Creación n de la PMO de un Centro de Servicios Compartidos

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1 Creación n de la PMO de un Centro de Servicios Compartidos Transformando un PMO de TI en una PMO para Negocio Tomeu Cabot Pärnänen, CISA, CGEIT, CRISC PMO Senior Manager -HBS Meliá Hotels International

2 Contenido Mostraré cómo Meliá Hotels International creó un Centro de Servicios Compartidos, centrándose en la gestión de servicios y proyectos, y acogiendo estándares y mejores prácticas de TI mediante: La implementación de una gestión de la demanda automatizada para obtener una mayor visibilidad, control y transparencia sobre las carteras de proyectos y servicios. Procesos para asignar recursos claves y limitados, para las cubrir las necesidades del negocio. La adopción de ciclos de vida diferenciados en función de distintos criterios específicos derivados de la complejidad de la demanda. Una gestión de proyectos adaptada a la madurez y a la capacidad de gestión de los departamentos. Una metodología y herramientas de gestión de proyectos y servicios adaptadas para cubrir con agilidad las necesidades del negocio.

3 Acerca de Meliá Hotels International Meliá Hotels International es la compañía hotelera líder en España y una de las más importantes del mundo, con más de 55 años de experiencia en el sector turístico. Actualmente opera 350 hoteles repartidos en 30 países de 4 continentes, con siete marcas reconocidas internacionalmente: Sol, Tryp by Wyndham, Meliá, Innside by Meliá, Me by Meliá, Paradisus y Gran Meliá. Para ello cuenta con una plantilla de más de empleados.

4 Un Centro de Servicios Compartidos Hospitality Business Solutions es un Centro de Servicios Compartidos (CSC) que ofrece servicios de soporte internos y globales en todo el mundo tales como cuentas a pagar, gestión tributaria, tecnologías de la información, gestión de nóminas y administración de personal, para todas las unidades corporativas y de negocio: Hoteles, Leisure Real Estate, y Club Meliá. Nuestra Misión Proveer con excelencia servicios de soporte a nuestras unidades corporativas y de negocio, asegurando la eficiencia de los procesos y sistemas, prestando soporte a las nuevas estructuras de marcas y de negocio, y facilitando el crecimiento y expansión del grupo. Nuestra Visión Convertirse en un activo de apoyo a Meliá Hotels International, mediante: La eficiencia de los procesos transaccionales. La optimización de costes. El mantenimiento de los más altos estándares de calidad y de integración.

5 Nuestras primeras metas y desafíos en PPM Identificamos la necesidad de: Automatizar las tareas claves para la Gestión de Proyectos. Mecanismos de priorización basado en la alineación de TI y de Negocio. Optimizar la eficiencia y eficacia en la asignación de recursos. Disponer de mecanismos ágiles para gestionar la demanda. Un entorno de colaboración para compartir y gestionar la información. Para ello buscamos: Una herramienta única e integrada. Flexible para adaptarse a nuestras necesidades. Ágil para adaptarse a los cambios organizativos.

6 Historia PPM en Meliá Hotels International

7 Roles & Comités para gestionar Demanda EVP HBS EVPs Clients Investment Committee Responsible providers Officers + affected Service Providers raise Responsible Client Officers + affected Key Business Managers Responsible for supervision and control of delivered services, to meet customer needs, according to service level agreements previously subscribed. Responsible Provider Officer Joint Advisory Committees Responsible Client Officer Responsible for supervision, contract and signing of the services received, provided by HBS, according to service level agreements previously subscribed. Affected Service Providers Responsible for delivery and management of services to meet customer needs in accordance with service level agreements subscribed previously. Coordination EVP HBS + Responsible provider Officers (SVPs or VPs) Service Provider HBS Steering Committee raise Operational Management of the Service Request Key Business Manager Requirements Business & Corporate Users Responsible for monitoring compliance with the operation of the service received, provided by HBS, according to service level agreements, and the selection and prioritization of specific service requests.

