciones Nuevo Liderazgo

2 << It will not be strongest, nor the more intelligent who will survive, but those most capable of adapting to change. >> Charles Darwin

3 3 LEADERSHIP AGENDA Editorial Nuevos Desafíos, Nuevas Soluciones, Nuevo Liderazgo El tema de la edición anterior de Leadership Agenda - Nuevos Desafíos a Vencer por los Nuevos Líderes - concedió especial relevancia a las transformaciones radicales e inevitables en el ámbito económico y social, asociadas al fenómeno de la Globalización y al desarrollo de la Sociedad de la Información. Resaltamos que la incertidumbre inherente y las eventuales desestructuras económicas y sociales podrían redundar en sentimientos de pérdida, desencanto y negación, o dar lugar a visiones regeneradoras y potenciadoras de nuevas oportundiades dependiendo de la capacidad de comprensión de las tendencias en curso y de la existencia de liderazgo que agregue, movilice y oriente hacia resultados éticamente sostenibles. Dedicamos especial relevancia al desarrollo de nuevas formas de liderazgo. Además, como cada año, compartimos el conocimiento asociado a una selección del amplio conjunto de proyectos realizados tanto a nivel nacional, como internacional. A pesar de una todavía corta existencia, Leadership Business Consulting goza hoy en día de gran credibilidad. El elevadísimo patrón ético y profesional que nos caracteriza ha ayudado de hecho a nuestros clientes en su día a día a conseguir resultados gracias a los proyectos realizados y al negocio. Los altos índices de satisfacción de los clientes y de sus equipos de trabajo y, las también elevadas tasas de continuidad de nuestros servicios con los mismos, son una evidencia irrefutable. Por eso, reiteramos públicamente nuestro sincero agradecimiento a todos aquellos que nos han dado la oportunidad de demostrar nuestra valía y nos permiten tener un crecimiento con una tasa superior al 50% año tras año, en los tres últimos años, y así crear las condiciones necesarias para ofrecer a nuestros clientes con un servicio cada vez mejor. Carlos Miguel Oliveira Managing Partner de Leadership Business Consulting

4 ÍNDICE EDITORIAL 3 TEMA - LIDERAZGO Qué hacen los lideres eficaces Liderazgo estratégico Ganar al futuro a través del liderazgo, la gestión y la innovación NACIONAL Estrategia Corporativa como lema de la revisión organizativa El Cliente interno y su satisfacción Conocer primero para actuar después Tourline Express El sistema de incentivos como factor competitivo El consumo de alimentos ecológicos sigue en alza Electrolux apuesta por el desarrollo de sus profesionales SECTOR - ENERGÍA Creación de valor a través de servicios compartidos La ventaja de los Pure Players Energías renovables Alineación de los sistemas de información con el negocio INTERNACIONAL 53 La comunicación organizacional sistematizada marca la diferencia La innovación en la gestión de relaciones compensa El rediseño estratégico y operacional impulsa los resultados La innovación como lema Innovación y eficacia en el desarrollo del talento en la Administración Pública Toque aqui en vez de Haga clic aquí Las redes de conocimiento en la base del buen Gobierno Bits & Bytes la alineación estratégica de los sistemas de información Angola a la vanguardia de las compras públicas electrónicas BENcHMARK Buenas prácticas internacionales en las compras públicas LEADERSHIP Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 95 Leadershipagenda es propiedad de Leadership Business Consulting, no siendo autorizada la reproducción total o parcial sin autorización previa y expresa. Edición:... Leadership Business Consulting S.A. Tirada: ejemplares Pre-Impresión:... Impriluz Gráfica Lda. Impresión:... Impriluz Gráfica Lda. Paginación:... Homepage Lda. Fecha:... Septiembre de 2009

