DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA EN EL ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA EN EL ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO"

Transcripción

1 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA LA TEORIA DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO, CONSIDERA A ESTE COMO EL RECURSO ESTRATEGICO MAS IMPORTANTE DE UNA EMPRESA. MOTIVOS: 1- POR LO GENERAL DIFICILES DE IMITAR 2- SOCIALMENTE COMPLEJO 3- CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES HETEROGENEAS 4- PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE 5- PRINCIPALES DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL SUPERIOR ESTE CONOCIMIENTO ESTA INCORPORADO Y SOPORTADO POR VARIAS ENTIDADES TALES COMO: 1- CULTURA ORGANIZACIONAL E IDENTIDAD DE LA EMPRESA 2- POLITICAS 3- RUTINAS 4- DOCUMENTOS 5- SISTEMAS 6- EMPLEADOS ESTA PERSPECTIVA SE BASA Y A SU VEZ EXTIENDE LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ( Resource-Based View de la empresa (RBV)) inicialmente promovida por Penrose (1959) y ampliado más tarde por otros (Wernerfelt 1984, Barney 1991, Conner 1991). 1

2 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA LA TEORIA DE LOS RECURSOS RECONOCE LA IMPORTANCIA DE LOS CONOCIMIENTOS EN LA EMPRESA PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. LOS DEFENSORES DE LA VISION BASADA EN EL CONOCIMIENTO SOSTIENEN QUE ESTO NO ES SUFICIENTE. LA RBV(Resource-Based View) TRATA EL CONOCIMIENTO COMO UN RECURSO GENERICO, EN LUGAR DE CONSIDERARLO DE CARACTERISTICAS ESPECIALES. NO DISTINGUE ENTRE DIFERENTES CAPACIDADES BASADAS EN EL CONOCIMIENTO. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION SON FUNDAMENTALES PARA LA VISION BASADA EN EL CONOCIMIENTO, PORQUE PUEDEN SINTETIZAR, MEJORAR Y ACELERAR A GRAN ESCALA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO, TANTO INTERNAMENTE COMO EXTERANAMENTE EN LA EMPRESA. 2

3 Materiales Energía Conocimiento Capital ACTIVIDADES TANGIBLES Talento ACTIVIDADES INTANGIBLES Imaginación 3

4 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA RESUMEN: 1- EL CONOCIMIENTO ES REUTILIZABLE 2- EL CONOCIMIENTO ES DIFERENTE DE LA INFORMACION. AMBOS SON NECESARIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFICAZ 3- EL CONOCIMIENTO DE UN DOMINIO AYUDA A IDENTIFICAR QUÉ INFORMACION ES RELEVANTE 4- LA GESTION DEL CONOCIMIENTO ESTRATEGICO ABORDA LAS CUATRO DEBILIDADES IMPORTANTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS 5- LAS HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS DEL CONOCIMIENTO REQUIEREN PODER EXPLICATIVO. 4

5 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA 1. Knowledge - QUÉ ES? Un negocio exitoso toma buenas decisiones, implementa bien y luego aprende de la experiencia para hacerlo mejor la próxima vez. 5

6 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA Para tomar una buena decisión, se necesita: 1- INFORMACION SOBRE EL TEMA 2- ENTENDIMIENTO DEL TEMA SE NECESITA UN CONJUNTO DE : 1- PRINCIPIOS 2- MODELOS 3- PLANTILLAS 4- OTRAS ABSTRACCIONES Estas abstracciones son entonces reusable para tomar nuevas decisiones con información diferente. El conocimiento es reutilizable, a diferencia de la información que se refiere a casos específicos. 6

7 7 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA El conocimiento es un conjunto de abstracciones reutilizables que ayudan a comprender y dar significado a la toma de decisiones. La información es acerca de casos específicos y es la materia prima de ciertas decisiones. Por ejemplo: considere un negocio de ingeniería civil que construye puentes. Su conocimiento está en la comprensión de cómo construir puentes, a gestionar proyectos, la forma de manejar las finanzas, etc Este conocimiento es reutilizable. Su información es acerca de puentes específicos, presupuestos, etc proveedores que son esencialmente transitorio. Si sabe cómo construir puentes, pero no tiene información sobre los puentes particulares que necesita construir, no va a estar en el negocio por mucho tiempo. Por el contrario si tiene una gran cantidad de información acerca de los puentes particulares, pero ninguna comprensión de cómo construir un puente, pronto estará fuera del negocio. SON NECESARIOS TANTO EL CONOCIMIENTO COMO LA INFORMACION DE LOS PUENTES

8 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA COMPRENSION HUMANA EL CONOCIMIENTO: abstracciones reutilizables ecuaciones principios normas ideas recetas modelos plantillas diagramas etcétera La base de la comprensión humana 8

9 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA 2. El conocimiento y la información - Son diferentes! Cuántas veces en los Consejos de Administración aplazan una decisión difícil para pedir más información? La razón, en muchos casos, es que no comprenden bien los factores claves de la decisión y cómo éstos afectan a la decisión. Buscan consuelo en pedir más información. Los administradores a menudo erróneamente buscan más y más información en lugar de mejorar el conocimiento o comprensión. 9

10 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA 2. El conocimiento y la información - Son diferentes! Una mejor comprensión permite identificar qué información es relevante. En consecuencia, se requiere menos información porque la información irrelevante pueden ser ignorada. Una mejor comprensión, al nivel de best practice, puede ser el trampolín para la innovación. El desafío consiste en fomentar las mejores prácticas de captación y comprensión de los negocios a nivel estratégico para mejorar el rendimiento y proporcionar la plataforma para la innovación. 10

11 Comprender bien los factores claves de la decisión y cómo éstos afectan a la decisión. TOMA DE DECISION SOLO PROCESAR LA INFORMACION RELEVANTE PARA ESA DECISION 11

