DISEÑO DEL MODELO PARA IMPLEMENTAR PMO EN LA GERENCIA NACIONAL DE DISTRIBUIDORES Y TELEMERCADEO DE LA COMPAÑÍA CLARO SOLUCIONES FIJAS

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1 DISEÑO DEL MODELO PARA IMPLEMENTAR PMO EN LA GERENCIA NACIONAL DE DISTRIBUIDORES Y TELEMERCADEO DE LA COMPAÑÍA CLARO SOLUCIONES FIJAS LEIDY DAYANA TORRES DOMINGUEZ COD UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE INGENIERIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS BOGOTA D.C., JUNIO 2015

2 DISEÑO DEL MODELO PARA IMPLEMENTAR PMO EN LA GERENCIA NACIONAL DE DISTRIBUIDORES Y TELEMERCADEO DE LA COMPAÑÍA CLARO SOLUCIONES FIJAS LEIDY DAYANA TORRES DOMINGUEZ COD Anteproyecto de Articulo presentado como requisito para obtener el título de Especialista en Gerencia Integral de Proyectos. Director de Trabajo de Grado: Ing. GUILLERMO ROA RODRIGUEZ, MSc UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE INGENIERIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS BOGOTA D.C., JUNIO 2015

3 DISEÑO DEL MODELO DE PMO PARA IMPLEMENTAR EN LA GERENCIA NACIONAL DE DISTRIBUIDORES Y TELEMERCADEO DE LA COMPAÑÍA CLARO SOLUCIONES FIJAS DESIGN MODEL OF PMO TO IMPLEMENT IN THE NATIONAL BUREAU OF DISTRIBUTORS AND TELEMARKETING MANAGEMENT OF THE COMPANY CLARO SOLUCIONES FIJAS Leidy Dayana Torres Domínguez Ingeniera Industrial. Estudiante Especialización Gerencia Integral de Proyectos Universidad Militar Nueva Granada. Analista de control y mejoramiento de proyectos, Claro Soluciones Fijas Bogotá, Colombia leidy.torresd@claro.com.co RESUMEN El presente artículo plantea el diseño de un modelo de PMO para la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo, teniendo en cuenta que dentro de su esquema organizacional se realiza la ejecución de diferentes proyectos y actualmente no existe de forma estructurada un programa de control y trazabilidad, ni una metodología estándar para el desarrollo de los mismos en las diferentes unidades de negocio que conforman la Gerencia. Sobre la base de los lineamientos del PMI (Project Management Institute) y el PMBok (Quinta Edición), se realizó la verificación del estado de madurez de la compañía frente a la gestión y administración de proyectos, con el objetivo de identificar el tipo de PMO que se ajuste a las necesidades y características de la Gerencia y a sus diferentes frentes de trabajo. A partir del desarrollo, se generó una guía para la ejecución de proyectos de forma eficaz y eficiente mediante una metodología clara de gerencia de proyectos, canales de comunicación efectivos, asignación de responsabilidades y definición de objetivos claros alineados de forma estratégica a la Misión y Visión de la compañía. Palabras Clave: Gerencia de proyectos, OPM3, Modelo Evolutivo, PMO Administrativa, PMO Consultiva, PMO Estratégica, PMI.