5 TEMA - liderazgo 5 LEADERSHIP AGENDA QUÉ HACEN LOS LÍDERES EFICACES Porqué ciertas personas tienen éxito continuado y recurrente liderando empresas u organizaciones de distintos tipos? Qué hacen los líderes eficaces que los distingue de los demás? En primer lugar, es preciso recordar que ningún proceso de nombramiento formal garantiza el liderazgo. O bien es el reflejo del reconocimiento de una cierta capacidad de liderazgo, o es una simple oportunidad de liderazgo que va a tener que ser comprobada y testada. El liderazgo no es un puesto ni un título. Se trata de un proceso interactivo a través del cual una persona ejerce una influencia dominante sobre las personas que reconocen en ella un líder y le siguen voluntariamente. El liderazgo se ejerce. La experiencia de Leadership Business Consulting en las empresas con respecto al desarrollo de líderes en contextos organizativos complejos muestra cómo los líderes eficaces concentran su acción y tienen desempeños superiores a la media en seis dimensiones de actuación. El líder: I) Tiene carácter y competencias personales; II) Define y comunica un camino atrayente y movilizador; III) Está enfocado en la concreción de resultados; IV) Innova y aumenta la capacidad organizativa; V) Atrae, inspira y gestiona talento y desarrolla a otros líderes; VI) Es competente en el negocio de su organización. 1. Los Líderes Eficaces tienen Carácter y Competencias Personales La base del ejercicio del liderazgo es el carácter. Los pormenores del carácter son la base fundamentales para cualquier proceso de liderazgo. Por otro lado, el carácter y la base ética que uno tenga como modelo, hacen que un líder determinado actúe en condiciones adversas ejerciendo su liderazgo. Algunas competencias personales también son importantes: Honestidad, integridad y coraje; Una imagen positiva; Inteligencia emocional; Buen humor; Alta capacidad de comunicación en grupo y de transmitir los objetivos cara a cara; Alta exigencia sobre los niveles de desempeño; Saber asumir responsabilidad; Autoconfianza y humildad. 2. Los Líderes Eficaces Definen y Comunican una Visión Inspiradora, Establecen una Dirección Liderar es atraer, inspirar y motivar a otros hacia un camino compartido y distinto. Es influir con determinación en las opciones de los otros. Por

6 eso, un verdadero líder va más allá de la satisfacción de sus propios intereses. Conquista corazones y mentes a través de un conjunto distinto de atributos, con especial predominio en la capacidad para definir y comunicar una visión y un camino atrayente. Esta visión tendrá que alterar los valores asumidos por los seguidores de cara a tener un impacto transformador. La satisfacción de intereses tiene un impacto transaccional, cuando los intereses dejan de ser satisfechos el impacto del lider se debilita. Por otro lado, una visión inspiradora y los nuevos valores que ésta establece, mantienen la influencia del líder incluso en ausencia de la obtención de resultados a corto plazo. Qué hacen los líderes eficaces que definen caminos atrayentes? Para definir una dirección atrayente basada en una visión clara y en objetivos movilizadores, en planes de acción rigurosos, los líderes deben: Saber interpretar el terreno competitivo; Estar orientados al futuro; Tener una perspectiva estratégica clara; Ser innovadores para ganar ventaja competitiva; Demostrar espíritu emprendedor; Enfrentar riesgos calculados por encima de la media; Comunicar para inspirar y motivar; Perseguir sus objetivos de forma firme. 3. Los Líderes Flexibles están Enfocados en la Concreción de Resultados Los líderes eficaces tienen dos grandes efectos sinérgicos e independientes: Seguidores; Resultados éticamente sostenibles, así como estratégica y socialmente alineados. Una persona se convierte en líder como fruto de un proceso basado en una relación de cambio : los líderes ofrecen un rumbo y unos resultados, los seguidores ofrecen su afiliación. Resultados que benefician a todos los stakeholders (interesados) Los líderes eficaces necesitan crear valor éticamente sostenible para un amplio conjunto de interesados, de forma equilibrada: Clientes, que proporcionan ingresos; Empleados que innovan y producen; Proveedores y socios que impulsan la oferta de la empresa; y Accionistas que apuestan por la empresa y mantienen el nivel de inversión necesaria. Además, un líder eficaz necesita estar alineado con los valores sociales dominantes, como la protección del medio ambiente y la responsabilidad social. 6

7 7 LEADERSHIP AGENDA El calendario en que estos resultados se obtienen es fundamental para compensar los esfuerzos colectivos y evitar la desmovilización y el desgaste de la credibilidad inicial del líder. Por ese motivo, los llamados quick-wins o ganancias rápidas, son fundamentales para no agotar y reforzar los créditos iniciales. 4. Los Líderes Eficaces Innovan y Aumentan la Capacidad Organizacional Para obtener resultados hoy, un líder eficaz se preocupa por la capacidad que necesita para obtener resultados mañana, con o sin su liderazgo. Apuesta por la innovación que permita lograr una ventaja competitiva para obtener mejores resultados, promueve la debida transformación organizativa y hace que las cosas se lleven a cabo. Qué hacen los líderes eficaces para transformar las organizaciones? En este contexto, los líderes eficaces demuestran una gran capacidad para: Cuestionar su statu quo; Asumir iniciativa; Innovar en la forma de trabajar; Movilizar a las personas para la necesaria transformación de los recursos, sistemas y procesos de trabajo; Impactar en la cultura de la organización; Promover la gestión del conocimiento; Dar feedback con eficacia y a tiempo; Gestionar con eficacia, rigor y justicia los incentivos y las penalizaciones; Hacer que las cosas cambien a pesar de los obstáculos que se presenten. 5. Los Líderes Eficaces Atraen, Inspiran y Gestionan el Talento, y Desarrollan a Otros Líderes Los líderes eficaces saben que su potencial está determinado por las personas que les rodean. Son conscientes de que en la sociedad del conocimiento, el talento es la principal fuente de la ventaja competitiva. Por eso, buscan y fidelizan a los mejores talentos. Asumen esta responsabilidad directamente. Qué hacen los líderes empresariales para atraer, inspirar y gestionar el talento? Los líderes empresariales eficaces no dependen ni se limitan a sistemas formales de control y mando. Construyen relaciones de confianza y con significado con sus colaboradores, obteniendo su compromiso y rigor incluso en la ausencia de jerarquía y poder formal.

