Sistema de Gestión Integral de la Calidad COGUI

Transcripción

1 Sistema de Gestión Integral de la Calidad COGUI Capacitación a funcionarios para la toma de acciones con uso de la herramienta SAMCO Grupo de Gestión de la Calidad: Docentes asesoras de calidad: Ing. Eira Rosario Madera Reyes Ing. Emperatriz Zapata Zapata Administración PQR y SNC: Ing. Amalia Martínez García Soporte Plataforma web COGUI: Ing. Sergio Lubo Argumedo Administración documental: Ing. Luis Blanco Pineda Soporte mejoramiento continuo: Ing. Yineth Perez Soporte administrativo : Yolanda Esquea Cantillo Marzo 15 de 2012

2 Capacitación a funcionarios para la toma de acciones con uso de la herramienta SAMCO Contenido 1. Presentación General del SGI 2. Acciones 3. Herramienta web de apoyo al SGI 4. Ejemplos de Toma de Acciones

3 Presentación General del SGI Definición Modelo de procesos Estructura Documental Ciclo PHVA Mejora Continua (Mantenimiento del SGI)

4 Presentación General del SGI Definición de Sistema COGUI Sistema COGUI significa: Calidad Orientada por la Gestión Universitaria Integral ; establecido como una herramienta de apoyo para conducir hacia Una Gestión Universitaria Integral, que en la búsqueda del cumplimiento de la misión y propósitos institucionales, conduzca a que la labor institucional esté permeada por el espíritu de la calidad.

5 Presentación General del SGI Modelo de procesos Clic en Procesos

6 Presentación General del SGI Estructura Documental Nivel del Sistema Sistema Procesos Actividades Registros Documento asociado Manual de Calidad Caracterización Procedimientos, Guías e Instructivos Formatos e informes

7 Fuente: Presentación General del SGI Ciclo PHVA (Circulo de Deming)

8 Presentación General del SGI Mejora Continua (Mantenimiento del SGI) Qué debemos hacer para demostrar la mejora continua del proceso? Ejecutar las actividades y realizar seguimiento al cumplimiento de la planeación de estas. Realizar seguimiento al resultado de las actividades. Realizar los ajustes necesarios para dar cumplimiento a la planificación. Tomar acciones correctivas, preventivas o de mejora Provenientes del seguimiento a la planeación y del resultado de actividades que requieren de ajustes (Revisión del Proceso). Retroalimentación del usuario: Análisis de PQR Análisis del resultado de la evaluación de la prestación del servicio Servicios No Conforme Otras fuentes: Medición y Análisis de Indicadores, Auditorias Internas, Auditorias Externas, Revisión por la Dirección, Evaluaciones Externas.

9 Conceptualización y proveniencias Análisis de Causas Plan de Mejora (Toma de Acciones)

10 Conceptualización y Proveniencias (1/3) Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Debe realizarse junto con una acción correctiva. Una corrección puede ser por ejemplo un reproceso o una reclasificación Cuando se encuentra una no conformidad, el servicio se puede rechazar, reparar, prestar como está, o reclasificar. Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a producirse. Los problemas que requieren la aplicación de Acciones Correctivas son detectados a través de: Informes de No Conformidad (Auditorías Internas o externas) Detección de No conformidad (Producto/Servicio No Conforme) Reclamaciones de Clientes (Producto/Servicio No Conforme, PQRs) Resultados negativos en los indicadores (Evaluación de la Gestión) Resultados negativos en las evaluaciones de los usuarios (Evaluación de la Satisfacción del Cliente). Revisión del Sistema por la Dirección Se debe hacer análisis de causa siguiendo la guía MC-G02

11 Conceptualización y Proveniencias (2/3) Acción Preventiva: Aquella acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda. Los problemas que requieren la aplicación de Acciones Preventivas, son detectados a través de: Resultados negativos en los indicadores (Evaluación de la Gestión) Resultados negativos en las evaluaciones de los usuarios (Evaluación de la Satisfacción del Cliente). Revisión del Sistema por la Dirección. Control del Riesgo (Valoración y Gestión del Riesgo) Se debe hacer análisis de causa siguiendo la guía MC-G02