4 ABSTRACT This paper shows the design of a model of PMO for the National Bureau of Distributors and Telemarketing Management, based on its organizational scheme which implements an executes different kind of projects and currently does not exist a structured control and traceability program, nor a standard methodology for developing them in different business units that could allow to integrate the management. Based on the guidelines of the PMI (Project Management Institute) and PMBok (Fifth Edition), it was done the verification of maturity of the company about the project management, with the purpose of identifying the type of PMO that suits to the needs and characteristics of the management and its different fronts. The goal is to create a guide to implement projects effectively and efficiently through a clear methodology for project management, effective communication channels, assignment of responsibilities and clear objectives strategically aligned to the mission and vision of the company. Keywords: Project management, OPM3, Evolutive model, Administrative PMO, Consultive PMO, Strategic PMO, PMI. INTRODUCCIÓN Hoy por hoy, se hace indispensable, propiciar, promover y mantener una cultura de proyectos dentro de la organización y apoyar la adopción de una estructura jerárquica orientada a los proyectos. Por ello, cuando se habla de Gerencia de proyectos, se hace referencia a la aplicación de habilidades, conocimientos, herramientas y técnicas a las actividades que integran un proyecto para cumplir con los requisitos e integrar las fases del mismo. De allí, surge el concepto de ciclo de vida del proyecto, el cual agrupa de manera lógica cinco grupos de Procesos que son el Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre. Todo lo anterior, está apoyado con indicadores y métricas, cronogramas y presupuesto de cada proyecto a desarrollar [1]. A su vez, se debe resaltar que en la actualidad una Oficina de Gestión de Proyectos desempeña un papel estratégico como área de soporte dentro de la compañía, lo que hace necesario el tener claridad sobre los diferentes tipos de PMO y las características de cada una, las cuales se podrán clasificar de acuerdo al grado de control e influencia sobre los proyectos de la organización. La selección del tipo

5 adecuado de PMO se basara en las necesidades de la compañía. El primer tipo corresponde a PMO de apoyo, la cual desempeña un rol consultivo para los proyectos, suministra plantillas, mejores prácticas y acceso a la información, sin embargo, ejerce un grado de control reducido. Por otro lado, está la PMO de control que proporciona soporte y exigen el cumplimiento, que implica la adopción de marcos o metodologías de Gerencia de proyectos mediante plantillas, herramientas específicas, y adicional ejerce un grado de control medio. Y finalmente, estas las PMO de tipo directivo, que tienen el control de los proyectos de la organización y asumen la dirección de los mismos [2]. Debido a que la compañía trabaja en varios proyectos de forma simultánea y además es necesario compartir recursos; humanos, financieros, entre otros; se deben tener en cuenta dos conceptos adicionales: Programas y Portafolios. Un Programa está constituido por un conjunto de proyectos y a su vez, un Portafolio es un conjunto de Programas. Cabe resaltar, que los mismos deben estar bajo el direccionamiento del Gerente de la PMO pero siempre en línea con la estrategia de la organización. Desde hace aproximadamente tres años, los canales de Distribuidores y Telemercadeo se unificaron bajo la misma Gerencia, incrementando el volumen de proyectos a gestionar y generando mayor diversificación de los mismos. Actualmente, se cuenta con 26 proyectos desarrollados en diferentes lugares del país: Antioquia, Atlántico, Cundinamarca, Santander y Valle del Cauca. Como consecuencia de la variedad de alcances de cada proyecto, la Gerencia no se ha dado a la tarea de estandarizar una metodología para la administración de los mismos, que le dé la oportunidad de identificar las características de cada proyecto y le facilite el control y seguimiento de cada uno de ellos. A causa de la carencia de métodos y estándares, se han evidenciado problemas y oportunidades de mejora, entre ellos, no se tienen claros los beneficios ni alcances de los proyectos ejecutados; no se tienen correctamente documentados los resultados obtenidos ni lecciones aprendidas; frecuentemente, los proyectos no se terminan dentro de los tiempos ni con los recursos planeados inicialmente y no existe ninguna métrica definida o indicadores para evaluación de resultados ni para seguimiento de desfases. Adicionalmente, cada Gerente de proyecto utiliza diferentes métodos para administrar sus proyectos. A raíz de este tipo de problemas, las empresas se han dado cuenta de la importancia de la Gerencia de proyectos dentro de sus organizaciones y la aplicación de metodologías que permitan el desarrollo eficiente de sus proyectos mediante la implementación de una PMO, lo que implica adaptase a la cultura y principios de la Dirección de proyectos de una manera progresiva pero a ritmo constante con el fin de estructurar y definir claramente funciones, asignación de recursos y alcances [3].

