E-Contact Año 7 No. 35

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1 E-Contact Año 7 No. 35 Tecnología Implementación de una Mesa de Ayuda exitosa Centros de contacto con clientes El modelo Performance IMPACT en la maximización del desempeño de los Centros de Contacto La fila universal: la solución para habilitar un servicio personalizado y consistente E-contact con los Líderes de la Industria Telviata - Higinio Sánchez Recursos Humanos e-coaching para Centros de Contacto La era del Capital Humano Casos de éxito Comercializadora En Línea E-Business La tarjeta B-Smart: una estrategia sustentada en la segmentación del mercado La falta de Seguridad Virtual es una amenaza real

2 Implementación de una Mesa de Ayuda exitosa Esperanza Ocampo Crear una mesa de ayuda tiene como finalidad administrar y supervisar la atención de solicitudes de soporte técnico, de tal forma que se proporcione a los usuarios el apoyo informático (operación de los equipos, sistemas operativos o paquetes de software residentes en los mismos) para elevar la productividad de las áreas corporativas. El cumplimiento de esta finalidad implica conocer con toda precisión la situación actual de la organización. Para esto, es conveniente plantear dos de los escenarios más comunes en las empresas. En el primer escenario se cuenta con un área de soporte técnico y personal capacitado, contestando las llamadas, resolviendo los problemas de las áreas, dedicando mucho de su tiempo en la solución de conflictos recurrentes, todo esto en forma personalizada, y utilizando valioso tiempo en desplazarse a las áreas correspondientes para resolver situaciones que podrían ser resueltas con una llamada telefónica. Además, generalmente no queda constancia del servicio realizado, no se llenan solicitudes de servicio y, si llegan a llenarse, se cuentan con pocos datos significativos que sirvan para la administración eficiente del servicio, al punto que se desconoce incluso la cantidad de usuarios atendidos, de qué área son estos usuarios, cuál o cuáles son los problemas a resolver y cómo se resolvieron. En un segundo escenario, se carece por completo de una infraestructura organizada de servicio; el personal del área de informática tiene como actividad complementaria el atender a los usuarios con problemas en sus equipos, ello principalmente porque no se le ha dado a la mesa de ayuda la importancia que merece como Centro de Contacto con el personal de la empresa, y menos aún a los clientes externos. Los dos escenarios son aplicables a cualquier tamaño de organización, y nos encontramos además con que los usuarios constantemente se quejan del servicio y no estamos siendo oportunos al brindar el soporte requerido. No obstante, en ambos escenarios se acepta y apoya la idea de contar con un sistema eficiente de Mesa de Ayuda. PROBLEMáTICA: Pareciera que con llevar un registro de incidencias es suficiente para mejorar la situación; sin embargo, la carencia de un sistema de Mesa de Ayuda nos genera diversos problemas, entre ellos:

3 Falta de control de las incidencias, que se ve reflejada en: Bajo registro de incidencias. Canales informales de ingreso de incidencias. Indeterminación de los niveles de servicio aceptables definidos con las áreas de soporte interno y externo en las distintas especialidades. Dificultad para brindar soporte On-Site, local, nacional e internacional. Falta de control del proceso, que se ve reflejada en: Falta de normatividad y procedimientos para el desarrollo de la tarea diaria de los agentes técnicos. Inadecuada implementación del sistema de Mesa de Ayuda. Inapropiada disposición física de los puestos de atención. Falta de control en la infraestructura instalada: Inexistencia de estadísticas. Inexistencia de encuestas de calidad de atención. Inventario de hardware desactualizado y escaso control del movimiento de equipos. Poco control del software instalado en las estaciones de trabajo. Fallas en la administración de los recursos humanos: Fallas en la supervisión del personal. Falta de capacitación al personal de la Mesa de Ayuda, que se manifiesta en un bajo porcentaje de soluciones en primer nivel. Falta de control en la calidad y bajo volumen de trabajo asignado al personal del área. POR DÓNDE COMENZAR? Independientemente del tamaño de la organización o empresa, es necesario contar con algún tipo de información que nos permita hacer al menos un análisis inicial y poner las bases para llegar a la implementación de la Mesa de Ayuda del Centro de Contacto. Por ello, iniciemos con lo mínimo indispensable: una persona que registre todas las solicitudes de servicio y que lo realice en forma sistemática Qué datos registraremos? Número de folio Fecha y hora de recepción de llamada o solicitud del servicio. Datos del usuario (nombre, ubicación, extensión telefónica) Datos del equipo (descripción de o los equipos, marca, modelo, número de serie) Tipo (hardware, software, consultoría) y descripción del servicio solicitado

4 Nombre del agente técnico telefónico que atiende la llamada Nombre del agente técnico de campo (atención en sitio) Fecha y hora de inicio de atención del reporte Seguimiento del proceso de solución Descripción de la solución Fecha y hora del cierre del reporte Nombre y firma del usuario que acepta el servicio Evaluación del usuario al servicio Se propone el presente formato. Es importante que en esta etapa haya una supervisión muy cercana, tanto a la persona que registra las solicitudes como a las personas que atienden en sitio. Recordemos que siempre hay cierta resistencia al cambio, sobre todo en las personas con mayor antigüedad en el área, que están acostumbradas a llevar acabo las tareas de cierta manera y tratarán de no hacer exactamente lo que se les pide, o bien de no proporcionar los datos correctos. Es decir, deberemos enfrentar un problema actitudinal, con una comunicación adecuada. Con lo anterior nos daremos cuenta, en principio, de cómo estamos y qué ajustes haremos de inmediato a la parte operativa en primera instancia. ANáLISIS DE LA SITUACIÓN Toda la información la capturaremos en una hoja de cálculo o base de datos, lo cual parecerá muy rudimentario cuando existen ya aplicaciones para Mesa de Ayuda. Sin embargo, de momento nos permitirá hacer un análisis de la situación, entre otras cosas. Con ello podremos medir y mejorar la calidad del servicio, los requerimientos de capacitación del personal, sea en el uso de la herramienta y/o soporte técnico, tomar medidas preventivas o correctivas sobre el personal y/o equipos, dimensionar la mesa de ayuda y la aplicación a desarrollar o adquirir. Ahora bien, los datos contenidos en las solicitudes de servicios nos permitirán obtener información en los siguientes rubros: Demanda del servicio. Con ello podremos dimensionar la carga de trabajo de la mesa de ayuda aumentando o disminuyendo personal asignado para ello. Número de reportes recibidos Reportes atendidos Reportes solucionados Reportes cancelados (identificando la causa) Calidad del servicio. En este sentido, los dos principales parámetros a controlar son el tiempo y la eficacia de las acciones, de tal forma que los tiempos de atención del problema hasta su solución se reduzcan al mínimo y la evaluación al técnico y el servicio mejoren sustancialmente. Tiempo de respuesta (tiempo entre la llamada inicial y la asistencia del técnico) Tiempo de cierre de reportes Tiempo de solución (tiempo entre la llamada inicial y el cierre del reporte) Evaluación del servicio