12 Nuevas Perspectivas Pensamiento Avanzado 12

13 3. Gestión del Conocimiento Estratégico - Tomar las grandes decisiones Las decisiones en los negocios pueden ser pequeñas o grandes. A las pequeñas las llamaremos tácticas u operacionales, y a las grandes estratégicas. Habitualmente, las decisiones operacionales son muchas y pequeñas con datos suficientes a priori sobre los cuales construir una base de conocimientos. Este es el campo de la extracción de datos y las redes neuronales. Las decisiones estratégicas son generalmente poco frecuentes, cada una de gran valor, con pocos datos formales previas de decisiones similares para construir la comprensión, y requiere conocimientos de negocios, y el balance de las compensaciones. 13

14 4. Debilidades del proceso de toma de decisiones Hay 4 debilidades potenciales en el proceso de toma de decisiones estratégicas: 1- El proceso de obtener información relevante 2- El proceso de reutilización del conocimiento existente y el evitar el problema de inventar continuamente 3- El proceso de tomar buenas decisiones rápidamente, es decir ni tomar malas decisiones rápidamente ni evitar no tomar ninguna decisión en absoluto. 4- Habiendo tomado una decisión, el proceso de convertir la decisión en acción 14

15 5. Lógica difusa y sistemas explicativos El conocimiento utilizado en la toma de decisiones estratégicas son a menudo expresadas con palabras como principio de negocios o reglas de oro. La fuente es, o bien la experiencia propia de la empresa, o bien los consultores de negocios o escuelas de negocios, o los libros más recientes de gestión o gurús. Estas "reglas de negocio" son como reglas difusas con estados difusos tales como "pobre", y los impactos difusos como "probablemente". Estas reglas difusas se pueden combinar usando lógica difusa en un sistema de conocimiento. La lógica difusa o lógica heurística se basa en lo relativo de lo observado como posición diferencial. Este tipo de lógica toma dos valores aleatorios, pero contextualizados y referidos entre sí. Así, por ejemplo, una persona que mida 2 metros es claramente una persona alta, si previamente se ha tomado el valor de persona baja y se ha establecido en 1 metro. Ambos valores están contextualizados a personas y referidos a una medida métrica lineal. 15

16 6. Requisitos del sistema La clave de la toma de decisiones estratégicas, es que los sistemas de conocimiento deben ser: 1- Capaz de explicar sus razonamiento a la gente de negocios ( más bien que líneas de código incomprensibles) 2- Explicitamente bajo el control de los usuarios humanos ( para mejorar su entendimiento, no reemplazarlo) 3- Uso amigable y estimulante ( si no, no se utilizará) 4- De fácil diseño y modificación ( para incorporar nuevos aprendizajes e ideas en su uso y practica) 16

17 7. Conocimiento e innovación Hay un ciclo para la creación y uso del conocimiento. Una mayor comprensión de las mejores prácticas actuales, en el pensamiento estratégico, puede conducir a avances innovadores 17

18 7. Conocimiento e innovación El conocimiento actual está representado de forma explícita. Es procesado por los cerebros humanos, que conducen a la comprensión, las decisiones y la acción. Esto está a veces acompañado de nuevas ideas o hipótesis. Si se admite, las nuevas ideas conducen a acciones innovadoras, y también a los nuevos conocimientos que se añade a la representación explícita del conocimiento actual. 18

19 Developing a knowledge management strategy 19

20 Desarrollo de una estrategia KM LOS DIFERENTES POSIBLES ENFOQUES PUEDEN CLASIFICARSE: 1- TOP-DOWN: La dirección estratégica de la organización se utiliza para identificar el foco de la iniciativa de gestión del conocimiento. Esto se refleja en una serie de actividades diseñadas para cumplir con este objetivo general. 2- BOTTOM-UP La investigación se realiza en las actividades del personal involucrado en los procesos clave del negocio. Los resultados de esta investigación pone de relieve las necesidades y el personal clave, que luego son abordados a través de una serie de iniciativas de gestión del conocimiento. Cada uno de estos enfoques (actividades y personal) tiene sus puntos fuertes, y en la práctica, un programa KM de éxito, debe abarcar ambos. 20

21 Desarrollo de una estrategia KM BOTTOM-UP STRATEGY: 1-Identificar los grupos de personal clave dentro de la organización. 2-Realizar un análisis completo y global de las actividades, para identificar las principales necesidades y problemas con grupos de personal seleccionado 3-Complementar ésta investigación con la participación de la alta dirección y la información de la estrategia de la organización, para determinar un enfoque estratégico global. 4-Con base en estos resultados, formular recomendaciones para abordar los problemas y las necesidades identificadas. 5-Poner en práctica una serie de iniciativas estratégicas y tácticas, basadas en las recomendaciones. Estas seleccionarán los enfoques y las técnicas de Gestión del Conocimiento adecuadas. 21

22 Desarrollo de una estrategia KM ANALISIS GLOBAL (HOLISTICO): En el análisis de las necesidades se identifican una amplia gama de temas y necesidades. Algunos serán para toda la organización, mientras que otros serán específicos para las unidades de negocios individuales o roles de trabajo. El uso de una serie de técnicas de análisis de necesidades identificará: 1-temas culturales 2-necesidades empresariales clave 3-la duplicación de esfuerzos 4-inconsistencias en las prácticas 5-ineficiencias en los procesos de negocio 6-oportunidades para la mejora de las políticas o procedimientos 7-los principales riesgos de negocio 8-y mucho más? 22

23 Desarrollo de una estrategia KM LOS HALLAZGOS MAS COMUNES: Dificultad para encontrar la información corporativa clave Enfoques inconsistentes y no estructurados de la gestión de la información Difusión ineficaz de noticias corporativas y regionales Dependencia del 'rumor' y 'chismes' como las principales fuentes de noticias de la organización La falta de intercambio de conocimientos entre las unidades de negocio Dificultades para determinar y difundir las "mejores prácticas" Incoherencia en la información dada por el personal de primera línea Sobrevaloración del personal con largo tiempo de servicio como fuente de conocimiento Barreras culturales entre la oficina central y el personal regional Duplicación de esfuerzos entre las regiones Barreras entre las políticas de desarrollo y la ejecución de los programas Estos son sólo una pequeña muestra de los resultados posibles, para dar una idea de los tipos de problemas que a menudo impulsan la implementación de una estrategia de gestión del conocimiento. 23