6 El objetivo principal de este artículo es el realizar el diseño un modelo de Oficina de Administración de Proyectos que se ajuste a las necesidades de la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo y proponer una estrategia para su implementación. 1. MATERIALES Y METODOS Para el planteamiento del diseño del modelo de la Oficina de Administración de Proyectos, primero se seleccionaron los ejes a analizar con base a las necesidades que presenta actualmente la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo. De acuerdo a observaciones, los puntos a desarrollar son: Gestión del alcance, Gestión del tiempo, Gestión de los costos, Gestión de riesgos y Gestión de la integración de proyectos Gestión del alcance Es clara la necesidad de una PMO para la Gerencia, lo cual implica de forma importante la participación del Gerente, quien será el que defina el alcance de la Oficina de Gestión de Proyectos. Para ello se debe realizar una reunión entre el Gerente y el grupo de proyectos encargado, con el fin de establecer los lineamientos primarios de la PMO. La planeación del alcance tiene como fuente de información el análisis realizado al interior de la Gerencia del grado de madurez en la dirección de proyectos. Se utilizó un método analítico que se basa en la observación y estudio de los hechos, y uno sintético porque se reunieron todos los elementos analizados para la obtención de un resultado. La metodología definida para la recolección de información preliminar fue la elaboración y aplicación de una encuesta a los gerentes con la finalidad de establecer la información referente a los factores internos y externos que pueden influir sobre el diseño e implementación de la PMO dentro de la Gerencia, verificar el grado de madurez de la organización en cuanto a la administración de proyectos, determinar en donde está la organización y de acuerdo a los resultados obtenidos definir objetivos específicos con respecto al desarrollo de la propuesta de la Oficina de Administración de Proyectos dentro de la Gerencia. Uno de los factores internos de impacto para la Gerencia identificado, es el hecho de contar con profesionales expertos en las diferentes especialidades de acuerdo al tipo de proyecto (Desarrollo tecnológico, Comercial, Implementación, Apertura de nuevas Operaciones de Telemercadeo, Apertura de Puntos de Venta), sin embargo, la experiencia y trayectoria dentro de la compañía son

7 requisito suficiente para cumplir como Lideres de Proyecto, pero se tienen falencias en temas como la Gestión de recursos, la gestión del tiempo y la integración de proyectos. En la ilustración 1, se identifican y agrupan los factores internos y externos identificados. Ilustración 1. Factores Internos y Externos Basándose en los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario, se logró determinar que la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo actualmente se ubica en un nivel insuficiente. Esto se traduce en falta de madurez organizacional en la Dirección de proyectos, ausencia de metodologías, inadecuada administración y asignación de recursos, desfases en tiempos y falta de seguimiento a inconformidades por parte del usuario final con el producto entregado como resultado del proyecto. Adicionalmente, no se cuenta con métricas para el cálculo de los indicadores de ejecución y/o desempeño de acuerdo con los objetivos de cada uno de los proyectos, por tanto no se puede determinar claramente cuáles son las principales deficiencias en la implementación de los proyectos. Y finalmente, se pudo establecer junto con los gerentes encuestados, que no existen planes de mejora continua ni se tienen documentadas las lecciones aprendidas para ser consultadas al momento de realizar otros proyectos. La información obtenida permite iniciar el diseño de la PMO de acuerdo a las necesidades de la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo, y establecer una serie de condiciones, restricciones y expectativas en cuanto al papel de la Oficina dentro de la organización. Sin embargo, debido a la magnitud de los proyectos y como sugerencia de la Alta Gerencia, se estableció que la estrategia de implementación de la PMO se iniciara con la implementación de una prueba piloto para el proyecto DTH (Direct to home), cuyo objetivo es el lanzamiento y venta de un nuevo producto de televisión satelital para poblaciones a nivel nacional fuera de red o con red unidireccional, con una alcance total de 203