5 Evaluación del técnico responsable de su atención Información para seguimiento. El conocer quién, qué y dónde se presentan los problemas permite optimizar y asignar los recursos: Técnico responsable de su atención Tipo de fallas Tipo de equipos áreas más solicitantes Usuarios más solicitantes Identificación y evaluación de procesos de la Mesa de Ayuda. Dado su carácter de análisis, este paso permitirá identificar y sistematizar los procesos, así como tener una línea base para comparar los resultados. Identificación de procesos Definición de recursos materiales y humanos. Infraestructura requerida Un punto muy importante es establecer las funciones del responsable o responsables de dirigir y supervisar la Mesa de Ayuda, que son el enlace entre el servicio y la Alta Dirección. Con el siguiente punto doy por finalizado este primer planteamiento de una serie que estarán enfocados al diseño y operación de una Mesa de Ayuda exitosa. FUNCIONES DEL RESPONSABLE DE LA MESA DE AYUDA: Definir, implementar, administrar, vigilar, la atención de las solicitudes de soporte técnico, así como coordinar a los grupos de servicio de la Mesa de Ayuda para que proporcionen a los usuarios informáticos el apoyo técnico necesario en la instalación, configuración y puesta en operación de equipos de cómputo, de la red de datos, sistemas operativos y los paquetes de software residentes en los mismos. Definir e implementar un sistema automatizado de la Mesa de Ayuda, para mejorar el servicio de atención a usuarios. Formular programas para los servicios de mantenimiento a la base instalada de equipo de cómputo y telecomunicaciones. Administrar el inventario de los bienes informáticos asignados a las diferentes unidades administrativas conjuntamente con personal de Administración de Recursos Materiales. Implantar la normatividad y políticas en materia de informática establecidas por la Alta Dirección. Analizar e informar mediante reportes estadísticos a la Alta Dirección sobre el desempeño de la infraestructura informática y de telecomunicaciones, así como de los usuarios y diferentes áreas. Coordinar los programas de capacitación y asesoría en informática para apoyar las funciones de las diferentes áreas (opcional). Investigar nuevas versiones de la tecnología informática, para dar apoyo en la solución de problemas que se presenten.

6 El modelo Performance IMPACT en la maximización del desempeño de los Centros de Contacto Este artículo explica el modelo Performance IMPACT y cómo se diferencia de los procesos de control de calidad tradicionales, para mejorar directamente el rendimiento general de los Centros de Contacto y generar un efecto positivo en los resultados financieros. La calidad de un Centro de Contacto e incluso de la empresa en su totalidad, viene dada por el punto más débil en la interacción con los clientes. El rendimiento sobresaliente de los agentes en todos los niveles de la empresa puede incrementar las ventas y el valor de sus clientes. Éste proporciona a la dirección un modelo de desarrollo del rendimiento continuo, el cual asegura que los objetivos de los Centros de Contacto se calibren, analicen y perfeccionen continuamente; que el rendimiento de los agentes se centre siempre en alcanzar esos objetivos y, en última instancia, se incrementen los resultados finales de la empresa. Hace posible que un Centro de Contacto identifique y elimine los puntos débiles y en definitiva, estimule un rendimiento superior. Muy a menudo las empresas adquieren herramientas para automatizar el registro y la supervisión sin dar a los supervisores los conocimientos y las aptitudes para usar las nuevas herramientas de forma efectiva. Si simplemente se convierten los métodos de supervisión manuales en formas automatizadas, los resultados se calibran respecto a las mismas circunstancias que antes de la transformación, y el rendimiento no mejora. La clave es crear un proceso que ayude a la dirección a entender cómo usar y en qué basarse para calibrar las nuevas herramientas. En qué consiste el modelo? A veces este tipo de modelo se conoce como modelo de "mejora continua", y aunque definitivamente este modelo promueve la mejora continua del rendimiento, la diferencia entre los conceptos es importante. El modelo Performance IMPACT tiene tres fases de desarrollo calibrado debido a que entendemos que se trata de un proceso, por lo que debería suponer algo más que el simple deseo de crecer continuamente como un mapa de carreteras: un conjunto de direcciones que pueden llevarle a un destino específico en un periodo de tiempo determinado. Se trata de un proceso continuo diseñado para tener efecto en el rendimiento de cada agente en un Centro de Contacto, y con ello: Mejorar la efectividad general del Centro de Contacto Mejorar la satisfacción de los clientes Aumentar los ingresos y reducir los costos. (PONER ESQUEMA DEL MODELO) Fases de desarrollo -Implementación Selección de agentes: Los Centros de Contacto usan varios métodos para elegir a sus agentes, como selección inicial por teléfono, entrevistas telefónicas, pruebas rigurosas, entrevistas personales y verificación de referencias. Existen herramientas que ayudan a simplificar el proceso de selección al mismo tiempo que brindan medios efectivos para contratar a los agentes adecuados; una tecnología de evaluación de aptitudes que puede usarse para orientar el comportamiento de los agentes existentes. Dicho comportamiento puede usarse consecuentemente para crear un perfil de las aptitudes y capacidades necesarias y también para mejorar los métodos de contratación, haciendo que el proceso sea más eficiente y efectivo.