8 Para eso: Escuchan activamente; Promueven la colaboración; Reconocen el éxito; Comparten poder y delegan responsabilidades; Celebran las victorias; Generan impulso a través del capital psicológico positivo. La prueba final de un líder empresarial eficaz es su capacidad para desarrollar a los otros, y para desarrollar líderes en varios niveles de la empresa y para el futuro. En el presente, el desarrollo y el liderazgo de otros líderes tienen un efecto multiplicador sobre los resultados. En el futuro, la sucesión revela el valor duradero de un líder. Una compañía que desarrolla líderes de forma sistematizada en varios niveles de la organización tiene mayores probabilidades de éxito a corto y largo plazo, porque tiene personas con capacidad para anticipar y liderar los procesos de cambio e innovación competitiva. Qué hacen los líderes para desarrollar a otros líderes? Dedican gran parte de su tiempo al papel de docentes y de formadores de las personas clave, en procesos continuos de formación interna y apuestan por los Planes de Desarrollo de Liderazgo formales, debidamente estructurados y alineados con la estrategia a largo plazo. 6. Los Líderes Eficaces son Competentes en la Actividad de su Organización Un líder eficaz tiene que ser competente en la actividad de la organización en la que actúa. En la mayoría de los casos, los líderes son evaluados más por su carisma y menos por su grado de competencia. El carisma sin competencia en la activdad de la organización puede ser altamente pernicioso para toda la organización, especialmente en las condiciones altamente competitivas de la economía globalizada y de la sociedad en red. Sin embargo, el carisma está sobrevalorado tanto en la literatura como en los medios y en la competencia. Por encima de todo, el líder eficaz ha de tener la competencia suficiente para tomar buenas decisiones en tiempo real y en los momentos decisivos, con la información que tenga disponible. Para ello, el líder eficaz necesita: Dominar el proceso estratégico (para conseguir ventaja competitiva); Ser capaz de concebir y diseñar organizaciones ágiles, justas y flexibles; Ser eficaz en el proceso de marketing (orientarse al mercado y al cliente); Ser capaz de promover la innovación; Saber identificar las mejores opciones financieras; 8

9 9 LEADERSHIP AGENDA Saber hacer lograr excelencia operacional y alta productividad para la organización. En el liderazgo, además de estudiar, saber, explicar, justificar, preparar y gestionar, es más importante movilizar para lograr objetivos. Se trata de obtener resultados que satisfagan a todos los agentes, conquistando los corazones y las mentes de los otros, conquistando la confianza, el respeto y la admiración. Qué Hacen los Líderes Eficaces? 1 - Demuestran Carácter y Competencias Personales (hábitos, integridad, confianza y coraje) 6 - Son Competentes en la Actividad de la Organización (toma decisiones críticas) 2 - Definen una Visión Inspiradora (establecen una dirección) 5 - Atraen, Retienen y Desarrollan el Talento y a los Futuros Líderes (obtienen compromisos, son formadores y docentes) 3 - Movilizan en Pro de Resultados Sostenibles (para todos los interesados) 4 - Aumentan la Capacidad Organizacional (innovan, construyen equipos, y gestionan el cambio)

