Reengineering and Organizational Change in IRIZAR S. Coop. Katrin Simón Elorz Dpto. Gestión de Empresas Universidad Pública de Navarra

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1 Reengineering and Organizational Change in IRIZAR S. Coop. Katrin Simón Elorz Dpto. Gestión de Empresas Universidad Pública de Navarra

2 PROJETC: PRECEPT- Process Re-engineering in Europe: choice, people and technology, financial support from European Commission. Directorate General XI. TSER ( ). Research Director Christian Clausen (DEN) Entidades participantes: Univ. Denmark, UPV, Univ. Edinbourg, Univ. Bremenn, Univ. Lausanne, Univ. Lbjubianna.

3 Results La reingeniería como moda de gestión. Reingeniería en España. (2.003): Reingenieria y Cambio Organizativo. Teoria y Práctica. Ed. Prentice Hall BPR and Change Management: A Case Study of a Large Spanish Electricity Company. (2.004): International Journal of Innovation Management, vol. 8, nº 4 Re-Engineering and Organisational Change in Irizar S. Coop. (2.005): Total Quality Management and Business Excellence. Vol. 16, Nº 2, pp , March. Racionalización, reingeniería y cambio organizativo: unificación de los laboratorios clínicos de Donostia-San Sebastián (2003).: Reingenieria y Cambio Organizativo. Teoria y Práctica. Ed. Prentice Hall

4 Indice 1. Modelos de Gestión del Cambio 2. Situación de partida en IRIZAR 3. El proceso de cambio: customización de las herramientas 4. Hacia la excelencia en la gestión 5. Proceso de implantación 6. Cambio organizativo 7. Indicadores económicos 8. Claves del éxito y conclusiones 4

5 1. Principios en la gestión de un cambio ( Kotter, 1997) 1. Crear sensación de la necesidad del cambio y cambio rápido 2. Iniciar un proceso de desaprendizaje 3. Tener una visión a dónde ir 4. Comunicarla por todos los medios 5. Conseguir aliados para el cambio 6. Establecer Indicadores de Gestión adecuados 7. Tener éxitos a corto plazo y venderlos bien 8. Conseguir una coalición para el cambio 9. Remover las resistencias al cambio 10. Consolidar los cambios? 5

6 Tipos de cambios (Nadler, 94 yaguilar, 2003) Tipo de cambio Agentes de cambio Cualidad de dirección Ayudas externas Nivel de resistencia Peligros Reactivo (reestructuración) Externo Estratega distinto implantador Visión estratégica Valores morales Asesores financieros y laborales Alta Dirección parte empleados Colapso financiero Conflicto laboral sindicatos Proactivo (cambio organizacional) Interno Estratega = implementador Visión estratégica comunicación Asesores comportamie nto y comunicación Alta Dirección Mandos intermedios Equivocar la estrategia Institucional (cambio continuo) Toda la organización Visión comunicación Difíciles Desarrollo interno Resistencia generales Difícil implantar Estrés personal 6

7 Herramientas de gestión ELEMENT Focus Total Quality Management Quality Attitude to customers Just in Time Reduced inventory Raised throughput Simultaneous Engineering Reduced time to market Increased quality Time compression Management/Fast Cycle reponse Reduce time (time = cost) BPR Radical Start from scratch Revisionist BPR Current practice Improvement scale Continuous Incremental Continuous Incremental Radical Radical Radical Radical/Incrementa l Organization Common goals across functions Customer focus Internal & external satisfaction Cells and team working Initiator of action pulls production R&D and production work as a single team Internal Partnerships Process based Process based Process based Quick response Outcomes driven Outcomes driven Process focus Simplify Improve Measure to control Workflow/Through put efficiency Simultaneous R&D and production development Eliminate time in all processes Meeting customer needs and lower cost Meeting customer needs at lower cost Techniques Process maps Benchmarking Self-assessment SPC Diagrams Visibility Kanban Small batches Quick set-up Programme teams CAD/CAM Process maps Benchmarking Process maps Benchmarking Self-assessment IS/IT Creativity/out of box thinking Process maps Benchmarking Self-assessment IS/IT Creativity/out of box thinking 7