7 Capacitación básica: El contenido del plan de capacitación básica se diseña para asegurar que todos los agentes obtengan los conocimientos y aptitudes requeridas, con objeto de alcanzar las expectativas de su puesto de trabajo. El Modelo permite asegurarse de que el contenido del plan de capacitación se ha diseñado para medir el desempeño e impulsar un rendimiento superior. Supervisión: Un método de calidad para supervisar el rendimiento aunado a un modelo de respuesta al asesoramiento efectivo, permite que el Centro de Contacto tenga la seguridad de que los nuevos agentes reciban retroalimentación y sugerencias relacionadas con su rendimiento. Respuesta de los agentes: Los asesores y supervisores dan seguimiento a todos los agentes en forma periódica para direccionar el desempeño hacia un indicador específico. Calibración y asesoramiento: Es importante considerar la supervisión continua de la calidad. El modelo recomienda que las empresas utilicen evaluaciones en serie, con el fin de identificar tendencias en el comportamiento. Estos informes deben revisarse con cada agente, en intervalos regulares y constantes, para garantizar la maximización del desempeño. Producción: Durante la fase de implementación se debe evaluar continuamente el rendimiento de todos los agentes, haciendo hincapié en la obtención de suficientes datos sobre productividad y calidad, para identificar grupos de agentes con rendimiento alto y bajo. Una vez que se tienen varios grupos, el equipo de calidad puede dedicar recursos para identificar las diferencias entre los grupos. Cuando se conocen los factores que hacen la diferencia en el rendimiento el Centro de Contacto, es posible determinar cómo mejorar el desempeño de cada agente. -Optimización Análisis: Una vez identificados los agentes de mejor rendimiento respecto a los indicadores de productividad y calidad, y también considerando los comentarios y sugerencias recibidas de los clientes, el Centro de Contacto esta en condiciones de desarrollar un plan de acción para transferir los conocimientos y las aptitudes demostradas por los agentes de mejor rendimiento al resto del equipo. Perfeccionamiento: A partir de la información obtenida durante el análisis de los agentes de mejor rendimiento, es posible perfeccionar los programas de capacitación y los indicadores de desempeño a fin de maximizar el rendimiento de los agentes de manera individual. Motivación: Es importante contar con programas de motivación y compensación que no sólo incluyan a los agentes de mejor rendimiento, sino que también motiven a los agentes de bajo rendimiento a esforzarse por mejorar su desempeño y lograr niveles más altos. El Modelo Performance IMPACT permite que el Centro de Contacto optimice las aptitudes de los agentes a través de una calibración continua de su rendimiento. Un análisis a profundidad proporciona información relacionada al desempeño general y a la evaluación del logro de objetivos. Así mismo, hace posible que el Centro de Contacto se asegure de buscar continuamente formas para perfeccionar los procesos comerciales y operativos. También proporciona una herramienta que garantiza que el Centro dedique esfuerzos para impulsar el rendimiento a un nivel superior a través de medidas, comentarios, sugerencias y capacitación continua, a fin de IMPACTAR el desempeño de cada agente. -Maximización

8 El Modelo proporciona un proceso para determinar y evaluar la efectividad de los esfuerzos. Se requiere de un análisis permanente a fin de maximizar el rendimiento de cada agente. La dirección del Centro de Contacto debe proporcionar frecuentemente informes de calibración a los agentes e informes sobre los equipos a los supervisores. Los agentes que constantemente demuestren un rendimiento alto (el 25% con mayor rendimiento) pueden recibir responsabilidades como tutores y recompensas por un alto desempeño continuo. A los agentes de bajo rendimiento ( el 25% de menor rendimiento) se les debe dar la oportunidad de ser apoyados por tutores a fin de mejorar su rendimiento en un periodo específico, determinado por la complejidad de la interrelación con los clientes. Una vez que el rendimiento haya mejorado al nivel del objetivo mínimo, dicho nivel debe incrementarse. Así mismo, el equipo de gestión del Centro de Contacto debe estar preparado para remplazar a los agentes que no sean capaces de alcanzar los objetivos. Al usar la tecnología avanzada para Centros de Contacto, se pueden obtener mayores incrementos en ventas, en ingresos por cliente y beneficios generales, al mismo tiempo que aumenta la satisfacción y lealtad de los clientes.

9 La fila universal: La solución para habilitar un servicio personalizado y consistente Visión A fin de cosechar los beneficios de ofrecer a sus clientes un contacto multidimensional, las empresas necesitan implementar una fila universal. La pérdida de ingresos y las dificultades operativas que enfrentan hoy en día los directivos de empresas, son insignificantes en comparación con el volumen de contactos y las crecientes expectativas del cliente que experimentarán en un futuro cercano. "Las compañías que luchan por manejar el torrente de transacciones que reciben vía web e internet se ven abrumadas, en primer lugar, por el volumen de operaciones y, en segundo, por la necesidad de integrar estos canales en una fila universal. Una fila universal es un proceso (y una tecnología) mediante el cual todos los medios/canales de contacto (por ejemplo teléfono, respuesta de voz, fax, web y correo electrónico) se integran en una misma fila a fin de darles un procesamiento y manejo estandarizados". (Fuente: ContactBabel, "Internet-Based Customer Service: Miracle or Migraine?" Garner, 28 sept. 1999) Un sistema telefónico ya no es suficiente La capacidad de transferir llamadas telefónicas del público a un agente disponible ya no es suficiente en muchas empresas modernas. La clientela está exigiendo una atención personalizada, consistente y de alta calidad a través de todos los canales. La pinza que forman CRM por un lado, e Internet por el otro, están obligando a erigir infraestructura adicional a la funcionalidad que ofrece la telefonía convencional. Una respuesta consiste en implantar una fila universal que permita manejar todos los contactos en forma consistente, independientemente del canal, medio o dispositivo a través del cual se reciban, con base en reglas de negocios que usted mismo define. Son varios los factores que están moviendo a las empresas a adoptar filas universales: El cliente desea comunicarse a través de otros medios, además del teléfono. Uno de los insumos que requieren las estrategias de CRM es un mayor conocimiento del cliente. La resolución al primer contacto beneficia tanto al cliente como a la empresa. Hoy en día se hace necesario administrar Centros de Contacto distribuidos. Próximamente surgirán muchos más canales y medios.