10 LIDERAZGO ESTRATÉGICO Cómo desarrollar líderes en las empresas y en las entidades públicas? Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garantía de éxito. Los líderes son eficaces en unas situaciones y períodos e ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados excelentes como a resultados desastrosos. Además, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo han tenido escasos resultados. Más que cuestionar o debatir la importancia del concepto de liderazgo, el gran desafío consiste en convertir los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en algo operacional y eficaz. En un mundo cada vez más complejo, incierto y turbulento, las empresas deberían centrarse más en sistemas de liderazgo que atraigan, desarrollen y seduzcan talentos que actúen como líderes en cascada y con autonomía de decisión, más que en sistemas basados en los líderes en el top de la cadena de decisión. Es en este contexto, el concepto de Liderazgo Estratégico, debido a su elevada eficacia, se convierte en algo muy importante para las empresas y las entidades públicas. 1. El Liderazgo Estratégico está Esencialmente Orientado a Resultados El liderazgo estratégico es, por encima de todo, un abordaje pragmático del liderazgo en las empresas del sector público. El liderazgo estratégico se orienta a resultados y a que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales), están orientados a características individuales u organizativas. El liderazgo estratégico parte de los resultados que se desean lograr hacia los conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia. Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en si mismo, una construcción teórica. En el liderazgo estratégico, los conceptos son sólo instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas y de las entidades públicas del sector, no la confirmación de los resultados teóricos. Los modelos, por definición, tienen siempre fallos, y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en si mismo, tal como sucede con muchas de las propuestas tradicionales. 10

11 11 LEADERSHIP AGENDA Este enfoque basado en la teoría y alejado de la realidad se mantiene porque muchas de las personas que trabajan en este sector saben bien poco del negocio, de la productividad, de la competitividad, de obtener logros y tienen dificultades para combinar conceptos y realidad del día a día de las empresas y de las entidades públicas. 2. El Liderazgo Estratégico es Un Concepto Estratégico Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio y de teorización, sino como un concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante de una empresa. Siendo este el proceso más importante de una organización, por ser una fuente de alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de diferenciación y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los procesos de liderazgo de la empresa. Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes de forma sistematizada. El concepto de Liderazgo Estratégico se asienta en tres características importantes: alineación, orientación al liderazgo en sí mismo y estilo o marca de liderazgo. I) Alineacón entre Estrategia, Organización y Liderazgo En primer lugar, el Liderazgo Estratégico parte de la alineación entre objetivos estratégicos de la organización, cultura y lagunas percibidas de la organización y competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la máxima eficacia. Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo. Cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de liderazgo. Las características de la organización, en relación con la cultura existente y con lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organización deben también determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido. Estrategia (Misión, Visión, Objetivos y Valores) Alineación Competencias (Capacidades, Sistemas) Organización (Cultura, Lagunas Percibidas) II) Los Líderes son importantes, pero el Liderazgo lo es todavia más En segundo lugar, el Liderazgo Estratégico presta atención previamente al desarrollo del liderazgo en cada organización y sólo después al desarrollo de líderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organización que atraen, desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la organización. Este sistema perdura tras la salida del líder y compensa los errores de la cima de la cadena de decisión. El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la celebridad, en el carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial. La evidencia de los últimos años y, en particular, el patrón de decisiones que incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergió durante 2008 (decisiones

12 empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisión y fuertemente influidas por las recompensas de los CES s y de los Consejos de Administración) ha demostrado que el desempeño de las empresas depende menos del líder de la empresa (de un individuo), y más del liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad. El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del líder auténtico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la motivación y la gestión de equipos, lo que depende fuertemente de la construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones. III) Estilo o Marca de Liderazgo Liderazgo de primer nível Liderar a otros Foco: Líderes Ensalza las cualidades del individuo Moviliza la organización Conocimiento, capacidades, valores de líder Un individuo Eficacia a corto plazo: cuando sale de la organización esta se resiente Liderazgo de segundo nível Desarrollar líderes Foco: Liderazgo Ensalza las cualidades del individuo en la organización Construye sistemas dentro de la organización y forma otros líderes Sistemas internos orientados al cliente Conjunto de líderes en cascada Eficacia a largo plazo: los líderes salen, y la organización se mantiene En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa u organización es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la estrategia de la empresa, las características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo. Recientemente, Dave Ulrich presentó el concepto de leadership brand o marca de liderazgo, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial que estamos defendiendo. La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de la empresa ( brand ), junto con los clientes de ésta. El brand de liderazgo existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores de los líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los procesos de la organización y también de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organización para sus clientes y para las expectativas de dichos clientes. La marca de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es más relevante y más afecta a los resultados de la empresa u organización. 3. Cómo Desarrollar el Liderazgo Estratégico La mayor parte de los enfoques de liderazgo están orientados hacia los individuos. Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la organización como un todo. La mayor parte de las acciones de formación enfocadas al individuo y no a la organización son dinero perdido, a la espera de que además den resultados. En muchos casos, el individuo debidamente estimulado por la acción de formación sale de la organización, más tarde o más temprano, porque ésta no acompaña su nuevo estado de espíritu y de desarrollo. El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en Programas de Desarrollo de Liderazgo (PDL), debidamente alineados con los objetivos estratégicos a conseguir, en un adecuado análisis organizacional y en la definición de un estilo o marca de liderazgo adecuado a la organización. Una vez plasmada esta definición, deberá efectuarse una evaluación de las personas de la empresa que abarque el PDL, diseñando una vía de liderazgo que identifique las necesidades de liderazgo de la empresa para el futuro. El desarrollo del liderazgo debe estar 12