24 Desarrollo de una estrategia KM ACCIONES A REALIZAR: Con una compresión profunda de los problemas, cuestiones y necesidades dentro de la organización,es entonces posible determinar significativamente estrategias apropiadas, para hacer frente a la situación. Esto incluirá indudablemente un abanico de iniciativas estratégicas (largo plazo) y tácticas (corto plazo) 24

25 Desarrollo de una estrategia KM CONCLUSIONES: 1-El desarrollo de una estrategia de gestión del conocimiento ofrece una oportunidad única de obtener una mayor comprensión de la forma en que opera la organización y los desafíos a que enfrenta. 2-Al centrarse en la identificación de las necesidades de personal y los problemas, las actividades e iniciativas se puede recomendar con la confianza que éstos tienen un impacto claro y mensurable sobre la organización. 3-Complementando ésta investigación 'bottom-up' con un enfoque estratégico a continuación, asegura que la iniciativa del KM está alineada con las direcciones generales de la organización. 4-Tomando este enfoque de desarrollo de una estrategia de gestión KM, permite que los recursos limitados sean dirigidos a las necesidades clave dentro de la organización, ofreciendo los mayores beneficios y posicionando a la organización para el crecimiento a largo plazo y la estabilidad. 25

26 LA ESTRATEGIA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y LA GESTION DE PROYECTOS 26

27 CORRELACION ENTRE EL INDIVIDUO, UN EQUIPO Y LOS FLUJOS DINAMICOS 27

28 CORRELACION ENTRE EL INDIVIDUO, UN EQUIPO, LA ORGANIZACIÓN Y LOS FLUJOS DINAMICOS 28

29 THE STRATEGIC KNOWLEDGE MANAGEMENT ENFOQUES DE CENTRADO DE PROCESO Y CENTRADO DE PRODUCTO EN KM SOFTWARE CONOCIMIENTO COMO PRODUCTO CONOCIMIENTO COMO PROCESO 29

30 CICLO DE VIDA KM CAPTURAR DESARROLLAR COMPARTIR UTILIZAR 30

31 MARCO DE LA GESTION DE CONOCIMIENTO INTEGRADA 31

32 CONOCIMIENTO SOBRE LA ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DE NUESTRO GRUPO OBJETIVO MAPA DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO DE NUESTROS CLIENTES CONOCIMIENTO SOBRE LAS ESTRATEGIAS Y PLANES DE NUESTROS CLIENTES CONOCIMIENTO SOBRE LAS ACTIVIDADES DE LOS CLIENTES IMPORTANTES 32

33 DESGLOSE DE LAS ACTIVIDADES DEL CONOCIMIENTO DEFINIR MEDIR IDENTIFICAR PRESERVAR ADQUIRIR UTILIZAR DESARROLLAR COMPARTIR Y DISTRIBUIR 33

34 MARCO DEL CONOCIMIENTO 34

35 MODELO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 35

36 CREACION DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO COLECTIVO ACOMPAÑAMIENTO EDUCACION CONOCIMIENTO INDIVIDUAL 36

37 RED DEL CONOCIMIENTO 37

38 MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTION DISTRIBUIDA DEL CONOCIMIENTO 38

39 CONOCIMIENTO Y ORGANIZACIÓN EMERGENTE ORGANIZACIÓN EMERGENTE VALOR AÑADIDO COMPETENCIA CONOCIMIENTO ACOMPAÑAMIENTO EDUCACION APRENDIZAJE ENSEÑANZA 39

40 VENTAJA COMPETITIVA GESTION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION DEL CONOCIMIENTO GESTION DE LA INNOVACION GESTION DEL CONOCIMIENTO ACTIVOS DE CONOCIMIENTO INNOVACION DEL CONOCIMIENTO COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA 40

41 HACIA UNA REVOLUCION DEL CONOCIMIENTO 41

42 BENEFICIOS DE LAS BEST PRACTICES DE KM 42

43 INNOVACION EN KM 43

44 MARCO DE LA GESTION INTEGRADA DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA 44

45 LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA BASADO EN EL CONOCIMIENTO MERCADO INPUT ENTORNO PROCESO TRANSFORMACION CONOCIMIENTO OUTPUT CREACION CONOCIMIENTO COMPETENCIA ESENCIAL VALOR CAPITAL INTELECTUAL CONOCIMIENTO INTERNALIZADO CAPACIDADES DINAMICAS EMPRESA 45

Factores del macro-entorno

Factores del macro-entorno Taller de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva Aspectos básicos de la VT/IC y su aplicación en las organizaciones y las regiones Abril de 2011 Inteligencia Organizacional y Regional Ana Rosa

Más detalles

Gerencia de Procesos de Negocio (Business Process Management, BPM). Lic. Patricia Palacios Zuleta

Gerencia de Procesos de Negocio (Business Process Management, BPM). Lic. Patricia Palacios Zuleta Gerencia de Procesos de Negocio (Business Process Management, BPM). Lic. Patricia Palacios Zuleta (Business Process Management, BPM). La Gerencia de los Procesos del Negocio: Se define como: "integración

Más detalles

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias.