8 poblaciones [4]. La implementación de la PMO debe ser planeada y ejecutada de forma alienada a la estrategia de la organización, y se debe prestar especial atención a variables como tiempo, costo y métricas mediante las cuales se midan los resultados del proyecto. De manera simultánea, se planea realizar la recolección, gestión y procesamiento de la información de los otros 25 proyectos que actualmente están siendo desarrollados por la Gerencia, con el objetivo de iniciar el proceso de estructuración de metodologías y formatos estándar para los mismos una vez se obtengan resultados de la prueba piloto Estrategia de la PMO La estrategia de la PMO en la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo se estableció con el fin de gestionar proyectos buscando la excelencia de forma continua, garantizado el conocimiento, adaptabilidad e implementación de metodologías reconocidas y promovidas a nivel mundial y que claramente estén alineados con la estrategia tanto de la organización como de la Gerencia [5]. La misión de la Oficina de Proyectos es proveer apoyo en la implementación de los estándares y metodologías de gerencia y portafolio de proyectos, gestionar el conocimiento adquirido, promover buenas prácticas y colaborar en la toma de decisiones para facilitar a la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo la culminación de sus proyectos con calidad, dentro de las estimaciones y expectativas previstas, asegurando el alineamiento de los proyectos con los objetivos estratégicos. La visión, es posicionarse y ser reconocida al interior de la organización como el área encargada de dar el direccionamiento a la gestión de proyectos, para convertirse en el foco de generación de conocimientos en la administración de proyectos de Claro Colombia Soluciones Fijas. De acuerdo a lo socializado con los stakeholders del proyecto piloto DTH (Direct to home), se definió que inicialmente la ubicación estratégica de la PMO seria en la sede principal de la compañía en la ciudad de Bogotá, aunque el proyecto opere en diferentes ciudades a nivel nacional. Adicionalmente, se decidió esta ubicación para mantener constante comunicación entre la PMO, los ingenieros encargados del proyecto y la Alta Gerencia. La propuesta del organigrama piloto se relaciona a continuación en la ilustración 2.

9 GERENCIA DISTRIBUIDORES Y TELEMERCADEO JEFATURA DE IMPLEMENTACIÓN JEFATURA COMERCIAL JEFATURA DE IMAGEN Y PRODUCTO JEFATURA DE ESTRUCTURA PMO PROYECTO DTH (DIRECT TO HOME) Ilustración 2. Organigrama propuesto para la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo La estrategia de la PMO se definió y dividió en tres fases, cada una compuesta por unas actividades específicas y entregables. La primera fase está conformada por las actividades de diagnostico, diseño de la PMO e implementación. La segunda fase corresponde a la comunicación, puesta en marcha y consolidación de la PMO. Y finalmente, la tercera fase está integrada por las actividades de mejora continua y definición de roles y funciones de la PMO. En la ilustración 3 se explica a detalle cada una de las diferentes fases de la estrategia. FASE 1 DIAGNOSTICO Análisis del estado actual de madurez de la empresa en cultura y gestión de proyectos, la cual se realizó a través de entrevistas para establecer la línea base del proceso de mejora DISEÑO DE LA PMO Se establece el marco estratégico sobre el cual se fundamenta la PMO y se realiza la caracterización de la PMO más adecuada para la Gerencia. (Metodología, políticas, procesos, portafolio, métricas) IMPLEMENTACIÓN Actividades necesarias para poner en marcha la PMO dentro la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo, partiendo del diseño de la PMO. COMUNICACIÓN Se dispondrá de un documento que servirá de guía para que los involucrados en los proyectos, sepan cómo proceder de acuerdo con la gestión que deseen realizar. FASE 2 PUESTA EN MARCHA Las operaciones realizan las tareas planificadas para cumplir con las iniciativas a corto plazo, posteriormente y conforme al avance obtenido se empiezan a desarrollar las funciones a mediano y largo plazo. CONSOLIDACIÓN DE LA PMO Mejoramiento de procesos, implementación de una estructura de soporte permanente, se identifican e implementan nuevas soluciones o estrategias de acción a mediano plazo, continúan los esfuerzos de capacitación y dirección.