13 13 LEADERSHIP AGENDA basado en PDI (Planes de Desarrollo Individuales), y PDE (Planes de Desarrollo de Equipos), formación sistemática, así como en proyectos concretos de gestión del cambio (aprendizaje activo) y, en ciertos casos, en el coaching. La existencia de aplicaciones informáticas de soporte para el desarrollo del liderazgo en los portales internos es fundamental en las grandes organizaciones. 4. Ejemplo de Jack Welch en General Electric General Electric ha acumulado grandes êxitos a lo largo de varias décadas, y por encima de todo, se ha consolidado como una escuela de líderes, con un sistema de desarrollo de liderazgo centrado en los clientes y en los resultados. Sin embargo, la alineación cultural es todavía más importante que la obtención de resultados. Jack Welch, uno de los gestores con mejor reputación a nivel mundial, invertía 1/3 de su tiempo en actividades de desarrollo de personas, formales e informales. En sus memorias escribe que dedicaba más tiempo al componente de recursos humanos que al componente financiero. 5. Es Tiempo de Cambiar su Perspectiva sobre los Factores Competitivos del Siglo XXI Hoy en día cada vez más el éxito de las empresas y de las organizaciones depende de líderes capaces de atraer, desarrollar y seducir el talento, esto es, de sistemas de desarrollo de liderazgo compatibles con la estrategia diferenciadora de las empresas y que desarrollen las competencias que sus clientes más valoran. Definir Diseñar el prioridades y 1 2 programa 3 Ejecutar 4 objetivos Evaluar y Rediseñar Objetivar el Liderazgo Poner el Liderazgo en Perspectiva Construir el Liderazgo Medir el Liderazgo 1.1 Definición del ámbito de recursos 2.1 Eval. y vía de liderazgo 3.1 PDI y PDE 4.1 Tarjeta eval. liderazgo 1.2 Análisis de la visión, obj. estratégico 2.2 Definición de ejecutantes 3.2 Formación sistemática 4.2 Redefinición de objetivos 1.3 Análisis organizativo 2.3 Capacitación 3.3 Aprendizaje activo (cambiar) 4.3 Comunicación de resultados 1.4 Competencias, estilo, marca 2.4 Integración con sistemas de RH 3.4 Coaching 4.4 Celebración

14 ganar AL FUTURO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO, LA GESTIÓN Y LA INNOVACIÓN El sector ferroviario definió un modelo estructurado e innovador para aumentar su competitividad El sector ferroviario portugués definió un programa innovador cuya tesis fundamental sostiene que el proceso de modernización del sector, para el aumento de su productividad y competitividad, sólo tendrá éxito si se basa en el desarrollo sistematizado y programado de competencias de liderazgo, gestión e innovación. Esta tesis se sustenta en los desafíos socio-económicos que resultan de la llegada de la Sociedad de la Información y de la Movilidad, en el diagnóstico de la situación actual del sector y en los ambiciosos objetivos nacionales y de la Unión Europea. Además, esta tesis se ve reforzada por los ejemplos de las mejores prácticas mundiales y de otros sectores económicos que tuvieron lugar recientemente en los procesos de liberalización y de transformación profunda, concretamente, en los sectores de las telecomunicaciones, de la banca, de la energía y de la aviación. El nuevo contexto competitivo del siglo XXI debe impulsar al sector ferroviario a buscar nuevas fórmulas y, como se explica en el Libro Blanco sobre la Política Europea de Transportes, debe efectuar una verdadera revolución cultural. Para alcanzar los exigentes desafíos del futuro, el sector ferroviario debe saber atraer, desarrollar, motivar y seducir a los mejores talentos, así como diseñar sistemas de desarrollo de competencias, con un enfoque predominante en las competencias relacionadas con el liderazgo, la gestión y la innovación tecnológica. Hoy en día, más que nunca, son necesarios líderes innovadores y orientados hacia los resultados económicamente sostenibles, con una alta capacidad de atraer, entusiasmar y gestionar talentos, así como de movilizar voluntades colectivas a todos los niveles. El Gran Desafío de las Competencias Necesarias El gran desafío consiste en la definición de la línea de equilibrio entre el grado de inversión en la modernización del sector y el correspondiente grado de inversión en nuevas competencias, conforme aparece en la imagen 1 (ver página siguiente). 14