8 Reingeniería / BPR Concepto BPR: Davenport, 1990 y Hammer / Champy, 1993 Revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez Sentido ortodoxo: versión radical Rediseño radical (hoja en blanco) Gestión por procesos Introducción Tecnologías la Información Implantación top-down A partir 1995 Implantaciones menos radicales (elevado índice de fracaso) atención aspectos organizativos y culturales, participación trabajadores 8

9 BPR / TQM Herramientas complementarias o sustitutivas? Radical = sustitutivas (Hammer y Stanton, 1995) Revisionista = complementarias (Selladurai, 2002) Modelos TQM Modelos BPR Nivel de cambio Gradual Radical Punto de arranque Proceso existente Desde cero Frecuencia del cambio Una vez / continuo Una vez Tiempo necesario Corto Largo Participación Bottom up Top - down Campo típico Intrafuncional Interfuncional Riesgo Moderado Alto Posibilitador Control estadístico Tecnología Información Tipo de cambio Cultural Cultural / Estructural 9

10 2. Situación de partida en IRIZAR Fundada en 1889 En 1963 paso a ser S. Cooperativa, forma parte del grupo MCC En 1991 acumulaba unas pérdidas de 6 mill. Por qué elegir Irizar? Keys figures Initial context EFQM Actual Sales 20 mill. 325 mill. 433 mill. Market share 13% 40% Export 3 countries 65 countries 90 countries Workers Production 1 bus per day 1,200 bus/year 4,200 bus/year 10

11 3. El proceso de Cambio LA NECESIDAD 1. Comienzos 90 relevo generacional (K. Saratxaga) 2. Septiembre 91, Plan de emergencia 1. Reducción personal: recolocación 63 de los 286 trabajadores en el grupo MCC 2. Reducción de salarios 15%, no pago de las horas extras 3. Abandono de clientes y mercados deficitarios 4. Objetivo: alcanzar un beneficio del 15% 3. Acuerdo Asamblea Cooperativistas, resultados alcanzados en tan solo 1 año: aumento ventas 20%, beneficio 20% y paso de 225 a 263 trabajadores 4. Periodo 91-94, finalizada situación crisis, la estrategia de la empresa se orienta a un cambio mas profundo: ESPECIALIZACIÓN EN UN UNICO PRODUCTO Y DIVERSIFICACIÓN DE MERCADOS 5. Año 94, ISO

12 LOS CAMBIOS: ALCANCE Y PROFUNDIDAD 1. Definición Proceso Linea-Cliente (afecta al 80% MOD y 90% trabajadores totales), mediante un configurador de diseño de producto a través de IT 2. Los cambios de este rediseño han afectado 1. Proceso de Manufactura: rediseño del 80% del outsourcing en colaboración con 2 proveedores. 45 personas / horas 2. Ventas y Distribución: adquisición de un configurador de pedidos. 21 personas / 500 horas y 1700 horas de ingenieria de producto. Servicio pos-venta 16 personas / 660 horas. 3. Sistemas de Información. En el periodo el dpto. IS dedica horas a la adquisición y configuración de ERP 4. Servicios Generales. Dpto. Personal, 900horas. Compras 20 personas, horas y servicio administrativo 90 personas, 900 horas. 3. Como conseguir este nivel de implicación? Solo por supervivencia con una receta estándar? 12

13 4. Hacia la Excelencia en Gestión Reactive Change Proactive Change Institutionalised Change Survival vs.quality Assurance Re-engineering Vs TQM TQM / EFQM vs.business Excellence Period From 1997 Delight the External customer: Focused customer luxury coach.quality assurance ISO 9001 certification Management by fact People-based management Continuous improvement Internal customer: Emergency plan to survive Commitment between new manager and workers Measurement Emergency plan to survive (1 year) Business Excellence 13

14 Reactive Change Survival vs.quality Assurance Proactive Change Re-engineering Vs TQM Institutionalised Change TQM / EFQM vs.business Excellence Period From 1997 Delight the customer Management by fact People-based management Continuous improvement Business Excellence All work is process Process Orientation Map of process definition Client-Line Process Measurement Strategic plan (3 years) Indicators implementation Teamwork Co-ordinating team (11 people) Leadership:participation & communication People make quality Autonomous teams (90% all employees) Improvement proposals (>2 suggestion/people) Continuous improvement cycle TQM models orientation Internal participation Prevention Informal networks Access to information 14