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). 1 Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. Objetivos generales del TFG Determinar cuales son los factores críticos

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Definición de un sistema de gestión. Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

LEGO SERIOUS PLAY : Aprendiendo en la Empresa

LEGO SERIOUS PLAY : Aprendiendo en la Empresa LEGO SERIOUS PLAY : Aprendiendo en la Empresa LEGO SERIOUS PLAY, es un proceso de formación y transformación estratégica, innovador y profundamente vivencial. Está basado en investigaciones que han demostrado

Más detalles

Diplomado Business Management

Diplomado Business Management Diplomado Business Management Duración 112 horas Objetivo general: Business Management es un programa innovador que permite que el alto directivo de reciente nombramiento en el puesto (con poco tiempo

Más detalles

BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología

BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología Resumen: La competitividad es el imaginario que dirige las acciones empresariales en la actualidad. Lograr condiciones que permitan competir con mayores

Más detalles

Transición a la versión 2015 de la NORMA ISO 9001. Posibles Cambios

Transición a la versión 2015 de la NORMA ISO 9001. Posibles Cambios Transición a la versión 2015 de la NORMA ISO 9001 Posibles Cambios INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL Secretaría de Extensión e Integración Social Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad

Más detalles

guía para la gestión de la diversidad interna

guía para la gestión de la diversidad interna guía para la gestión de la diversidad interna Fundación Seres Han colaborado: 2 Definición diversidad Del lat. diversitas, -ātis). 1. f. Variedad, desemejanza, diferencia. 2. f. Abundancia, gran cantidad

Más detalles

MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS FUNDACIÓN IBEROAMERICANA DEL CONOCIMIENTO Fundación Iberoamericana del Conocimiento MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Domingo J. Delgado M. Socio-Director de CORGA c.a En todo caso, para gestionar de

Más detalles

El Balanced Scorecard. El Knowledge Management. El Trabajo Colaborativo

El Balanced Scorecard. El Knowledge Management. El Trabajo Colaborativo El Balanced Scorecard El Knowledge Management Y El Trabajo Colaborativo Jesús Ramón Sánchez Martorelli Consultor senior I&I KM Marzo, 2003 Balanced Scorecard, Knowledge Management y Trabajo Colaborativo

Más detalles

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, información, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental

Más detalles

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información

Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Balanced Scorecard para Tecnologías de la información Marisa Gouget * Origen En los finales de los años 70 se cuestiona la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional y esto lleva, a principios

Más detalles

Creando valor en las Organizaciones

Creando valor en las Organizaciones Creando valor en las Organizaciones Soluciones de Gestión del Talento para PYMES ROBERTO PICCINI 2014 Misión: crear valor para el negocio y las personas Crear las bases para los procesos de gestión de

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Competencias Por competencia se entiende el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes que se adquieren o

Más detalles

0. Introducción. 0.1. Antecedentes

0. Introducción. 0.1. Antecedentes ISO 14001:2015 0. Introducción 0.1. Antecedentes Conseguir el equilibrio entre el medio ambiente, la sociedad y la economía está considerado como algo esencial para satisfacer las necesidades del presente

Más detalles

Caixa Galicia, una de las diez

Caixa Galicia, una de las diez Dossier: Prácticas de RR.HH. en las Cajas de Ahorros El nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos en Caixa Galicia Durante 25 años, Caixa Galicia ha venido ocupando una sólida posición en el mercado

Más detalles

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH. informes@mbsperu.com

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH. informes@mbsperu.com Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH Agenda Concepto de Balanced Scorecard Ejemplo BSC negocio / BSC RRHH Indicadores de gestión Ejemplos de socorecard en RR.HH. Tablero

Más detalles

Actualización NCh ISO 9001:2015 Cambios y desafíos a enfrentar. Relator José M. Mantilla Suárez

Actualización NCh ISO 9001:2015 Cambios y desafíos a enfrentar. Relator José M. Mantilla Suárez Actualización NCh ISO 9001:2015 Cambios y desafíos a enfrentar. Relator José M. Mantilla Suárez NCh ISO 9001:2015. Cambios clave. Estructura de Alto Nivel de 10 cláusulas y texto clave idéntico para todas

Más detalles

LA PLANEACIÓN COMO PROCESO EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LA PLANEACIÓN COMO PROCESO EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LA PLANEACIÓN COMO PROCESO EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INTRODUCCIÓN El módulo LA PLANEACIÓN COMO PROCESO EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, tiene como propósito ubicar al estudioso en el proceso de planeación

Más detalles

TEMA 1. El Marketing moderno

TEMA 1. El Marketing moderno 1-1 TEMA 1 El Marketing moderno 1-2 Por lo regular, el término marketing es asociado con: Lanzamiento de productos, publicidad, ventas Una actividad que llevan a cabo las empresas lucrativas. 1-3 También

Más detalles

Desarrollar el producto adecuado, del modo adecuado y en el momento adecuado

Desarrollar el producto adecuado, del modo adecuado y en el momento adecuado DESARROLLO DE PRODUCTO Desarrollar el producto adecuado, del modo adecuado y en el momento adecuado La innovación no es producto del pensamiento lógico, aunque su resultado está vinculado a una estructura

Más detalles

POLÍTICA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

POLÍTICA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN TABLA DE CONTENIDO 1. OBJETIVO... 1 2. ALCANCE... 1 3. CONTENIDO DE LA POLÍTICA... 1 3.1 Premisas generales para el cumplimiento de la política... 2 3.2 Contenido de la política... 3 3.2.1 Responsabilidades

Más detalles

LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA

LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA 3ras. Jornadas de Celebración del Mes Nacional de la Calidad IAPG Ing. Fernando E. Garcés

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico

Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico Estrategia de apoyo en la elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual Estratégico División de Educación

Más detalles

Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Vendedor Web

Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Vendedor Web ! Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Vendedor Web e-jobs-observatory.eu Vendedor web (Web Seller) 1 Vendedor Web 1. Descripción de funciones Título del perfil Vendedor

Más detalles

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA Teoría de restricciones - TOC Basados en los trabajos e investigaciones del reconocido autor y gurú de los negocios, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la UPB y AUGE, en asocio