15 15 LEADERSHIP AGENDA Ing. Cardoso dos Reis (izquierda), Presidente de CP, Profesor Manuel Caetano, Dr. Moreira da Silva, Director General de Organización y Desarrollo de REFER y D. José Pedro Melo, Partner de Leadership La fuerte inversión que se va a realizar en el sector ferroviario, sobre todo, en Alta Velocidad, requerirá nuevas competencias y protagonistas. Es necesario preparar a los mandos intermedios y directivos de las empresas para responder a los nuevos desafíos, retener el conocimiento en las disciplinas técnicas maximizando las ganancias futuras para el país. Este programa de desarrollo de competencias, con la participación de todos los agentes del sector, va a ser un instrumento fundamental para ir al encuentro de estos objetivos. Dr. Moreira da Silva Figura 1 - Balance Deseable Control estratégico / outsourcing Procesos contractuales Informatización de procesos Acción desajustada por falta de sostenibilidad Balance deseable Estadio 4 Modernidad del Sector Estadio 2 Estadio 3 Hacer interno Procesos administrativos Línea estática Procesos analógicos Estadio 1 Exceso de inversión, poca capacidad para generar retorno de los resultados Tradicionales Bajas Énfasis técnico Orientación a infraestructuras Cultura jerárquica Competencias / Innovación Nuevas Elevadas Énfasis de gestión Orientación a resultados / cliente Cultura de mercado / adocracia

16 El Sector se Moviliza En este contexto, respondiendo a la inciativa y a la propuesta de Leadership Business Consulting, representantes de las principales entidades del sector ferroviario portugués, de forma coordinada con el Gabinete de la Secretaría de Estado de Transportes y de la Secretaría General del Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Comunicaciones: I) Realizaron un ejercicio estratégico de análisis y definición de las competencias clave para lograr el futuro deseado; y II) Definieron un Programa Integrado de Desarrollo de Competencias. Este proyecto fue dirigido por D. Fernando Moreira da Silva, Director General de Organización de REFER e implicó a representantes de las siguientes entidades: CP, EMEF, Fernave, Ferbritas, Fertagus, Invesfer, Rave, Refer, Refer Telecom, Secretaría-General de MOPTC y Secretaría del Estado de Transportes. Competencias Críticas para el Sector Ferroviario Teniendo en cuenta el nuevo contexto competitivo, los desafíos del sector ferroviario, el diagnóstico de la situación actual y el benchmarking internacional, se definieron 3 dimensiones de desarrollo organizativo (liderazgo, gestión e innovación tecnológica) y 8 grupos de competencias. Dentro de cada grupo de competencias se definieron como competencias clave para el sector ferroviario, para vencer los desafíos futuros: Identificación y desarrollo del talento; Planificación y gestión del cambio; Gestión de valor; Gestión contractual; Orientación hacia el mercado / cliente Gestión de la innovación tecnológica. Estas 6 competencias son las que más contribuyen a los objetivos estratégicos del sector, así como a superar las limitaciones todavía existentes. Programa de Desarrollo de Competencias en el Sector Teniendo en cuenta las competencias críticas necesarias, se definió un Programa Integrado de Desarrollo de Competencias para la mejora de la capacidad de respuesta del sector a los desafíos de la modernización, de la productividad y de la competitividad. Los Figura 2 - Conjunto de Competencias para que el Sector Ferroviario Venza en el Futuro 3 Dimensiones de desarrollo organizativo Liderazgo Gestión Innovación 8 Grupos de desarrollo de competencias 20 Áreas de desarrollo de competencias Retención y Desarrollo de talentos Orientación a Resultados Gestión del Cambio 1.1. Atracción y Desarrollo de Talento 1.2. Motivación 1.3. Evaluación de Performance y Feedback 2.1. Visión Estratégica 2.2 Toma de Decisiones 3.1. Planficación y Gestión del Cambio 3.2. Comunicación 4 5 Gestión Financiera Gestión Global del Negocio 4.1. Gestión de Valor y Gestión de Performance 4.2. Evaluación y Gestión de Acciones Conjuntas con Empresas Públicas y Privadas 4.3. Análisis de Inversiones ( Lyfe Cicle Cost ) 5.1. Gestión Contractual 5.2. Gestión de Proyectos 5.3. Marketing de Servicios 5.4. Orientación a Clientes Señalización y Seguridad Material Circulante Ordenación del Territorio 6.1. ETCS 6.2. GSM-R 6.3. Señalización de IP 7.1. Ingeniería de Material Circulante 8.1. Planificación y Estructuración del Territorio 8.2. Sistemas Ambientales 6 Áreas críticas de desarrollo de competencias 1 2 Identificación y Desarrollo de Talentos Planificación y Gestión del Cambio 3 4 Gestión de Valor Gestión Contractual 6 Gestión de la Innovación Tecnológica 16 5 Orientación al Mercado / Cliente