10 El modelo de la fila universal acepta contactos provenientes de todos los medios que utiliza la empresa. Las interacciones se distribuyen al área correspondiente con base en reglas de negocios y llevan "adosada" información del cliente, a fin de brindar a los agentes el importantísimo contexto que requieren para manejar el contacto. El proceso cuenta, además, con la funcionalidad de generación de reportes y administración en tiempo real, que proporciona la retroalimentación necesaria para controlar y mejorar el desempeño del Centro de Contacto. Una nueva dimensión para el Centro de Contacto Alrededor de la mitad de los Centros de Contacto ofrecen a sus clientes otros canales además del teléfono, por lo general únicamente correo electrónico. La mayor parte de estas empresas consideran que están manejando en forma adecuada, si no es que espectacular, estos nuevos medios. La encuesta eservices 2000 realizada por Datamonitor, revela que en realidad esto está muy lejos de ser verdad. Estudios globales de la capacidad de las grandes empresas en el terreno del correo electrónico indican que más de un tercio de los mensajes quedan sin respuesta. Irónicamente, la principal razón de que la atención no telefónica al cliente sea tan deficiente es que la mayoría de las empresas no llevan a cabo ningún tipo de medición y, por lo tanto, no saben que tienen un problema. Todos los Centros de Contacto cuentan con estrictos acuerdos de nivel de servicio telefónico. Incluso entre los pioneros del contacto multimedia, la mayoría carecen de metas de servicio cuando se trata de otros canales. Peor aún, la revolución multimedia apenas comienza. Queda mucho por recorrer antes de que la calidad del servicio no telefónico a clientes se acerque siquiera a lo que los humildes sistemas de distribución automática de llamadas han contribuido a brindar durante años. Una de las causas principales del problema con las interacciones multimedia es que, si bien las empresas están conscientes de la necesidad de implementar una solución de administración de correo electrónico (a menudo eligiendo las mejores soluciones autónomas en la categoría), no las han integrado a sus operaciones vía telefónica. Datamonitor ha elaborado pronósticos del cambio en los tipos de contacto, y el patrón resulta muy claro. Los contactos electrónicos o "e-contacts" (chat, correo electrónico, colaboración en Web y voz sobre IP) pasarán de tan sólo el 6.2% de las interacciones de los Centros de Contacto en 1999 a

11 36.2% para el año Por si esto no fuera suficiente, se espera que el número de contactos en general se incremente en 67%: la telefonía en sí misma crecerá, pero a una tasa menor que los canales nuevos. Esto significa que tan sólo el volumen de mensajes de correo electrónico que llegan al Centro de Contacto promedio crecerá más de 650% entre 1999 y (Fuente: Datamonitor, "The Emerging Contact Technology Survey", 1999). Si duda hay quienes cuestionan el punto en el diagrama anterior, en el sentido de que ofrecer únicamente telefonía va en contra de las exigencias del cliente. El 60% de los gerentes de Centros de Contacto multimedia afirmó que el principal motivo para ofrecer nuevos canales era la demanda del cliente, no el afán por abatir costos. (Fuente: Datamonitor, "The e-services Survey", Noviembre 2000). Este crecimiento acelerado en medios y canales nuevos, aunado a la necesidad de respaldarlos en forma eficaz, hace de la fila universal la única estrategia viable para las actividades de contacto con el cliente. CRM: Conozca a su cliente Si una empresa no cuenta con información precisa y actualizada sobre sus clientes que esté disponible para quien la requiera, no puede decirse que esté habilitada con CRM. Esta información beneficia tanto a la empresa como al cliente. No hay que olvidar la filosofía de CRM: "CRM consiste en maximizar la ganancia que se obtiene del cliente, en función del buen trato que se le brinda". El cliente se beneficia porque: Consigue más rápidamente lo que desea Siente que la empresa lo valora Se le proporciona información útil La empresa se beneficia porque: Se abate el tiempo y el costo de las llamadas

12 Hay más oportunidades de hacer venta cruzada y venta adicional El personal del Centro de Contacto está más motivado y es más eficaz Sus clientes están más satisfechos y son más leales Una fila universal efectiva está enlazada a las bases de datos de clientes, de modo que, incluso antes de que el cliente hable con un agente, la empresa ya ha mejorado sus probabilidades de tener una interacción satisfactoria. Al elegir el recurso adecuado para manejar ese contacto y darle al agente la información que necesita, y mediante el aprovechamiento del conocimiento institucional que se tiene acerca del cliente, la empresa se encuentra en una mejor posición para capitalizar las oportunidades de fortalecer las relaciones con sus clientes y capturar un mayor ingreso potencial. Información del cliente Ubicación geográfica Idioma Beneficio Cualquier información geográfica específica (por ejemplo, "se va a inaugurar una nueva sucursal en su zona") permite dar un servicio más personalizado. Es posible canalizar al cliente a un agente que hable su idioma, a fin de facilitar y hacer más cómoda la atención Historial de contactos El agente dispone inmediatamente del historial de contactos de ese cliente, lo que le permite entenderlo mejor y juzgar el valor vitalicio que representa. Estatus del cliente Permite enrutar directamente a los clientes morosos al departamento correspondiente o elegir cómo atender a los mejores clientes. Aclaraciones pendientes Tratar con un mismo agente para dar un servicio más personalizado, mejorar la relación y mantener la continuidad. Historial de compras Canalizar a un agente que conozca adecuadamente los productos y tenga mejores oportunidades de hacer venta cruzada o adicional, a fin de incrementar la rentabilidad. Patrones de medio de contacto que utiliza Comunicación más efectiva con el cliente a través del medio (s) que éste prefiere. Beneficios de contar con una única vista del cliente Fuente: ContactBabel