Más detalles

Diplomado Gestión de Tecnologías de Información (TI); Incrementa Tu Valor en TI

Diplomado Gestión de Tecnologías de Información (TI); Incrementa Tu Valor en TI Diplomado Gestión de Tecnologías de Información (TI); Incrementa Tu Valor en TI Duración 120 horas Objetivo general: La complejidad de los problemas que enfrenta TI es cada vez mayor. Con demasiada frecuencia,

Más detalles

BUSINESS MANAGEMENT DIPLOMADO

BUSINESS MANAGEMENT DIPLOMADO BUSINESS MANAGEMENT DIPLOMADO CRONOGRAMA M1 MODELOS EXITOSOS DE LIDERAZGO Y COACHING M2 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA M3 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 19, 20 Y 21 NOVIEMBRE 2015 3, 4 Y 5 DICIEMBRE

Más detalles

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos ANEXO VI. Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos importantes del negocio y que éstos estén aislados

Más detalles

ICOMPANY Tecnología centrada en consultoría y agencia interactiva necesarias en el mercado actual

ICOMPANY Tecnología centrada en consultoría y agencia interactiva necesarias en el mercado actual ICOMPANY Business intelligence & NTIC s. Tecnología centrada en consultoría y agencia interactiva con las grandes ideas, comprensión analítica de vanguardia, insight creativo y experiencia de usuario necesarias

Más detalles

Documento técnico ISO 9001

Documento técnico ISO 9001 Revisiones ISO Documento técnico ISO 9001 La importancia del riesgo en la gestión de la calidad El cambio se acerca Antecedentes y visión general de la revisión ISO 9001:2015 Como Norma Internacional,

Más detalles

Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales

Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales Holcim Ecuador S. A. 2 El Grupo Holcim es una de las empresas productoras de cemento más grandes del mundo. Holcim es una de las principales empresas

Más detalles

Técnica 13. Planeación Estratégica

Técnica 13. Planeación Estratégica Técnica 13. Planeación Estratégica 1 La mejor manera de prepararse para el cambio, sin importar lo repentino e inesperado que éste sea, es establecer y mantener un proceso de constante innovación. Konosuke

Más detalles

PMI. Pulso de la profesión Informe detallado. Gestión de carteras

PMI. Pulso de la profesión Informe detallado. Gestión de carteras PMI Pulso de la profesión Informe detallado Gestión de carteras Puntos destacados del estudio Las organizaciones más exitosas serán aquellas que descubran cómo diferenciarse. Las organizaciones reconocen

Más detalles

Conceptos Básicos para el Análisis Estratégico 1. Prof. Marcelo Barrios

Conceptos Básicos para el Análisis Estratégico 1. Prof. Marcelo Barrios Conceptos Básicos para el Análisis Estratégico 1 1 Nota técnica preparada por el. octubre de 2003. 1 Basado en el libro Estrategia para el liderazgo competitivo de Arnold C. Hax y Nicolas S. Majluf; Año

Más detalles

Gestión del Talento 2020

Gestión del Talento 2020 Gestión del Talento 2020 Perspectivas y escenarios futuros LIBRO BLANCO CORNERSTONE INTRODUCCIÓN Los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) no sólo proporcionan una variedad de servicios internos, como

Más detalles

Enfrentando el Desafío. Los auditores internos pueden cumplir un papel estratégico al surgir programas de manejo y gestión de riesgo empresarial (ERM)

Enfrentando el Desafío. Los auditores internos pueden cumplir un papel estratégico al surgir programas de manejo y gestión de riesgo empresarial (ERM) Enfrentando el Desafío Los auditores internos pueden cumplir un papel estratégico al surgir programas de manejo y gestión de riesgo empresarial (ERM) RICK JULIEN, CIA, CPA EJECUTIVO EN ASESORAMIENTO DE

Más detalles

Lean Supplier: Por una Mejora Continua en la Cadena de Abastecimiento

Lean Supplier: Por una Mejora Continua en la Cadena de Abastecimiento Lean Supplier: Por una Mejora Continua en la Cadena de Abastecimiento Índice Antecedentes del Programa 3 Descripción del programa 3 Alianzas 5 Objetivos 5 Descripción de los Destinatarios 5 Impacto en

Más detalles

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI Traducción Isaca Journal Volume 5, 2010 Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI La gestión de riesgos es -en su esencia- subjetiva. Aunque se trata de un enfoque estructurado para determinar si acepta,

Más detalles

FORMACIÓN ESPECIALIZADA EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA PROPUESTA METODOLÓGICA INTEMPRES2006

FORMACIÓN ESPECIALIZADA EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA PROPUESTA METODOLÓGICA INTEMPRES2006 FORMACIÓN ESPECIALIZADA EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA PROPUESTA METODOLÓGICA INTEMPRES2006 Ciudad de La Habana, enero del 2006 FICHA DEL TRABAJO TÍTULO: FORMACIÓN ESPECIALIZADA EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:

Más detalles

Definir el problema/oportunidad. Desarrollar soluciones alternativas. Seleccionar la solución. Desarrollar / Seleccionar-Adquirirconfigurar

Definir el problema/oportunidad. Desarrollar soluciones alternativas. Seleccionar la solución. Desarrollar / Seleccionar-Adquirirconfigurar 1 Definir el problema/oportunidad Definir problema de negocio o la oportunidad de mejora utilizando el pensamiento sistémico. Mapa Conceptual Desarrollar soluciones alternativas Seleccionar la solución

Más detalles

Ing. Gustavo Mesa Ing. Hector Cotelo QUANAM

Ing. Gustavo Mesa Ing. Hector Cotelo QUANAM GOBIERNO Gobierno DE de DATOS Datos Ing. Gustavo Mesa Ing. Hector Cotelo QUANAM QUIENES SOMOS + 30 Años de experiencia en el mercado + 500 Proyectos ERP/CRM/BA en América Latina + 300 Consultores + 10

Más detalles

Figure 7-1: Phase A: Architecture Vision

Figure 7-1: Phase A: Architecture Vision Fase A Figure 7-1: Phase A: Architecture Vision Objetivos: Los objetivos de la fase A son: Enfoque: Desarrollar una visión de alto nivel de las capacidades y el valor del negocio para ser entregado como