10 FASE 3 MEJORAMIENTO CONTINUO Programa de mejora de los procesos y métodos implementados, que contribuyan a la calidad y fortalecimiento de la gestión de la PMO. Se basará en la retroalimentación que se obtenga de los colaboradores involucrados en los proyectos, las lecciones aprendidas, la capacitación y actualización en gestión de proyectos. ROLES Y FUNCIONES DE LA PMO Se asignaran los respectivos roles y funciones a los gerentes de proyectos. Ilustración 3. Fases de la estrategia de la PMO 1.3. Funciones de la PMO en la gestión de proyectos Dentro de la metodología y estrategia establecida, a continuación se enuncian las funciones que son asignadas a la PMO a implementar en la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo [6] Definir Políticas Se proyecta que con la implementación se definan políticas en cuanto a la gestión de proyectos adaptados de la estrategia comunicada por la alta Gerencia, apoyado en el conocimiento adquirido a través de la maduración de la gestión de proyectos en la organización Elaboración de Documentos La PMO deberá elaborar, redactar y divulgar los procedimientos asociados a los proyectos y su uso continuo con el fin normalizar el modo de las tareas y ser guía para el inicio de nuevos proyectos en la organización Elaboración de plantillas Con el fin de estandarizar documentos como informes, checklist y otras herramientas de manejo de información dentro de la Gerencia, se realizara la elaboración de plantillas genéricas, las cuales serán publicadas en el Sharepoint de la Distribuidores y Telemercadeo Selección de Herramientas comunes a todos los proyectos De acuerdo a lo autorizado por la alta Gerencia para la prueba piloto del proyecto DTH, se adoptaran herramientas de control y seguimiento como Project y Sharepoint. De esta manera, se facilitara el manejo de la información relacionada

11 con los proyectos ejecutados y se garantizara el control general de los mismos desde la PMO Realizar control en los Proyectos Mediante la creación de un comité de proyectos, se busca establecer controles para hacer seguimiento al desempeño y resultados de los proyectos, el cual se encargara de hacer reuniones sistemáticas para verificar avances, tareas prioritarias y otros puntos que garanticen el cumplimiento de los requisitos pactados en el proyecto. A su vez, evaluará las metodologías, y compartirá las lecciones aprendidas Diseñar el plan de Capacitación. Con el fin de trabajar de forma alineada con los stakeholders del proyecto, se realizara un refuerzo en relación a la Dirección de proyectos mediante el diseño de un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades de la Gerencia Diseñar el plan de auditoría a los proyectos. Diseñar el plan de auditoría para todos los proyectos en ejecución con el fin de verificar en campo el cumplimiento de las directrices emitidas por la PMO y las establecidas contractualmente en el contrato Definición de roles y responsabilidades de la PMO De acuerdo a la investigación y socialización del proyecto de PMO dentro de la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo, se estableció la necesidad de un Gerente de PMO. Sin embargo, la alta Gerencia no contempló la contratación de nuevos colaboradores, pero si autorizó el uso de la figura de equipos virtuales, debido a que estos son más eficientes en el uso de los recursos ya que actualmente los proyectos están distribuidos a lo largo de grandes zonas geográficas, por lo que el ahorro en términos de tiempo y costo lo hace la opción favorita usada en las PMO. De acuerdo con la definición tradicional del PMBOK, un equipo virtual es "un grupo de personas con un objetivo común quienes cumplirán sus funciones y en donde las reuniones de trabajo en persona serán pocas o inexistentes [7]. A continuación se describe los perfiles que preliminarmente se han identificado para la implementación y puesta en marcha para la organización, clasificado de acuerdo a su nivel de autoridad dentro de la PMO (Ilustración 4).

12 ADMINISTRATIVO Lograr el apoyo de la Gerencias y promover la gestión de proyectos en la misma Valorar el nivel de madurez de la gestión de proyectos en el Instituto Diseñar el plan de madurez de la gestión de proyectos Apoyo a los Gerentes de proyecto ADMINISTRATIVO De la PMO dependerá la asignación de los gerentes e Proyecto Adiestramiento en competencias de Gerencia de Proyectos AUTORIDAD MEDIA CONSULTIVO REPOSITORIO Definición de parámetros para la gerencia de proyectos Implementar un sistema de información Administrar el repositorio documental de proyectos. AUTORIDAD ALTA ADMINISTRATIVO CONSULTIVO Seguimiento a proyectos y control de portafolio Proveer soporte en el uso de software de apoyo a la gestión de proyectos Estará presente en los comités de dirección para rendir los respectivos informes en conjunto con los Gerentes de Proyecto AUTORIDAD BAJA Ilustración 4. Categorización de roles y responsabilidades 1.5. Productos y servicios de la PMO La Oficina de Administración de Proyectos como unidad organizacional provee un marco de trabajo y un conjunto de servicios para la gestión de los diferentes proyectos de la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo. En la ilustración 5 se identifican los servicios que puede prestar la misma [9]. METODOLOGÍA HERRAMIENTAS GOBIERNO ADMINISTRACIÓN Implementación de un proceso estandarizado para administrar proyectos. Incluye métricas Plantillas, guías, proceso, sistemas. Se hará uso de software de apoyo como Project y Sharepoint Desarrollo de una política de Gerencia de Proyectos y las instrucciones organizacionales que permitan la implementación del portafolio Manejo del portafolio, gestión de recursos asignados, y adm. del repositorio de los proyectos base para otros proyectos CAPACITACIÓN SOPORTE CONTROL Programas de entrenamiento para el logro de las destrezas y conocimientos necesarios para cada rol en la Gerencia de Proyectos Asistencia a la Gerencia de proyecto, consultoría interna e intervención de los proyectos. Recuperación de proyectos en problemas Se apoyara a los Gerentes de Proyecto en el control y seguimiento a los proyectos Ilustración 5.Productos y servicios de la PMO