15 SIGNIFICADO DE LA REINGENIERIA EN IRIZAR - Reingenieria significa volver a empezar. Es la revisión de los procesos para lograr mejoras espectaculares en 4 claves del negocio: calidad, costes, servicio e innovación. - La reingeniería comprime los procesos y la organización horizontal y verticalmente, confiando tareas múltiples a personas o equipos que actúan autónomamente y que antes acudían al superior jerárquico. - La toma de decisiones forma parte del proceso - La reingenieria crea equipos de personas que trabajan juntas para realizar un proceso total. A los integrantes de los equipos de procesos se les pide que piensen, se comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones. - En la reingenieria los líderes dejan de actuar como supervisores y se comportan como entrenadores adiestrando. Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de los líderes de la organización. - En la reingeniería solo interesa aquello que añade valor. Las personas de la organización son mas generalistas, menos especialistas, y tienen una mayor sensación de desarrollo y realización, se comparten los retos y objetivos y la meta es el cliente - La reingeniería trata no únicamente de tener una actividad sino de generar unos resultados gestionando apropiadamente los procesos. 15

16 Reactive Change Proactive Change Institutionalised Change Survival vs.quality Assurance Re-engineering Vs TQM TQM / EFQM vs.business Excellence Period From 1997 Delight the customer Management by fact People-based management Business Excellence Teamwork Self-managing multi-disciplinary teams ( > 150 year 2000) People make quality Empowerment Light vertical structure Non internal Control EFQM award 2000 Year Continuous improvement cycle Continuous improvement External collaboration with supplier and customers Prevention Survey of people satisfaction Benchmarking IRIZAR is a BUSINESS PROJECT BASED ON PEOPLE, built on a system of self-management and participation, with the goal of achieving Business Excellence through the continuous satisfaction of its customers, people, external collaborators and society at large, 16

17 Evolución IRIZAR 17

18 STRATEGY KEYS Posición competitiva * To make customers loyal Quality Service Cost Safety and health at work Customer oriented INNOVATION Share experience MANAGEMENT MODEL * Self-managed multidisciplinary teams MAIN PROCESS * From thinking about customer / Market to the end of the life of the coach supplied 18

19 5. Proceso de implantación Reactive Change Proactive Change Institutionalised Change Survival vs. Quality Assurance Re-engineering Vs Total Quality Management TQM / EFQM vs. Business Excellence Agents of change New Manager (External) Co-ordinating Team (Internal) Self-managed multidisciplinary teams Skills Manager Credibility Communication + Participation Communication External consultants Process orientation with the Collaboration with external consultant customer and suppliers (IKERLAN) Resistance score Low for two reasons Medium Low 1 Relocating (no layoff) Changes from static structure to Preventive detection with 2 No Unions dynamic organisation the Survey of People Risk Financial results improving < 1 year Success choice of strategy Customer Orientation Satisfaction Sustainability long term Cultural Change 19

20 6. Cambio organizativo 1. LIDERAZGO 1. El gerente crea su propio concepto BPR (70% directivos no crean valor, la estructura jerárquica no existe ) 2. Dedica el 40% de su tiempo a comunicación formal/informal 2. PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES 1. Un proyecto basado en las personas: equipos multidisciplinares autogestionados 2. Las funciones son cambiantes en función del rol (Launonen y Kess, 2002) y de los equipos en los que se participa 3. No existe discriminación individual sino responsabilidad de grupo 4. La remuneración depende de la responsabilidad, El año 2000, los socios (MOD) percibieron Se realizan retornos /extornos en función del resultado del ejercicio (+7.5%) 6. Aportaciones al grupo MCC 20% Beneficios ( remunera t/i +7.5%) 20