8 Ciclo de vida de Peticiones y Proyectos R E Q U E S T Register & Categorization Advisement OPTIONAL Selection Business Case OPTIONAL Prioritization Assignment Execution SP CIT PMO TEAM NR PM NR SP SP Registration and Categorization for identifying the resolution level Validation of of the categorization IT Validation, only if if it it affects IT IT Advice to to gather more information for selection Evaluation and Selection of of the request. Convert to Project to to prepare of of the detailed project plan. Prioritization and Authorization for the execution of of the request. Allocation of resources for the execution of of the request. Execution and monitoring of of the request. Creation and registration of of the project Elaboration of of the detailed project plan Internal validation with the area manager (Service Provider). IT Validation Committee Request resources to to confirm availability according to to plan. Project Authorization Start of of the project and Analysis tasks Design tasks Construction and development PM PM SP CIT PM PMO TEAM TEAM TEAM Started Planning Not for Operational & Process Approval Not for Operational & Process Request Resources Analysis Design Construction P R O J E C T Delivery SP Delivery to to the customer after the end of of the tasks Validation and Implementation Tasks TEAM Validate & Implementation Closing SP Closure of of the request, after delivery and acceptance by the customer. Delivery and Project Closure PM Closing & Support SP Service Provider DR Responsible Officer Provider CIT IT Committee TEAM Assigned Team NR Resolution Level PM Project Manager PMO Project Management Office Synchronization Sequence Flow

9 Ciclo de vida adaptado al tipo de gestión Life Cycle of a REQUEST OET Simple OET Complex Project Register & Categorization Prioritization & Assignment Execution Delivery Register & Categorization Validation Advisement OPTIONAL Selection OPTIONAL if Resolution Level = Serv. Provider Prioritization & Assignment Execution Delivery Register & Categorization Validation Advisement OPTIONAL Selection Business Case Prioritization & Assignment Execution Delivery OET = Operational or Evolutive Task Registration and Categorization. Collect customer requirements, identifying and registering the affected service, the applicant and the need or opportunity. Record technical information. Other involved executing areas compliment the rest of of Information for its implementation and economic estimation for technology elements, analytical tasks and new developments. Validation of the categorization. PMO reviews and validates the request content in in order to to ensure compliance, clarity and understanding of of recorded information. IT validation. The IT committee reviews and validates those requests that have some IT component to to facilitate coordination between the involved area. Specific advice to to seek additional information necessary for selection. (only if if it s it s required) Offer Management Service. Offer sending to to the customer to to confirm acceptance (only if if it s it s required) Evaluation and Selection of of the request. Resolution level selects the request, following confirmation of of the applicant.((only if if Resolution Level = Service Provider) Convert Project to to prepare the detailed project plan. (only if if it s it s required)) Prioritization and allocation, where the request is is prioritized based on urgency of of the client and availability of of required resources, both human and material, and assigning the responsible to to manage and implement the request. Execution and monitoring of of the request by the person responsible for its management. Delivery to to the customer after completion of of the request and confirmation of of acceptance by customer Closing Closing Closing Closing. Confirmation of of request closure

10 Información a registrar Por qué? Qué? Para qué? Quién? Cuándo? Cómo? Dónde? Cuidado con!

11 Automatización de Procesos

12 Gestión de Aperturas de Hoteles OBJETIVO Disponer de las herramientas necesarias para la planificación y gestión de aperturas e incorporaciones de nuevos hoteles Hotel Opening Mgmt. with PPM Clarity phase I Hotel Opening Mgmt. with PPM Clarity phase II Hotel Opening Mgmt. with PPM Clarity phase III Mayor CONTROL y COORDINACIÓN. Delimitación de RESPONSABILIDADES sobre el ALCANCE global. Mejora de la EFICIENCIA y EFICACIA. Mayor AGILIDAD para los ajustes en la planificación. Control de la CALIDAD en el CUMPLIMIENTO. Optimización y control de la CAPACIDAD. Identificación y control de RIESGOS. Optimización y control de COSTES. Gestión de ESCENARIOS y asignación de PRIORIDADES.