12 Conceptualización y Proveniencias (3/3) Acción de Mejora: Aquella que se emprende por iniciativa propia con el fin de mejorar el proceso. La diferencia con una acción correctiva es que ésta elimina la causa de una no conformidad detectada y con una acción preventiva es que se toma para eliminar la causa de una no conformidad potencial o posible. Los problemas que requieren la aplicación de Acciones de Mejora son detectados a través de: Observaciones (Auditorías Internas o externas) Reclamaciones de Clientes (Sugerencias). Revisión del Sistema por la Dirección

13 Análisis de Causas (1/15) Que es el análisis de causa? Es una estrategia que permite encontrar la causa raíz de una situación o problema especifico, para lo cual es posible utilizar diversas herramientas. Por qué es importante hacer un análisis de causa? Ayuda a identificar y entender las causas que están originando el problema, permitiendo así tomar acciones correctivas y preventivas eficaces para la solución del mismo.

14 Análisis de Causas (2/15) Ejemplo: la importancia de realizar un análisis de causas. Fuente:

15 Análisis de Causas (3/15) Herramientas para el Análisis y Priorización de las Causas Existen muchas herramientas para la identificación y el análisis de causa. Algunas de ellas aplicadas por la institución son: Lluvia de Ideas Herramienta Análisis de causa Efecto ó Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa Herramienta Por qué Por qué Técnica 5W+1H Además de las herramientas nombradas anteriormente, existen otras para la priorización de las causas: Técnica de Grupo Nominal Técnica Hoja de Trabajo y Red de Nueve Cuadrantes Técnica Diagrama de Pareto

16 Análisis de Causas (4/15) Herramienta Análisis de Causa Efecto o Espina de Pescado Es llamado Diagrama Ishikawa o Espina de Pescado porque su forma es similar al esqueleto de un pez. Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a identificar las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solo a tener en cuenta las más obvias o simples, además es la representación de varios elementos de un sistema (causas) que pueden contribuir a que se presente un problema (efecto).

17 Análisis de Causas (5/15) Cuando se utiliza? Después de identificar las causas mas probables de un problema usando la lluvia de ideas. Por qué usarlo? Porque permitir que un equipo identifique, explore y exhiba gráficamente, con detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condición a fin de descubrir sus raíces.

18 Análisis de Causas (6/15) Cómo realizar un análisis de causas? 1. Identificar el problema o situación. 2. Aplicar la técnica lluvia de ideas. 3. Agrupar las ideas generadas en la lluvia de ideas en las 6 M. 4. Armar la espina de pescado y colocar las causas principales en los diferentes factores. 5. Para hallar las subcausas de las causas principales, se puede utilizar la herramienta del por qué por qué. 6. Analizar y discutir el diagrama.

19 Análisis de Causas (7/15) Ejemplo: Diagrama Espina de Pescado (Propuesto) Materia Prima Materiales Medición Monetario Maquinaria e Infraestructura Son adecuados los Requerimientos? Son suficientes los Proveedores? Se ha realizado la Revisión? Se ha realizado la Verificación? Se ha Aprobado? Ventilación adecuada? Visibilidad? El lugar es ordenado? Temperatura adecuada? Suficiente señalización? Se tiene indicador definido? Se hace medición periódica? Se consolidan y analizan los resultados? Está calificado? Tiene experiencia? Se le asigna el trabajo adecuado? Está capacitado? Es suficiente? Tiene compromiso para el logro de los objetivos? Suficiente Espacio de trabajo? Suficientes y adecuados Equipos e instrumentos? Suficiente mantenimiento? Adecuados Servicios de apoyo? La secuencia de trabajo está definida? Es claro el método? Son adecuados lo estándares? Es adecuada la Normatividad interna y legal Problema o Situación Medio Ambiente Mano de Obra Método de Trabajo

20 Análisis de Causas (8/15) Herramienta Por qué - Por qué Es una técnica sistemática de preguntas utilizadas en la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. La técnica requiere que el equipo pregunte Por qué al menos cinco veces, o trabajar al menos en cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al Por qué, la causa más probable habrá sido identificada. Cuando se utiliza? Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.