13 e-contact, en su esfuerzo por hacer acopio del conocimiento mas actualizado, entrevistó dentro de su sección Líderes de la Industria al Ing. Higinio Sánchez Campoy, CEO de TELvista. Cuáles consideras que son las principales aportaciones de las Agencias de Servicio a la Industria de Centros de Contacto y, en particular, al sector empresarial que demanda sus servicios? La Inteligencia de Mercado es tal vez una de las aportaciones más significativas de las agencias de servicio. La enorme versatilidad de los Centros de Contacto, la tecnología que emplean y la gran capacidad de interacción personalizada con el consumidor, dan lugar a la generación de valiosa información del cliente, necesaria para diseñar estrategias de mercado a partir del conocimiento profundo del consumidor, sus modelos y hábitos de consumo, condiciones, preferencias etc. Adicionalmente, gracias a las Agencias de Servicios, las empresas pueden ahora tener acceso a sus mercados con una mayor cobertura y de forma más rápida y eficiente, ya que se minimiza el costo que implica desplazar y administrar una fuerza de ventas en cada territorio, garantizando así un importante retorno de la inversión. Cuál es el futuro previsible de las Agencias de Servicio ante el proceso de globalización que, dadas las facilidades tecnológicas, no encuentra limitaciones geográficas, y por lo tanto los costos y el margen de rentabilidad favorecen sus estrategias de cobertura de mercados? Las Agencias de Servicio nos vemos inmersas y beneficiadas por el proceso de globalización, ya que con la tecnología actual podemos acceder y competir en los mercados internacionales sin limitantes de fronteras, y además generando grandes fuentes de trabajo para nuestro país. Desde luego, estar presentes en el mercado global implica grandes esfuerzos por elevar nuestra competitividad, abatir costos produciendo más y mejorar nuestra capacidad de respuesta con recursos tecnológicos de punta. Esta realidad abre ante las agencias un futuro promisorio, con retos que no tienen precedentes. Qué perspectivas tienen las empresas de Outsourcing mexicanas ante el avance competitivo de los grandes proveedores transnacionales de estos servicios? La competencia en esta industria no es local, es una competencia mundial, tú puedes estar llamando en otro país y en tu idioma. Los gobiernos de muchos países han visto en los Centros de Contacto un potencial enorme de ingresos y fuentes de trabajo, de tal manera que fomentan y apoyan el desarrollo de esta industria. Una condición fundamental para que las empresas de Outsourcing tengan éxito consiste en conocer el mercado, los modelos de negocio, las prácticas comerciales y, principalmente, el consumidor. Los esquemas que funcionan en un país no pueden trasplantarse a otros sin adecuarlos a la idiosincrasia de cada lugar. Este ha sido nuestro estilo de trabajo con la fusión que hicimos de TELvista USA con GTS, ahora TELvista México. Las Agencias de Servicio han sido grandes generadoras y usuarias de desarrollos e innovaciones tecnológicas tanto en tecnología de la información como en telecomunicaciones Qué perspectivas visualizas en ambos terrenos a corto plazo? Seguirá la implementación de tecnologías inalámbricas no sólo para redes, sino para las consultas personales del cliente, en la operación diaria de los Centros. Nosotros hemos desarrollado aplicaciones propias para visualizar en las PDA y Pocket PC la operación de todos nuestros centros y podemos estar en uno de nuestros centros en Boston y otro en Tijuana

14 viendo cuántas personas están recibiendo llamadas, a qué cliente, cuántos agentes disponibles tenemos, etc. Contamos con 32 desarrolladores en casa. Se logrará una integración mayor en las tecnologías de punto terminal ( PBX, ACD, Marcador Predictivo, IVR, PDA- Pocket PC ) con tecnologías inalámbricas y alámbricas en el transporte externo. Además, veremos una mayor miniaturización en los equipos. Cuáles son los principales motivadores de las empresas para demandar los servicios de Outsourcing y cuáles las resistencias más importantes? Motivadores: o Concentración en la esencia del negocio ("core") por parte de las empresas o Mayor penetración de mercado o Acceso a nuevos mercados o Reducción de costos o Reducción de riesgos por contratación de personal o Obtención de mayor información de cada contacto que se genera con sus clientes y/o proveedores o Acceso y actualización en tecnologías de punta o Automatización de sus operaciones Resistencias: o Resistencia al cambio por colaboradores internos - en la mayoría de las veces por desconocimiento y/o miedo al uso de nuevas tecnologías y esquemas de trabajo o Sentimiento de pérdida de poder y/o de control o Temor a no obtener un considerable Retorno de Inversión. Esto lo debemos comprometer y demostrar cada una de las Agencias de Servicios de Centros de Contacto con resultados económicos, aumento de ventas, penetración de mercado, etc. Las estrategias empresariales tienden a desarrollarse con una orientación cada vez más centrada en el cliente individual. Qué estrategias y propuestas tiene TELvista ante las necesidades de administrar la relación con los clientes (CRM) frente a una demanda multifuncional y multicanal? "En cada llamada una VENTA": Éste ha sido nuestro lema desde hace muchos años. El CRM o Administración de la Relación con los Clientes (yo le agregaría: Administración Efectiva) que permita tener clientes contentos, que nos den su preferencia, que se acuerden de nosotros, que podamos atenderlos en múltiples ocasiones y por diversos canales, y que al término de cada llamada o interacción con nosotros queden con un sentimiento de satisfacción. El CRM no es algo nuevo, nació desde que alguien en alguna "tiendita" hace mucho tiempo iba a comprar sus víveres con el tendero y se establecía una relación personal a largo plazo, cercana y productiva que se sustentaba en el conocimiento mutuo que se acrecienta y fortalece en las interacciones personalizadas, todo lo cual contribuye a la lealtad del cliente. Así se deben sentir cada uno de los clientes que llamen a TELvista (Tijuana - Dallas o Boston) "ésa es nuestra filosofía" y la vivimos diariamente. Por otro lado está la tecnología: hemos consolidado una red de Centros de Contacto en Estados Unidos y en México para atender las necesidades de nuestros clientes nacionales e internacionales (bancos, aerolíneas, telefonía inalámbrica, telefonía celular, etc.) que nos permite atender en Voz y Datos, tanto en telefonía tradicional como vía Internet ( , chat, web collaboration, web callback, kioscos) a nuestros clientes, lo mismo que ofrecer redundancia tanto interna como externa, al estar conectados a anillos de fibra redundantes en centrales telefónicas y en el acceso a nuestros edificios. Somos los únicos en México que podemos ofrecer tales servicios. Invertimos primero a favor de nuestros clientes, con lo cual nos hemos posicionado en el mercado y contamos con la preferencia de grandes consorcios. Lo más importante: cuidamos el entrenamiento de nuestro personal y al personal mismo para que su estancia dentro de nuestra empresa sea de crecimiento y capacitación continua. El personal se busca justo a la medida de las necesidades de cada uno de los clientes. Al contar