13 Cronogramas complejos para Aperturas Diversas plantillas de proyectos adaptadas a las particularidades de cada tipo de apertura (por marca, país, tipo de gestión, etc). Mas de tareas con unas dependencias. Participación de 25 departamentos corporativos que colaboran para su seguimiento

14 Información, informes y seguimiento Modelo de gestión adaptado al grado de madurez de cada uno de los departamentos implicados. Fácil seguimiento, reportando el responsable de cada tarea: Porcentaje de avance. Indicador de estado. Identificación para cada tarea de: Departamento corporativo responsable Departamentos del hotel afectados Tareas clave para la apertura Contribución a criterios de Sostenibilidad Lugar de ejecución. Notificación automática ante: Asignación al proyecto Retraso de tareas clave Finalización de tareas predecesoras con responsables distintos

15 Funcionalidades y cifras Gestión de Proyectos y Programas Procesos de Validación y Aprobación Gestión de Riesgos Gestión de Recursos Gestión de Portafolios Gestión de Servicios Gestión de la Demanda Entorno de Colaboración 850 Proyectos y Programas 20 Portafolios 425 recursos de trabajo 149 usuarios activos de CA Clarity PPM Mas de Peticiones 47 Servicios

16 Beneficios & Resultados (I) VISIBILIDAD TRANSPARENCIA CONTROL CONOCIMIENTO COORDINACION de la demanda que llega a HBS, y cómo podemos resolverla a través de proyectos y tareas gestionadas por cada uno de los departamentos de HBS. en cada momento permitiendo identificar lo que se hizo, qué se está haciendo y lo que se prevé realizará cada departamento o individuo. A qué costo, tiempo y hasta qué resultados aportarán. sobre las Inversiones -. identificando desviaciones en coste, plazos y objetivos. de Recursos -. Capacidad vs. Disponibilidad. Necesidad crecimiento? sobre el Cumplimiento -. procedimientos y reglamentos establecidos de Calidad -. en la gestión proyectos para garantizar los servicios de mantenimiento y soporte. de más información disponible, fiable y completa, para mejorar la gestión del mantenimiento y soporte de los servicios. a través de la automatización de los procedimientos mediante notificaciones de las acciones a realizar y el fácil acceso a la información desde cualquier departamento y ubicación.

17 Beneficios & Resultados (II) COLABORACION AGILIDAD EFICIENCIA EFICACIA FLEXIBILIDAD ALINEACIÓN para registrar los eventos e información relevante relacionado con los proyectos y peticiones. También gracias a la automatización de las notificaciones y acciones a realizar para informar sobre los avances en la gestión de peticiones y proyectos. en el tiempo requerido para la gestión y ejecución de las peticiones y proyectos (desde su inicio y registro hasta la resolución y cierre), y la obtención de indicadores de la capacidad de resolución de la demanda por servicio y por área de gestión. mediante la optimización de la planificación, asignación y control de los recursos limitados asignados a las tareas clave y proyectos que proporcionan mayor valor a la organización. gracias a la facilidad para encontrar e identificar los recursos más adecuados para llevar a cabo las tareas necesarias para la resolución de las peticiones y ejecución de los proyectos. nos permite adaptar y corregir con facilidad los procesos automatizados implementados en la herramienta de PPM según las necesidades, aportando una mayor capacidad para el cambio siendo capaces de adaptarnos ante cualquier transformación organizativa. maximizando el valor y la contribución de cada uno de los departamentos de HBS para cumplir con los objetivos estratégicos.

18 Lecciones Aprendidas y Factores Críticos Llevar a cabo un proceso automatizado sólo se debe hacer cuando hay un nivel adecuado de madurez. Contar con un equipo especializado y capacitado. Buscar la involucración de los responsables de los procesos y las partes interesadas desde el principio y durante todo el proceso. Contar con el apoyo de la alta dirección. Afrontar la implantación paso a paso, buscando resultados a corto plazo. Identificar previamente los objetivos y beneficios a alcanzar. Establecer objetivos realistas y que respondan a los cambios del entorno. Todas las mejoras deben ser alcanzables, sostenibles y apropiadas. Seguir la regla del 80:20, es decir, no aplicar más de lo necesario. Evitar la complejidad y ser flexible. Promover la capacitación y apoyo continuo de los usuarios.

19 ThankYou! Gracias! Tomeu Cabot Pärnänen, CISA, CGEIT, CRISC PMO Sr. Manager Project Management Office - HBS Meliá Hotels International Telf: (+34) (ext: 1667)

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