21 Análisis de Causas (9/15) Cómo se utiliza? Realizar una sección de lluvia de ideas. Una vez que las causas más probable hayan sido identificadas, a través de una herramienta como la espina de pescado, empezar a preguntar Por qué es así? o Por qué está pasando esto? Continuar preguntando Por qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas Habrán ocasiones en las que se pueda superar los cinco por qué para poder obtener la causa principal. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar Quien. Se debe recordar que el equipo esta interesado en el proceso y no en el personal involucrado.

22 Análisis de Causas (10/15) Ejemplo: aplicación de la herramienta Por qué - Por qué

23 Análisis de Causas (11/15) Ejemplo de Análisis de Causa Problema: Equivocación en la planificación e implementación de políticas tendientes a mantener y mejorar el SGI. Donde se identificó el problema? En el mapa de riesgos Lluvia de Ideas 1. No se está haciendo el análisis de Causa 2. No se trabaja con la Guía 3. No se trabaja en equipo 4. La guía es complicada 5. No se reúne el Comité de Calidad 6. No se conoce la guía 7. No se revisa el proceso 8. No se planifican las actividades del proceso 9. El personal no tiene formación 10. La rotación del personal es alta

24 Análisis de Causas (12/15) Se agrupó en las M así: Método No se está haciendo el análisis de Causa No se trabaja con la Guía No se planifican las actividades del proceso Mano de Obra No se trabaja en equipo El personal no tiene formación La rotación del personal es alta Materia Prima La guía es complicada No se reúne el Comité de Calidad No se conoce la guía Medición No se revisa el proceso

25 Análisis de Causas (13/15) Dibujándolo en la espina de pescado o método de Causa Efecto Materia Prima Medición La guía es complicada No se revisa el problema No se conoce la guía El personal no tiene formación No se reúne el Comité de Calidad No se trabaja con la Guía Equivocación en la planificación e implementación de políticas tendientes a mantener y mejorar el SGI. La rotación del personal es alta No se trabaja en equipo No se planifican las actividades del proceso No se está haciendo el análisis de Causa Mano de Obra Método de Trabajo

26 Análisis de Causas (14/15) Método de Por qué - Por qué 1. Por qué hay equivocación en la planificación e implementación de políticas tendientes a mantener y mejorar el SGI? Porque no están definidas bien las acciones a implementar para mantener y mejorar el SGI 2. Por qué no están definidas bien las acciones? Porque no se hace un buen análisis de causa 3. Por qué no se hace un buen análisis de causa? Porque no se aplican herramientas de análisis de Causa 4. Por qué no se aplican herramientas de análisis de causa? Porque no se aplica la Guía para el análisis de causas en la toma de acciones correctivas y preventivas. 5. Por qué no se aplica la Guía para el análisis de causas en la toma de acciones correctivas y preventivas? Porque no se conoce o porque no es clara 6. Por qué no se conoce la Guía para el análisis de causas en toma de acciones correctivas y preventivas Porque falta divulgación y capacitación en el uso de ella

27 Análisis de Causas (15/15) Acciones Propuestas en el plan de mejoramiento para evitar el riesgo: 1. La acción que se está llevando a cabo es la de capacitación del personal para que: Conozca la guía Se trabaje con la guía Se trabaje en equipo en el Comité de Calidad Acción de Mejora del Proceso Mejoramiento Continuo: 2. La próxima actividad que es la validación de la misma guía, se espera que lleve a: Que la guía sea clara Se trabaje con la guía desde los Comité de Calidad Seguimiento del Proceso de Mejoramiento Continuo: 3. Si aún persiste el problema, se deben atacar las otras causas: Revisar si se está utilizando la guía y se hace el análisis de causa. Si el proceso se revisa Si se planifican las actividades del proceso Si la institución ha rotado personal, que nuevamente está sin capacitar.