17 17 LEADERSHIP AGENDA Figura 3 Relevancia de las Competencias para el Sector Ferroviario Permite reforzar la capacidad de Permite la viabilidad económico- financiera del incorporación nacional en los proyectos sector, la contractualización del servicio público de modernización y mejorar la eficiencia y el montaje de nuevos negocios con socios y la eficacia de la infraestructura y mat. de negocio combinados público / privados. circulante asignados a la exploración. Situación Actual Situación Actual El sector ferroviario tiene una expresión poco significativa en la inversión de I+D Los proyectos realizados no son formalizados de forma que puedan financiarse de una forma consistente... Capacidad limitada de atracción y desarrollo de talentos Alta rotación en posiciones de gestión y mandos técnicos Gestión por competencias incipiente Permite reclutar los mejores profesionales para apoyar los nuevos desafíos y retener los mejores recursos para que no salgan a otros sectores de actividad. Resistencia al cambio y a la innovación de nível organizacional... Atracción y Desarrollo de Talentos Gestión de la Innovación Tecnológica Planificación y Gestión del Cambio 1 3 Gestión de Valor 2 Gestión Contractual Orientación al Mercado/ Cliente Sector altamente técnico más Ingenieros que gestores Sobrevaloración de la componente de gestión finanicera en la toma de decisiones... Reducida capacidad de gestión y cadenas interdependientes Permite responder a la situación de disgregación de la cadena de valor del sector ferroviario, con un aumento de la especialización de la actividad realizada por las diversas entidades, con mayor recurso al outsourcing.... Cultura del sector muy jerárquica y de compañía en vez de estar focalizada en el mercado y la innovación Poco peso de las áreas comerciales y de apoyo al cliente en las estructuras de RRHH... Permite hacer efectiva la reorganización macro del sector, pasando a una cultura de empresa de mercado, racionalizar las diversas entidades en términos organizacionales. Permite aumentar la cuota de mercado del transporte ferroviario sobre otros modos de transporte y hacer efectivo en el mercado la liberalización de mercancías... y pasajeros en curso en el sector.... objetivos directos del programa son: I) Crear una visión global y movilizadora del proceso de modernización; II) Aumentar la adquisición y diseminación del conocimiento en áreas relevantes; III) Estimular el desarrollo de la innovación y de la investigación aplicada; IV) Aumentar la cualificación de los recursos humanos. El programa se estructuró en 3 grandes vertientes de actuación y 8 áreas de intervención. La vertiente estratégica tiene un impacto orientador y contempla las iniciativas sobre políticas y la forma de organización del sector, incluyendo las siguientes áreas de intervención; Gobierno Sectorial de Recursos Humanos y Políticas Sectoriales. La vertiente operacional tiene un impacto directo en el desarrollo de competencias del sector y actúa directamente sobre la gestión y desarrollo de recursos humanos, incluyendo las siguientes áreas de intervención: Educación y Desarrollo, Prácticas y Procesos de RRHH, Innovación y Conocimiento, Marketing y Comunicación. La vertiente de soporte tiene un impacto transversal, constituyendo acciones de apoyo a la implementación del programa de desarrollo, incluyendo las siguientes áreas de intervención: Programa de Gestión del Cambio y Portal del Conocimiento.