Más detalles

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Todas las slides siguientes están tomadas de la guía de los fundamentos para

Más detalles

Boletín de Asesoría Gerencial* Business Process Management (BPM)

Boletín de Asesoría Gerencial* Business Process Management (BPM) Espiñeira, Sheldon y Asociados * No. 11-2009 *connectedthinking Contenido Haga click en los enlaces para navegar a través del documento Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección

Más detalles

RESUMEN DE COBIT 4.1. Los recursos de TI identificados en COBIT se pueden definir como sigue [2]:

RESUMEN DE COBIT 4.1. Los recursos de TI identificados en COBIT se pueden definir como sigue [2]: RESUMEN DE COBIT 4.1 COBIT es un marco de trabajo y un conjunto de herramientas de Gobierno de Tecnología de Información (TI) que permite a la Gerencia cerrar la brecha entre los requerimientos de control,

Más detalles

Tema 1: Recursos humanos y Ventaja competitiva

Tema 1: Recursos humanos y Ventaja competitiva Tema 1: Recursos humanos y Ventaja competitiva Contenido del Tema: 1.1. Introducción 1.2. El nuevo modelo de dirección de recursos humanos 1.3. Los recursos humanos dentro del conjunto de recursos de la

Más detalles

MBA Profesional Descripción del Curso. Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP)

MBA Profesional Descripción del Curso. Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP) MBA Profesional Descripción del Curso Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP) Los seminarios se enfocan en las habilidades inherentes de liderazgo y motivación, ejercicios de dinámica de grupos, presentaciones

Más detalles

Nueva versión de la Norma UNE 166002

Nueva versión de la Norma UNE 166002 Nueva versión de la Norma UNE 166002 La Norma UNE 166002, en versión 2014, al haber considerado en su elaboración aspectos novedosos como, las recomendaciones de la Especificación Técnica europea CEN/TS

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

Cómo aportar valor a una organización? El capital intelectual. Un ejemplo

Cómo aportar valor a una organización? El capital intelectual. Un ejemplo Cómo aportar valor a una organización? El capital intelectual. Un ejemplo Josep M. Rodríguez Rovira DOC6. Consultores en recursos de C/ Mallorca, 272, 3ª planta. 08037 Barcelona Teléfono: 932 154 313 Fax:

Más detalles

Desarrollar conexiones con los clientes. Cómo aumentar el valor de las relaciones con los clientes

Desarrollar conexiones con los clientes. Cómo aumentar el valor de las relaciones con los clientes Desarrollar conexiones con los clientes Cómo aumentar el valor de las relaciones con los clientes 1 Programa Tendencias y desafíos del mercado Implicaciones empresariales Valor de Microsoft Imperativos

Más detalles

PERFIL PROFESIONAL DE LA CARRERA

PERFIL PROFESIONAL DE LA CARRERA PERFIL PROFESIONAL DE LA CARRERA 90 CONSEJO NACIONAL PARA LA AUTORIZACIÓN FUNCIONAMIENTO DE UNIVERSIDADES (CONAFU) (FORM 3 B/1) PERFIL PROFESIONAL DE LA CARRERA DE: INGENIERIA EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION

Más detalles

Microsoft Dynamics AX

Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics AX Microsoft Dynamics AX es la solución de ERP para empresas que proporciona una base diseñada expresamente para cinco sectores, junto con funcionalidades de ERP completas y básicas

Más detalles

AMS Group LTDA - Asset Management Solutions

AMS Group LTDA - Asset Management Solutions ESPECIALISTAS EN GESTIÓN DE ACTIVOS SU ACTIVO: NUESTRO CONOCIMIENTO Las compañías intensivas en activos se enfrentan a muchos desafíos. Además del aumento de la presión por disminuir los costos, la volatilidad

Más detalles

MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO

MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO REGISTRO DE CAMBIOS Y REVISIONES Fecha Descripción del cambio o revisión Versión Responsable 26.05.2014 Manual de Políticas de Riesgo Estratégico 1.0 Carlos Zapata

Más detalles

INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION

INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION. Los sistemas que el analista diseña día a día, la tecnología, las personas, que utilizan el

Más detalles

1. INTRODUCCIÓN. Datos Información Conocimiento IDOM 2010 1. Tase de participación. Creación de conocimiento. Participación humana

1. INTRODUCCIÓN. Datos Información Conocimiento IDOM 2010 1. Tase de participación. Creación de conocimiento. Participación humana GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN (Texto incluido en la Guía de Gestión de Proyectos de Innovación editada por CIDEM Generalita de Catalunya ) 1. INTRODUCCIÓN Nadie desea tener que

Más detalles

Presentación. Trabajo Final de Carrera: Gestión de Proyectos 11 de Enero 2015. Profesora: Ana Cristina Domingo Troncho. Autor: Eduardo Cordero Bouzas

Presentación. Trabajo Final de Carrera: Gestión de Proyectos 11 de Enero 2015. Profesora: Ana Cristina Domingo Troncho. Autor: Eduardo Cordero Bouzas Presentación Trabajo Final de Carrera: Gestión de Proyectos 11 de Enero 2015 Gestión del conocimiento aplicado a proyectos informáticos Profesora: Ana Cristina Domingo Troncho Autor: Eduardo Cordero Bouzas

Más detalles

PERFILES OCUPACIONALES

PERFILES OCUPACIONALES PERFILES OCUPACIONALES A continuación se presenta la relación de los diferentes cargos que un ingeniero de sistemas de la Universidad de Lima puede desempeñar durante su vida profesional. También se presentan

Más detalles

La lógica que ha primado en la construcción del sistema hace que tenga ciertas características propias.