28 Plan de Mejora (Toma de Acciones) Metodología MC-P04 Procedimiento Acciones Correctivas Preventivas y de Mejora MC-G02 Guía para el análisis de causas en la toma de acciones correctivas o preventivas MC-G03 Guía de Gestión de la Mejora MC-F12 Formato para la toma de Acciones Correctivas ó Preventivas MC-F24 Toma de Acciones de Mejora

29 Herramienta web de apoyo al SGI (1/3) La Herramienta web de apoyo al SGI de la Universidad del Magdalena se divide en dos partes: Portal para la comunicación y divulgación de la información del SGI (Página web COGUI) Herramienta de administración y mantenimiento del Sistema (SAMCO)

30 Herramienta web de apoyo al SGI (2/3) Mejora Continua en SAMCO Mejora Continua Acciones en la herramienta Formular acciones Realizar seguimiento Cerrar la acción. Generar Informes Listado de acciones Informe de Seguimiento Toma de Acciones (Auditoría Interna)

31 Herramienta web de apoyo al SGI (3/3) Informes de SAMCO Evaluación de la prestación del servicio Informes de resultado de la evaluación de la prestación del servicio Auditorias Internas Informes de auditoria interna Auditorias Externas Informes de auditoria externa Revisión por la Dirección Informes para la revisión por la Dirección Actas de la revisión por la Dirección

32 Ejemplo de Toma de acciones (1/5) Ejemplo 1 Proveniencia: Buzón PQR. Solicitudes: 6119 (14/02/2012):. el problema consiste que desde que iniciamos horario académico no hemos recibido ni una sola clase de XXX (15/02/2012): este se trata del NO desarrollo normal académico de las clases de XXX 6134 (16/02/2012): me parece una total falta de respeto hacia los estudiantes del programa XXX, que estamos esperando cursar la asignatura XXX

33 Ejemplo de Toma de acciones (2/5) Ejemplo 1 Análisis de Causas: 5W+H Como How? Qué requisitos se incumple? What? El servicio no conforme se detectó a raíz de una solicitud en el buzón PQR s numeral Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Quienes conoces el problema? Who? Vicerrector de Docencia, Director de Relaciones Internacionales, Decano, director de programa Docente y estudiantes Donde se detecta?where? Se detecta en el Planeación académica del año 2012 Cuándo y con qué frecuencia? When? Por qué es importante solucionarlo? Why? Se detectan en tres solicitudes en el buzón 6119,6129,6134 Es importante solucionarlo para garantizar el cumplimiento de la planeación académica estipulaba para el año 2012 y cumplir con el contenido programado para las asignatura; además fijar políticas por parte de la dirección universitaria referente a la contratación de docentes extranjeros

34 Ejemplo de Toma de acciones (3/5) Ejemplo 1 Análisis de Causas: 5W+H Cómo se hace actualmente How? Qué otras cosas deberían hacerse What?? Quién lo hará? Who? Dónde se hará? Where? Cuándo se hará? When? Por qué debe hacerse? Why? Actualmente los directivos académicos envía la asignación docente por medio de un sistema de información a la Vice rectoría de Docencia y se envía a los docentes la asignación y las lista de documentos que se deben entregar se debe tener un concepto jurídico y una directriz estratégica en los casos de docentes catedráticos extranjeros Vicerrector de Docencia, Director de relaciones internacionales, decano y Director de Programa En la Vicerectoria de Docencia Cuando se revise toma la normativa interna y externa Por que es necesario que los decanos y directores de programa tengan claridad sobre la normativa de contratación sobre docentes extranjero s tanto visitantes como catedrático

35 Ejemplo de Toma de acciones (4/5) Ejemplo 1 Formulación Seguimiento Cierre

36 Ejemplo de Toma de acciones (5/5) Ejemplo 2 Proveniencia: Buzón PQR. Solicitudes: 6020 (30/01/2012):. Solicitud de rectificación en la información y contenido en el certificado del Contenido Programático del programa xxx. Formulación Acción No 13 de 2012: Docencia Seguimiento Cierre

37 Gracias