13 2. RESULTADOS Y DISCUCIONES 2.1. Identificación de riesgos del proyecto Como resultado del estudio de investigación realizado dentro de la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo para la implementación de la PMO, se lograron identificar una serie de riesgos, los cuales se clasificaron en cuatro categorías; Organizacionales, Gerenciales y Técnicos Organizacionales Deficientes criterios para la selección del personal que se contratara. Desmotivación salarial Escasez de personal disponible Bajo nivel de autonomía dentro de la compañía Falta de compromiso por parte de la empresa para la implementación de la Oficina de Gerencia de Proyectos. Resistencia al cambio Impacto en los clientes Aceptación por parte de todos los involucrados en compartir conocimientos Gerenciales Presupuestos definidos incorrectamente Expectativas poco realistas Falta de compromiso por parte de la Alta Gerencia y/o de los Líderes de Proyectos Deficiencias en los procesos de comunicación Inadecuada planeación de los tiempos de ejecución Inadecuado uso de las herramientas Requerimientos poco claros e incompletos Deserción de los proyectos Falta de aplicación de buenas prácticas y lecciones aprendidas Técnicos Falta de experiencia por parte del personal Deficientes programas de capacitación Disponibilidad de espacio físico para la PMO Perdida de información Fallas en las herramientas, sistemas y software utilizado por la PMO

14 De acuerdo a la socialización de los diferentes riesgos con los líderes de proyectos y la alta Gerencia, se seleccionaron los de 5 que presentan mayor impacto de acuerdo a sus criterios y se establecieron planes de acción para los mismos. RIESGO ESTRATEGIA PLAN DE ACCIÓN RESPONSABLE Bajo nivel de autonomía dentro de la compañía Prevenir Definir la PMO como una área funcional independiente y de apoyo y comunicar a todos su rol dentro de la Gerencia Alta Gerencia Deficiencias en los procesos de comunicación Prevenir Definir métodos claros de comunicación y hacer uso de las herramientas proporcionadas por la compañía como mail, Sharepoint, intranet Alta Gerencia Líderes de Proyectos Analista de Comunicaciones Deserción de los proyectos Mitigar Debido a la alta rotación de personal dentro de los proyectos, junto con el área de Recursos Humanos se implementaran planes de fidelización de empleados. Alta Gerencia Líderes de Proyectos Recursos Humanos Requerimientos poco claros e incompletos Prevenir Reunir a lo equipos de trabajo y socializar los requerimientos del usuario final para establecer si son realizables y no, plantear alternativas de ejecución y planes de control y seguimiento. Alta Gerencia Líderes de Proyectos Equipos de soporte Fallas en las herramientas, sistemas y software utilizado por la PMO Mitigar Garantizar junto con el área de IT el correcto funcionamiento de las diferentes herramientas. Realizar pruebas de los sistemas y software antes de entrar a la fase de producción. Alta Gerencia Líderes de Proyectos IT 2.2. Expectativas de la Organización y la Gerencia En relación al diseño adecuado de PMO para la Gerencia, y teniendo en cuenta la inexistencia de una cultura de proyectos en la actualidad se propone un diseño de PMO que integre una PMO Básica y una PMO Estándar, que provea una metodología de Gestión de Proyectos estándar y repetitiva para uso en todos los proyectos, pero que a su vez establezca capacidades e infraestructura para apoyar y gobernar un ambiente cohesivo en los proyectos. Esta manejara múltiples proyectos y contará con un staff con dedicación parcial para los temas relacionados con la PMO [10].