La lógica que ha primado en la construcción del sistema hace que tenga ciertas características propias. De todos los grafos hasta aquí presentados, el de inversiones en infraestructuras y planificación es el más complejo, pues combina varios instrumentos, las infraestructuras por modos, más la planificación

Más detalles

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS CON MENCIÓN EN GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS CON MENCIÓN EN GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS CON MENCIÓN EN GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN SUMILLAS 1 CICLO I Gestión de Servicios de Tecnologías de Información Estudio de los servicios de

Más detalles

Portal Educativo de la ENAP. Oferta de Cursos a Distancia

Portal Educativo de la ENAP. Oferta de Cursos a Distancia Portal Educativo de la ENAP Oferta de Cursos a Distancia I. Presentación de las áreas temáticas. 1.- Área temática: Gestión Pública Fechas de Inicio 11 de marzo, 15 de abril 13 de mayo, 10 de junio, 01

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS

PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS PROGRAMAS DE UESTROS SEMI ARIOS Gestión del Talento Humano (8 hs) A través de un modelo de gestión del talento humano por competencias Los participantes lograrán alinear las competencias de los directivos

Más detalles

Quienes Somos? Valor. Estrategia

Quienes Somos? Valor. Estrategia Quienes Somos? STGI nace como la respuesta necesaria al mundo empresarial en consultorías para acceder y gestionar la información, estructurada y no estructurada, con el fin de alcanzar procesos eficientes

Más detalles

LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA VENTAJA

LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA VENTAJA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA VENTAJA Por: Alfredo Arana Velasco Presidente Ejecutivo Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva Presidente COFIA COOPERATIVA Desde todo punto de vista las cooperativas requieren

Más detalles

Centro de Investigación y Desarrollo en Ingeniería en Sistemas de Información (CIDISI)

Centro de Investigación y Desarrollo en Ingeniería en Sistemas de Información (CIDISI) Centro de Investigación y Desarrollo en Ingeniería en Sistemas de Información (CIDISI) OFERTAS TECNOLÓGICAS 1) GESTIÓN ORGANIZACIONAL Y LOGÍSTICA INTEGRADA: TÉCNICAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 2) GESTIÓN

Más detalles

Master en Dirección de RR.HH. y Habilidades Directivas

Master en Dirección de RR.HH. y Habilidades Directivas Master en Dirección de RR.HH. y Habilidades Directivas IEDE Escuela de Negocios Española 1 Bienvenido a IEDE Nos complace darle la bienvenida a IEDE, Institute for Executive Development, y presentarle

Más detalles

Casos de Éxito sun MiCRosYsteMs

Casos de Éxito sun MiCRosYsteMs Casos de Éxito SUN MICROSYSTEMS Resumen y Conclusiones Los medios tradicionales para gestionar el conocimiento como la formación o las bases de datos sin estructurar, son muy interesantes, y todavía son

Más detalles

Cómo ve un CEO la gestión de Recursos Humanos? Qué espera de ella?

Cómo ve un CEO la gestión de Recursos Humanos? Qué espera de ella? Cómo ve un CEO la gestión de Recursos Humanos? Qué espera de ella? José Manuel Gallego López Director Ejecutivo de Repsol Perú The Global Chief ExecutiveOfficerStudy IBM Estudio basado en conversaciones

Más detalles

Gestión o administración del capital humano?

Gestión o administración del capital humano? RECURSOS HUMANOS Gestión o administración del capital humano? Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42% del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?

Más detalles

Hoja Informativa ISO 9001 Comprendiendo los cambios

Hoja Informativa ISO 9001 Comprendiendo los cambios Revisiones ISO Hoja Informativa ISO 9001 Comprendiendo los cambios Cambios que se aproximan ISO 9001 de un vistazo Cómo funciona ISO 9001? ISO 9001 puede ser aplicado a todo tipo de organizaciones de cualquier

Más detalles

CURSOS IN-HOUSE PARA FORTALECER HABILIDADES DE GESTIÓN Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

CURSOS IN-HOUSE PARA FORTALECER HABILIDADES DE GESTIÓN Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD El Capital Humano, es la base del crecimiento y desarrollo de toda organización CURSOS IN-HOUSE PARA FORTALECER HABILIDADES DE GESTIÓN Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD 17 años inspirando personas, transformando

Más detalles

Tendencias de Formación y Desarrollo 2009. Dirección de Investigación, Desarrollo e Innovación.(I+D+i) Diciembre 2008. 2009 Overlap. www.overlap.

Tendencias de Formación y Desarrollo 2009. Dirección de Investigación, Desarrollo e Innovación.(I+D+i) Diciembre 2008. 2009 Overlap. www.overlap. Tendencias de Formación y Desarrollo Dirección de Investigación, Desarrollo e Innovación.(I+D+i) Diciembre 2008 I Introducción. El Informe de Tendencias de la formación presenta el resultado de la investigación

Más detalles

Pasando de ISO 14001:2004 a ISO 14001:2015

Pasando de ISO 14001:2004 a ISO 14001:2015 Guía de transición ISO 14001 Revisiones ISO Pasando de ISO 14001:2004 a ISO 14001:2015 El nuevo estándar internacional para los sistemas de gestión ambiental ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental Guía

Más detalles

ISO 31000:2009 - La gestión de riesgos como componente integral de la gestión empresarial

ISO 31000:2009 - La gestión de riesgos como componente integral de la gestión empresarial Angel Escorial Bonet Director General de Riskia, S.A. ISO 31000:2009 - La gestión de riesgos como componente integral de la gestión empresarial Sus antecedentes están en el modelo FERMA 2003 y en normas

Más detalles

Implementación de la Gestión del Conocimiento en la empresa

Implementación de la Gestión del Conocimiento en la empresa No. 135, 2011 Implementación de la Gestión del Conocimiento en la empresa Humberto Pereira Alfaro Centro de Gestión de Conocimiento, CEGESTI Qué es? El que es todo el conjunto de cogniciones y habilidades

Más detalles

GESTION DEL CONOCIMIENTO

GESTION DEL CONOCIMIENTO GESTION DEL CONOCIMIENTO La Gestión Tecnológica, se puede definir como el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento (Capital intelectual) como factor clave para añadir y generar valor.