15 con personal que permanece por largos periodos en nuestra empresa, contribuimos a reducir el tiempo de aprendizaje y mejoramos el impacto en cada llamada. Ante la oferta de servicios de tercerización que atienden las necesidades de eficiencia, rentabilidad, etc. que permiten a las empresas centrarse en el "core" de su negocio, que papel jugarán los Centros de Contacto in-house? Los centros internos muchas veces no cumplen con requisitos no sólo de productividad y calidad, sino con estándares que les permitan crecer inteligentemente, con sistemas operativos confiables y con tecnologías apropiadas para su negocio y sacar el mejor provecho de cada llamada. Los centros internos generan un área interna a la que hay que dedicar recursos humanos y tiempo que se le quita al corazón o núcleo de su negocio. En algunos casos, por seguridad de información o de operación se justifican los centros internos, pero para estos casos las empresas deben contar con un ente regulador y auditor de sus procesos operativos y de sistemas que puedan apoyarles en la toma de las mejores decisiones a fin de mantener su eficiencia. Cuáles son las áreas de oportunidad que visualizas a corto plazo para los Centros de Contacto? Bajar costos operativos sin disminuir los niveles de calidad. Mayor involucramiento del gobierno mexicano tanto en México como en el exterior. Certificación de Centros de Contacto para evitar la saturación y la mala imagen que se puede generar cuando no se hace un trabajo inteligente. Cómo se ha gestado y desarrollado la presencia de TELvista en el mercado mexicano, norteamericano y latinoamericano? Empezamos en 1992 con un Centro de 1,200 asientos en Tijuana, BC; después crecimos con uno adicional en la misma ciudad, llegando a 1,900 asientos; posteriormente generamos una fusión con la empresa TELvista de Estados Unidos, donde tenemos tres centros en Dallas y uno en Boston. Contamos con 4,900 colaboradores especializados en atender llamadas técnicas, de servicio, de ventas y de todo tipo de contacto. Cada uno es capacitado según las necesidades. Pertenecemos al grupo más importante de América Latina (Grupo Carso), lo cual nos da la confiabilidad de las grandes empresas, ya que tenemos experiencia en manejo de grandes volúmenes de llamadas tanto entrantes como salientes. Tenemos clientes de toda la República Mexicana, recibimos llamadas de Canadá, Estados Unidos, México y Centroamérica, tanto en español como en inglés y francés. Qué proyectos de crecimiento en el mercado tiene TELvista y qué implicaciones tienen éstos en su infraestructura organizacional, operativa y tecnológica? Estamos creciendo fuerte pero siempre con el concepto "célula básico". Para nosotros cada cliente es igual de importante y nuestra estructura organizacional está enfocada a ello. Si te atendemos en nuestros centros de Estados Unidos, en México o tal vez próximamente en Sudamérica, sería lo mismo: "Calidad y Calidez", respetando los modelos culturales de cada país. Estamos llevando las mejores prácticas de cada uno de nuestros Centros de Contacto a los demás centros, y tenemos un sistema de comunicación de "Mejores Prácticas" que envuelve no sólo lo operativo sino lo administrativo y financiero. Agradecemos los valiosos conceptos que el Ing. Higinio Sánchez Campoy ha compartido con nosotros en esta entrevista.

16 e-coaching para Centros de Contacto En la actualidad, la aportación de los Centros de Atención Telefónica o Centros de Contacto a los resultados del negocio de numerosas organizaciones en el mundo es cada vez más determinante, su importancia radica en los siguientes factores: Es el área de contacto primario con los clientes y la principal fuente de diferenciación en el servicio vs. la competencia. Es una de las principales fuentes generadoras de relaciones con clientes e ingresos para muchas organizaciones De ella depende que se logre la atracción, satisfacción y permanencia de los clientes, así como el éxito en el lanzamiento de nuevos productos. Es una de las principales áreas de servicios outsourcing que permiten a las empresas enfocarse en sus competencias centrales. Sin embargo, la mayoría de las empresas, en los sectores de Servicios, Comercio e Industria, prevén una situación económica turbulenta para los próximos años, resultado del impacto de una franca desaceleración de la economía Estadounidense. Este hecho plantea retos importantes para los Contact Centers; en el mediano plazo, la evolución hacia esquemas de servicio a través de tecnologías Internet proporcionará una mayor eficiencia y calidad en las funciones de los Centros de Contacto, sin embargo existen retos de desempeño que deben ser superados de manera inmediata. Es un hecho que los ejecutivos en la industria se encuentran bajo una mayor presión para demostrar resultados convincentes. En las empresas hay menos personas, que deben hacer más, cumpliendo con expectativas más altas, en un entorno que cambia constantemente. Es por ello que el desempeño individual se convierte en un factor crucial para lograr el éxito organizacional. Hoy, muchos directores operativos y de recursos humanos, responsables de los Centros de Contacto de sus organizaciones se preguntan: Cómo reducir tiempo y costo relacionados con la curva de aprendizaje para nuevos procesos de trabajo? Cómo reducir los niveles de stress y rotación en el personal? Cómo garantizar que supervisores y gerentes asignen la mayor parte de su tiempo a actividades productivas, más que a resolver dudas reiterativas por parte de sus subalternos? Cómo medir de forma precisa y objetiva el desempeño individual? Hasta que punto la capacitación tradicional, permite al personal alcanzar niveles óptimos de desempeño en los procesos críticos del negocio? Es por ello que las principales empresas en el mundo están integrando la cultura de coaching dentro de sus organizaciones, como una alternativa efectiva a los esquemas tradicionales de capacitación, que permita: Desarrollar nuevas habilidades interpersonales y de liderazgo efectivo en personal directivo, gerentes y supervisores, a fin de contribuir a elevar el desempeño y la competitividad organizacional. Proporcionar al personal los medios necesarios para lograr que los procesos de trabajo se ejecuten más eficientemente y en menor tiempo, con la ayuda del menor número de personas posible. Alinear en la práctica los objetivos del negocio con los personales, con las estrategias de aprendizaje y con las herramientas tecnológicas de apoyo al desempeño. A continuación se presenta una visión general de los sistemas e-coaching y como su adecuada implementación contribuye significativamente a mejorar el desempeño organizacional en los Centros de Contacto. Orígenes y evolución de los sistemas e-coaching Los sistemas e-coaching tienen por objetivo asistir de manera programada a directivos, gerentes y supervisores, para desarrollar nuevas formas de liderazgo, que les permita reforzar