21 INVERSION EN FORMACIÓN PERIODO Plan de acogida ( a todas las personas incorporadas desde 1996) - Formación en modelo EFQM a 32 personas - Formación en 1998 de una persona como Evaluador por la EFQM y participación como Evaluador del EQA - Líderes formados en gestión de Procesos y Resolución de Problemas. Con su participación y apoyo de expertos se han formado a 60 personas - Líderes formados en Gestión Eficaz de Reuniones. Formación que se ha desplegado de nuevo a 60 personas - Divulgación tanto de técnicas de Resolución de Problemas como de Gestión de Reuniones al resto de las personas, a través de las reuniones Equipo Línea Cliente - Formación dirigida a todos los coordinadores del ELC respecto de la mejora de las capacidades directivas - Formación de 12 horas al 90% de las personas en Proceso LC y Modelo de gestión de reingeniería - Formación continua en idiomas al 11% de las personas - Divulgación del Sistema Integrado de Gestión Ambiental a todas las personas - Ampliación de la formación sobre Gestión de Procesos y Metodología PDCA al 11% de las personas - Másters en gestión de empresas (MBA) al 1% de las personas 21

22 3. COMUNICACIÓN Comunicación formal reuniones del equipo de dirección con los distintos equipos basados en jerarquía y funciones Comunicación informal reuniones intra e inter equipos con frecuencia no determinada y de carácter horizontal Comunicación externa Con proveedores (procesos de mejora conjuntos) Con clientes (presencia física en el momento de la entrega del autobus) 22

23 4. CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA Y LA CULTURA ASPECTS IRIZAR TRADITIONAL Organisation Horizontal Vertical Management By processes By functions Strong point Flexibility / Adaptability Stability Change Quick Soft Management by Goals Rules Human management model Self managing multi-disciplinary Delegation + Control Improvement Continuous: Incremental + Radical Sporadic / Frequent 23

24 Organizational structure Coordinating team 9 people Sales Product Eng. Process Eng. Quality People Supply Production 600 people Client line 1 Client line 2 Client line 3 Client line 4 Client line 5 Client line SMMDT SMMDT SMMDT SMMDT teams 24

25 7. Indicadores económicos Valor añadido Periodo Medio por persona de Maduración Año Dias Año 25

26 Incrementos Productividad (%) 0,6 Cambio reactivo Cambio proactivo Cambio institucionalizado 0,5 Incremento (%) 0,4 0,3 0,2 0, Año 26

27 Premios y reconocimientos 2011 Irizar i6 elegido autocar del año 2011 en España 2008 El Irizar PB, Autocar del año en Hungría 2007 El modelo de autocar Irizar i4, Mejor Autocar Multifuncional de Europa 2006 Premio ICIL a la Excelencia en Lógistica 2005 El modelo de Autocar Irizar Century, Premio Autocar del Año España 2004 El autocar Irizar PB, autocar del año 2004 en Europa 2002 El Harvard Business School s Institute destaca a IRIZAR junto a BMW como una de las empresas a nivel europeo con un nivel de decisiones estratégicas superiores que les diferencia del resto de las empresas Autocar del Año en España, el modelo de autocar Irizar PB 2001 Premio a la Mejor Empresa del País Vasco 2000 European Qaelity Prize (Premio Europeo a la Excelencia empresarial). Primera empresa española no perteneciente a un grupo multinacional extranjero que recibe el galardón 27

28 8. Claves del Éxito + - Herramienta de Gestión -BPR- Liderazgo Participación trabajadores Remuneración Estructura organizativa Cambio cultural Radical (salida crisis) Customización concepto Credibilidad Involucración Dirección General en el Cambio Nº trabajadores involucrados Aumento contenido trabajo Aumento responsabilidades Igualitaria escala 1 / 3 Participación en beneficios Reducción niveles jerárquicos Organización que aprende No sostenible largo plazo Excesiva dependencia gerente Fase recesión económica 28

29 9. Conclusiones 1. Liderar el proceso de cambio con comportamientos y actitudes que muestren el compromiso de la Dirección 2. Implicar a las personas en el proceso de cambio 3. Establecer estructuras que soporten el proceso 4. Establecer Indicadores de medida del éxito del proceso 29

30 Y ahora 30

31 31

32 En 2008, Irizar ha abandonado el Grupo Mondragón, MCC, aunque continua como Sociedad Cooperativa Todas las empresas que se han creado bajo el paraguas de IRIZAR Group son S.A. o S.L. 32

33 Sinfonía o Jazz? 33

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