15 Una vez se implemente el diseño propuesto de PMO en la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo se obtendrán resultados en campos como el mejoramiento de la relación con los usuarios finales de los diferentes proyectos ejecutados, lo que implicara a su vez tener mejores relaciones comerciales con los Agentes Comerciales y Operaciones de Telemercadeo. De la mano de este resultado, está el aumento en la calidad en los servicios y productos resultantes de los proyectos. Desde el punto de vista financiero, con la PMO se incrementara la rentabilidad de los proyectos que están asignados a la Gerencia y con base a la optimización en el proceso de planeación se reducirán costos y se gestionaran adecuadamente los recursos asignados. En relación a las personas, el proceso de comunicación será eficiente entre los equipos de trabajo que conforman los proyectos y se disminuirá la rotación del personal. Todo lo anterior estará apoyado en sistemas de control, seguimiento y mejoramiento continuo, siempre buscando el fortalecimiento de la PMO dentro de la Gerencia y aumentando la cantidad de proyectos exitosos ejecutados. 3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Se cumplió con el objetivo del diseño de la PMO adecuada a las necesidades y características de la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo, incluyendo la propuesta del marco estratégico en relación a la misión y visión de la PMO, detallando el alcance, la estrategia, las funciones de la PMO, los roles y responsabilidades, y los productos y servicios ofrecidos por la misma. Se espera que se inicie con el proceso de implementación del diseño propuesto con el rigor y la disciplina necesarias, trabajando de manera efectiva con los stakeholders, planeando los hitos, determinando los factores críticos de éxito, administrando de forma adecuada los recursos aprobados, realizando el análisis de los resultados y comunicando los mismos. Se debe tener en cuenta que los beneficios y el éxito de la PMO se verán reflejados con el paso del tiempo y dependerán del compromiso de la alta Gerencia y de los Líderes de Proyectos. Es de gran importancia recordar los siguientes puntos con el fin de tener un ejercicio eficiente de las funciones de la PMO: Siempre trabajar por convencer a los stakeholders del valor de la PMO dentro de la organización y de los servicios que ofrece, lo cual podrá ser sustentado con los resultados obtenidos con los proyectos exitosos.

16 Es prioridad mantener excelentes relaciones entre los involucrados, pues de ello depende el éxito de los proyectos. La visión de la PMO debe ser a largo plazo, no basada en las ideas de la persona que la dirige en su momento. Con la Oficina de Gestión de Proyectos, será posible convertir las estrategias de la compañía en acciones y obtener resultados efectivos con la ejecución y gestión eficiente de los diferentes proyectos.

17 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS [1] Bernate, G. (2013). Oficinas de Proyectos (PMO) del siglo XXI. Sugerencias para su implementación, pp [2] Rubio Chavarro, D.F., y Jiménez Reyna, C.H. Estructuración de una PMO para la empresa DISMET SAS bajo los lineamientos del PMI. (2014). Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá. 41 p. [3] Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (2013). 595 p. [4] América Móvil. Claro Colombia Soluciones Fijas [5] Orduz Patiño, R.A. Propuesta de Implementación de una Oficina de Proyectos (PMO) para VQ Ingeniería. (2013). Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá. 41 p. [6] Boggi, Cecilia., (2011). Experiencias en la Implementación de la PMO. En: (29 de diciembre de 2011). [7] Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (2013). 595 p. [8] Burgos Salcedo, J.A., Fernandez Porras, N y Suescun Báez, Y.C. Analisis de inversión para la implementación de una oficina de gestión de proyectos de la empresa Sismopetrol S.A. (2013). Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá. 8 p. [9]. Knowledge Foundation., Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Edition Third, [10]. Aubry, M., Hobbs, B., and Thuillier, D. A new framework for understanding organizational project management through the PMO. In: International Journal of Project Management, p. 1 (2007).