17 las competencias críticas en el negocio. Se trata de un enfoque integral de evaluación del desempeño y realimentación, asistida por medios electrónicos, que permite mejorar el rendimiento de cada empleado a partir de la detección individual de sus respectivas áreas de oportunidad, incorporando los componentes necesarios para lograr que el trabajo sea más eficiente en poco tiempo y con la ayuda del menor número de personas posible. Sistemas de Apoyo al Desempeño Los precursores de los sistemas e-coaching son los Sistemas de Apoyo al Desempeño, mejor conocidos por sus siglas en inglés como sistemas PSS (Performance Support Systems). Estos sistemas han existido por mucho tiempo, su enfoque primordial consiste en proveer una serie de guías rápidas, manuales de operación y de políticas, "acordeones", instructivos de uso, etc. a los operarios de un determinado proceso de trabajo para que puedan realizar sus funciones de manera efectiva y autónoma. Lo que es relativamente nuevo, es el uso de medios electrónicos para este propósito. En sus orígenes las herramientas de apoyo al desempeño, Electronic Performance Support Tools (EPST), surgieron como una alternativa para proporcionar asistencia tanto a los operarios como a los clientes de una organización, interesados en efectuar los pasos de un determinado proceso de trabajo, con el propósito de reducir los costos relacionados con las funciones de soporte técnico y help desk. Generalmente, estas herramientas se encuentran disponibles para los usuarios en formato stand alone, o como elementos independientes en las redes de telecomunicaciones corporativas. Actualmente, los sistemas de apoyo al desempeño integran componentes on-line, como son manuales y "acordeones" electrónicos, simuladores CBT, hipertextos, herramientas de tips, guías de actividades, plantillas de tareas, entre otras y off-line como: talleres de resolución de problemas, referencias, capacitación en función de necesidades detectadas, guías y "ayudas" rápidas en formato impreso. Sistemas Electrónicos de Apoyo al Desempeño Los Sistemas Electrónicos de Apoyo al Desempeño, Electronic Performance Support Systems (EPSS) surgen en el año 1991, con la publicación del libro Electronic Performance Support Systems: How and Why to Remake the Workplace Through the Strategic Application of Technology (Galagan, 1994), se trata de una nueva generación de software más extenso que las herramientas EPST y frecuentemente ligado con sistemas organizacionales aún mayores. Tan solo en un par de años, los EPSS se convirtieron en un tema central para los directores operativos, de recursos humanos, capacitación y desarrollo; la razón es simple. Los EPSS buscan resolver dos de los problemas más significativos que enfrentan las organizaciones en la actualidad: Mejorar el desempeño individual en el trabajo y la competitividad organizacional. (Leighton, 1996) Estos sistemas se diferencian de otros tipos de software por su enfoque en ayudar a la gente a ser más productiva con menos esfuerzo. Este enfoque es conocido como "diseño centrado en el desempeño" y pone las necesidades del cliente en el centro del desarrollo del proceso. Como se mencionó anteriormente, Gloria Gery acuñó el termino Electronic Performance Support System (EPSS) definiéndolo como un sistema electrónico que proporciona un acceso integral y "bajo demanda" a información, asesoría, aprendizaje y herramientas que hacen posible un nivel superior de desempeño en el trabajo, con la mínima asistencia de otras personas. Winslow y Bramer (1994) Se refieren a los sistemas EPSS como una Estrategia de Apoyo Integral al Desempeño, dándole una connotación que trasciende el campo tecnológico para

18 integrarse en el ámbito de la satisfacción de las necesidades de desempeño presentes y futuras de una organización. Componentes de un EPSS (Stone y Endicott, 2000) describen un EPSS como un conjunto de recursos interrelacionados, on-line y off-line que integra los siguientes componentes: Información Herramientas de apoyo Asesoría Capacitación Bases de datos relacionales y repositorios de conocimientos Software con plantillas y formatos que aumentan la productividad Ayuda on-line sensible al contexto. Multimedia, Computer Based Training (CBT), Web Based Training (WBT) Información, generalmente en forma de una interfase gráfica (GUI) que proporciona acceso a bases de datos que cambian constantemente. Los usuarios consultan la información para tomar decisiones en el trabajo; el tipo de información consultada no requiere de un nivel profundo de conocimiento que amerite un curso formal de capacitación. En ocasiones, este tipo de componentes informáticos almacenan el conocimiento de una organización y lo distribuyen "bajo demanda" a los usuarios, de acuerdo con sus requerimientos específicos. Herramientas de apoyo, promueven la estandarización en los procesos, reducen errores y tareas repetitivas a través de plantillas, formatos y filtros desarrollados "a la medida" para una audiencia-objetivo específica. Asesoría, a través de asistentes electrónicos que responden justo-a-tiempo a requerimientos específicos, que son consultados vía texto, y que apoyan a los usuarios a enfrentar una situación de trabajo que no pueden manejar adecuadamente. Ejemplos de tecnologías simples serían los wizards y "acordeones" electrónicos que integra Microsoft en todos sus programas, así como otras aplicaciones que acompañan paso a paso a los usuarios a través de procesos complejos. Capacitación, en el contexto de un EPSS la capacitación es considerablemente más modular que los cursos tradicionales basados en computadora (CBT). En lugar de cursos largos, el componente de capacitación de un EPSS integra módulos cortos, de 5 a 10 minutos ligados directamente con un proceso de trabajo específico; los usuarios pueden completar estos módulos haciendo pequeñas pausas, sin tener que dejar sus lugares de trabajo y posteriormente continuar con sus tareas, aplicando de inmediato lo aprendido. Sistemas e-coaching A continuación se presentan algunos mitos con relación a los sistemas e-coaching que trataremos de ir aclarando, a fin de dar una visión general de dichos sistemas y su impacto en el desempeño de los Centros de Contacto. "e-coaching es lo mismo que e-learning" Si bien es cierto que los sistemas e-coaching emplean diversas tecnologías e-learning, es muy importante tener en cuenta que la principal diferencia entre e-learning y e-coaching radica en el alcance de uno y otro; mientras que el primero busca garantizar el logro de aprendizajes, el segundo busca alcanzar el desarrollo personal y profesional, cuyos resultados se ven reflejados en un mejor desempeño y por ende en una mayor productividad y eficiencia en el negocio.