Más detalles

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N. M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít i ca

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N. M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít i ca I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N Dan Vesset Vicepresidente del programa de Analítica empresarial M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít

Más detalles

PREPARADO POR: FECHA DE EMISIÓN: 20-05-05 FECHA DE VALIDACIÓN: 20-05-05

PREPARADO POR: FECHA DE EMISIÓN: 20-05-05 FECHA DE VALIDACIÓN: 20-05-05 3. MONITORÍA Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN SS-UPEG-3 PREPARADO POR: EQUIPO CONSULTOR FECHA DE EMISIÓN: 20-05-05 FECHA DE VALIDACIÓN: 20-05-05 VERSIÓN Nº: 1 Secretaría de Salud de Honduras - 2005 PÁGINA 2

Más detalles

Nuevas Formas de Cooperación entre Universidades y Empresas

Nuevas Formas de Cooperación entre Universidades y Empresas Nuevas Formas de Cooperación entre Universidades y Empresas (Proyecto EMCOSU) Febrero de 2015 Grant agreement no.: 2012-2948/001-001 Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea.

Más detalles

MERCADEO. 1. Introducción

MERCADEO. 1. Introducción MERCADEO. 1. Introducción La presente monografía trata de reunir en un documento los conceptos elementales para comprender la función de mercadeo, conceptualizada desde una perspectiva de una economía

Más detalles

La necesaria convergencia entre E-Learning y Gestión del Conocimiento. Madrid, 26 de noviembre de 2002

La necesaria convergencia entre E-Learning y Gestión del Conocimiento. Madrid, 26 de noviembre de 2002 La necesaria convergencia entre E-Learning y Gestión del Conocimiento Madrid, 26 de noviembre de 2002 1 Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir, y en modificar

Más detalles

Estrategia y Selección de Proyectos 2-1

Estrategia y Selección de Proyectos 2-1 Estrategia y Selección de Proyectos 2-1 Por qué gerentes de proyecto necesitan entender la Misión y estrategia de la empresa? Algunos gerentes de proyecto no pueden identificar la prioridad del proyecto

Más detalles

Fundamentos de. Knowledge Management. Ejemplo. Ejemplo. Ejemplo. Motivación. Personas. Procesos. Tecnología CONOCIMIENTO

Fundamentos de. Knowledge Management. Ejemplo. Ejemplo. Ejemplo. Motivación. Personas. Procesos. Tecnología CONOCIMIENTO Knowledge Management Fundamentos de Knowledge Management A que nos referimos a Knowledge Management? Dra. Analía Amandi amandi@exa.unicen.edu.ar Instituto de Sistemas ISISTAN, UNICEN www.exa.unicen.edu.ar/

Más detalles

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL UNA MIRADA AL PROCESO Y SUS RESULTADOS Nombre Oscar Fernando Conferencista Rodriguez Bernal, I.C., M. Sc., PMP ECOPETROL Empresa 1

Más detalles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA TRABAJO PRÁCTICO DE AUDITORIA INFORMATICA Profesor: Lic. Marco Antonio Leiva Fernández 5to

Más detalles

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. SoftExpert Project and Portfolio Management [PPM] Suite es la solución más robusta, funcional y fácil para priorizar, planificar, gestionar

Más detalles

Nuevo Modelo de Supervisión en Desarrollo

Nuevo Modelo de Supervisión en Desarrollo Nuevo Modelo de Supervisión en Desarrollo Implicancias e impacto para la banca en Chile Gustavo Arriagada Morales Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras Septiembre 2009 1 ALGUNOS ANTECEDENTES

Más detalles

Hacia una política de subcontratación sustentable, transparente y de mutuo beneficio

Hacia una política de subcontratación sustentable, transparente y de mutuo beneficio Hacia una política de subcontratación sustentable, transparente y de mutuo beneficio 1. Sobre la historia de la subcontratación en Chile La historia de los acuerdos marco tiene aproximadamente una década,

Más detalles

Gestión del Conocimiento e Inteligencia de Negocios. Mónica Henao Cálad, PhD.

Gestión del Conocimiento e Inteligencia de Negocios. Mónica Henao Cálad, PhD. Gestión del Conocimiento e Inteligencia de Negocios Mónica Henao Cálad, PhD. Departamento de Informática y Sistemas Universidad EAFIT Medellín, Colombia 1 Gestión del Conocimiento (1) El Instituto Kaieteur

Más detalles

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes. Guía de Evaluación Como evaluación de la guía pedagógica se ha elegido una metodología de evaluación cualitativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una guía de preguntas

Más detalles

Cómo los cambios dentro de una empresa exigen una reevaluación de las inversiones de TI

Cómo los cambios dentro de una empresa exigen una reevaluación de las inversiones de TI Cómo los cambios dentro de una empresa exigen una reevaluación de las inversiones de TI Introducción Uno de los desafíos más difíciles que enfrenta el equipo de administración de una empresa es cómo abordar

Más detalles

Emprendimiento y Educación: Una Alianza Urgente e ineludible como eje transversal de Formación CARLOS LIVACIC ROJAS

Emprendimiento y Educación: Una Alianza Urgente e ineludible como eje transversal de Formación CARLOS LIVACIC ROJAS Emprendimiento y Educación: Una Alianza Urgente e ineludible como eje transversal de Formación CARLOS LIVACIC ROJAS Hernán Poblete Curso: 4º Medio Edad: 18 años Año de egreso: 2010 Camila Mamani Curso:

Más detalles

CURSO DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INNOVACIÓN EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

CURSO DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INNOVACIÓN EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA PROTOCOLO ESPECÍFICO PARA LA REALIZACIÓN DEL PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INNOVACIÓN EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA ENTRE LA JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS DE LA REPÚBLICA ARGENTINA Y LA FUNDACIÓN

Más detalles