18 PORTAL DE CONOCIMIENTO Figura 4 Síntesis de las Áreas de Intervención Medidas sectoriales transversales que potencian y maximizan las iniciativas propuestas en el programa Definición del modelo de gestión del programa de desarrollo de competencias Acciones formativas y educativas orientadas al desarrollo de los RRHH del sector VERTIENTE ESTRATÉGICA GOBIERNO SECTORIAL DE RRHH Y POLÍTICAS SECTORIALES Mejorar los procesos de gestión desarrollo de RRHH PROGRAMA DE GESTÓN DE CAMBIO Iniciativas de acompañamiento de la implementación del programa de desarrollo y gestión de los procesos de cambio asociados Estimular la capacidad de investigación, desarrollo e innovación del sector Educación y desarrollo Prácticas y procesos de RRHH Innovación y conocimiento Marketing y Comunicación VERTIENTE OPERACIONAL VERTIENTE DE SOPORTE Construcción de un Portal del Conocimiento para compartir contenidos del programa desarrollado y otros relevantes Acciones de promoción del conocimiento del sector y del incremento de su atractivo para el empleador En el ámbito de cada área de intervención fueron definidas iniciativas detalladas que se enuncian a continuación. Figura 5 Síntesis de los Programas e Iniciativas Áreas de Intervención 1. GOBIERNO SECTORIAL DE RRHH 2. POLÍTICAS SECTORIALES 3. EDUCACIÓN Y DESARROLLO 4. PRÁTICAS Y PROCESOS DE RRHH 5. INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO 6. MARKETING Y COMUNICACIÓN Programas e Iniciativas 1. Consejo de Desarrollo sectorial de RRHH 2. Presupuesto de ejecución y fuentes de financiación 3. Aproximación de industria en la definición de las políticas gubernamentales para el sector 4. Plan estratégico de RRHH para el sector 5. Plan sectorial de compensación y beneficios 6. Programa de gestión por objetivos 7. Modelo de oferta formativa del sector 8. Modelo de actuación y monitorización de la implementación normativa del sector 9. Programa de movilidad de los mandos del sector 10. Modelo de colaboración industria - Enseñanza 11. Programa avanzado de desarollo de líderes 12. Formalización de perfiles profesionales para el sector 13. Modelos de gestión por competencias 14. Centro de excelencia para la innovación en el sector ferroviario en áreas técnicas específicas 15. Modelo de operacionalización de proyectos de I+D 16. Centro de investigación y documentación del sector 17. Campaña de concienciación del sector 18. Marketing de la profesión y del sector 18

19 19 LEADERSHIP AGENDA Los factores críticos de éxito de este programa son: Divulgación del programa al sector; Adhesión, movilización y compromiso de los agentes y de las entidades clave del sector hacia el programa; Gestión ágil y asignación de recursos adecuados al programa; Enfoque en las actividades clave del programa. El Desafío de la Acción Existe un modelo estructurado de actuación que está abierto a la participación de los agentes del sector en varias vertientes. El Portal del Conocimiento del Sector ya fue lanzado y su gestión está a cargo de Fernave. El Consejo de Desarrollo también está constituido. Falta ahora que los agentes del sector muestren que son capaces de asumir la iniciativa y lo lleven a la práctica. Este es el momento por parte de los líderes, de asumir sus roles. Líderes que se concentren en la acción y en la concreción de resultados en vez de dispersarse en debates. Esta concrección se hace con la práctica, y la práctica necesita líderes que muevan las conciencias colectivas.

20 nacional ESTRATEGIA CORPORATIVA COMO LEMA DE LA REVISIÓN ORGANIZAtiva El Grupo Lledó ilumina el camino Todas las empresas que quieren tener buenos resultados y ser un referente de mercado a todos los niveles, necesitan hacer un esfuerzo constante de adaptación a una realidad cada vez más fluctuante. Es sobretodo en los períodos de crisis cuando las organizaciones necesitan revisar su eficiencia, sus resultados, su forma de organizarse y su rentabilidad. El objetivo final de las empresas es siempre ofrecer un buen servicio o un buen producto, pensando no solo en el día a día, sino también teniendo en cuenta la sostenibilidad de la empresa a largo plazo. Por este motivo, en un mercado tan fluctuante como el actual, la estrategia corporativa debe estar en constante revisión. Este es un ejercicio fundamental, porque en función de las adaptaciones al mercado será necesario se centra en la atención al cliente como rasgo distintivo, la empresa tendrá que contar en su estructura organizativa con un equipo de postventa atento y minucioso capaz de resolver todas las reclamaciones y demandas de los clientes. La revisión interna de la organización de toda empresa requiere determinados puntos básicos para un análisis dimensionado, realista y completo: es fundamental saber hacia dónde se dirige la empresa (la citada estrategia corporativa), conocer la estructura financiera que permitirá en el futuro ir cambiar, también, el interior de la organización empresarial de manera que esta sea más eficaz y eficiente. En este sentido, es la estrategia de la empresa la que debe marcar la pauta en lo que respecta a la manera según la cual la organización debe estructurarse para conseguir sus principales objetivos de la mejor forma posible. Por ejemplo, si la estrategia corporativa marca una actividad comercial constante y agresiva, entonces la estructura de la empresa debe tener una fuerza comercial grande y ambiciosa. Si por otro lado, la estrategia corporativa en una dirección o en otra y, por último, revisar de forma minuciosa todos los aspectos puramente organizacionales, a saber: Disposición del organigrama (cómo se estructuran las personas en torno a unas tareas, líneas de reporte y responsabilidades establecidas); Definición de los puestos de trabajo (quién hace qué y cómo); Definición de los procesos de trabajo (qué flujos de información están establecidos para el desenlace de todas las tareas de la empresa). 20

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