19 Comentemos un poco que es el coaching para poder así entender con mayor claridad estos conceptos. El ser humano siempre ha estado en busca de apoyo para lograr sus metas, y lo ha encontrado en Guías, Mentores, Maestros y Coaches. En los 80 s el coaching empezó a tener un papel reconocido en los negocios, particularmente por los directivos de mayor jerarquía que empezaron a solicitar los servicios de coaches para que les ayudaran a avanzar, tanto en el nivel personal como en el profesional. Los beneficios del coaching se empezaron a conocer, el coaching estaba ahí para ayudar. Una encuesta efectuada por Hay Group en el año 2002 a ejecutivos de Recursos Humanos de las principales empresas en Europa, Asia y Norteamérica refleja una respuesta por demás positiva en cuanto al impacto del Coaching en la gente, su crecimiento, el manejo de nuevas habilidades y adquisición de otras, la alineación de los objetivos individuales con los organizacionales y el desempeño organizacional. El coaching utiliza técnicas formales y métodos cuantitativos para apoyar a las personas a desarrollar al máximo su potencial y su productividad y consecuentemente alcanzar logros muy importantes. Coaching significa "Transportar una persona de donde está, a donde quiere estar" del francés "carriage" (transportar o conducir). Es el "acompañamiento de una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos técnicos." Sociedad Francesa de Coaching El Coaching es un proceso enfocado al mejoramiento del desempeño, y es un sistema formal que produce cambios duraderos; ayuda a las personas a ver donde están, hacia donde quieren ir y como llegar allá. Si hablamos del Coaching de ejecutivos diríamos que es una relación profesional (en contraste con una función administrativa) para mejorar la acción efectiva y la agilidad del aprendizaje (la capacidad para aprender de la retroalimentación y la experiencia) mediante un proceso intencionado de observación, indagación diálogo y descubrimiento. Ahora bien, Cómo dar coaching efectivo, que es un proceso personal y privado, a una población numerosa y en ocasiones dispersa geográficamente? La respuesta es a través del uso adecuado de la tecnología e-learning. e-learning puede hacer accesible el coaching, consistente y medible; aspectos como la disponibilidad, la realimentación y la medición de resultados pueden desarrollarse a mayor escala. Sin embargo no debe perderse de vista que el apoyo al desempeño es una meta, no una tecnología. La meta es generar un desempeño efectivo e inmediato en el trabajo, para personas que tienen poca o ninguna especialidad en determinados procesos. La tecnología permite alcanzar esa meta. Con el soporte tecnológico adecuado, los coaches pueden hacer que el aprendizaje sea una prioridad, cerrando la brecha entre la conciencia y el hacer, transformando la información en resultados, y a esto se le denomina Aprendizaje "J3": Justo a tiempo (just in time) Justo el suficiente (just enough) y Justo para mí (just for me). "e-coaching es la misma capacitación tradicional de siempre" Los sistemas e-coaching al igual que sus antecesores, los sistemas EPSS (Electronic Performance Support System) integran un componente de capacitación, que es considerablemente más modular que los cursos tradicionales basados en computadora (CBT),

20 con módulos cortos, de 5 a 10 minutos ligados directamente con un proceso de trabajo específico y con una aplicabilidad inmediata. De acuerdo con investigaciones realizadas en la industria, cuando los procesos de capacitación se combinan con el Coaching las personas incrementan su productividad en promedio un 86% comparado con el 22% con solo capacitación. El uso de medios electrónicos permite a las empresas adaptar el coaching a programas de capacitación y de aprendizaje y de esta manera integrar nuevos contenidos en función de las necesidades específicas de cada persona. Esto se debe a que los sistemas e-coaching ayudan a las personas a organizar sus actividades, dándoles una orientación y una dirección clara para fijar metas y la habilidad para desarrollar planes de acción significativos. El coaching ayuda a que los individuos y las organizaciones alcancen metas Ken Blanchard. "Un sistema e-coaching puede resolver cualquier tipo de problema de desempeño" El desarrollo e implantación de un sistema e-coaching es apropiado cuando se enfrentan ciertos problemas de desempeño, más no todos. En la actualidad existe una amplia gama de mecanismos para apoyar el desempeño, por lo que estos deberán ser analizados a partir de criterios de efectividad y maximización del retorno sobre la inversión. Este tipo de decisiones se deben analizar en forma sistemática, considerando aspectos tales como: el contexto dentro del cual se desarrollará la tarea; el perfil y número de operarios, su ubicación y habilidades; la disponibilidad de recursos de apoyo al desempeño y el nivel de especialización de los usuarios; los objetivos y el contenido de las tareas a desempeñar. Evidentemente, existen diversos objetivos de capacitación y desarrollo que no pueden ser alcanzados por un sistema e-coaching, no solo por su nivel de dificultad o costo, sino por que puede haber estrategias más efectivas para alcanzarlos. No existen reglas absolutas ni tampoco infalibles para determinar los factores que permitan tomar una decisión financiera acertada en cuanto al desarrollo de un sistema e-coaching, sin embargo existen lineamientos básicos que pueden orientar la decisión. El contenido apropiado para desarrollar un sistema e-coaching deberá tener al menos dos de las siguientes características: Comportamiento observable al nivel de habilidades y destrezas físicas o verbales. Tareas para las cuales existe un criterio bien definido en cuanto a como deben ejecutarse de manera correcta (mejores prácticas). Contenido relativamente estable, tareas que no cambien constantemente. Operaciones, procesos y procedimientos secuenciados, no aleatorios. Tareas relativamente complejas que son difíciles de memorizar y aprender. Usuarios dispersos geográficamente, relativamente aislados o que por alguna razón no tengan acceso a una supervisón cercana. Altos costos derivados de una equivocación en el desempeño, tales como: Reprocesamientos innecesarios.

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