DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA EN EL ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO

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1 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA LA TEORIA DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO, CONSIDERA A ESTE COMO EL RECURSO ESTRATEGICO MAS IMPORTANTE DE UNA EMPRESA. MOTIVOS: 1- POR LO GENERAL DIFICILES DE IMITAR 2- SOCIALMENTE COMPLEJO 3- CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES HETEROGENEAS 4- PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE 5- PRINCIPALES DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO EMPRESARIAL SUPERIOR ESTE CONOCIMIENTO ESTA INCORPORADO Y SOPORTADO POR VARIAS ENTIDADES TALES COMO: 1- CULTURA ORGANIZACIONAL E IDENTIDAD DE LA EMPRESA 2- POLITICAS 3- RUTINAS 4- DOCUMENTOS 5- SISTEMAS 6- EMPLEADOS ESTA PERSPECTIVA SE BASA Y A SU VEZ EXTIENDE LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ( Resource-Based View de la empresa (RBV)) inicialmente promovida por Penrose (1959) y ampliado más tarde por otros (Wernerfelt 1984, Barney 1991, Conner 1991). 1

2 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA LA TEORIA DE LOS RECURSOS RECONOCE LA IMPORTANCIA DE LOS CONOCIMIENTOS EN LA EMPRESA PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. LOS DEFENSORES DE LA VISION BASADA EN EL CONOCIMIENTO SOSTIENEN QUE ESTO NO ES SUFICIENTE. LA RBV(Resource-Based View) TRATA EL CONOCIMIENTO COMO UN RECURSO GENERICO, EN LUGAR DE CONSIDERARLO DE CARACTERISTICAS ESPECIALES. NO DISTINGUE ENTRE DIFERENTES CAPACIDADES BASADAS EN EL CONOCIMIENTO. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION SON FUNDAMENTALES PARA LA VISION BASADA EN EL CONOCIMIENTO, PORQUE PUEDEN SINTETIZAR, MEJORAR Y ACELERAR A GRAN ESCALA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO, TANTO INTERNAMENTE COMO EXTERANAMENTE EN LA EMPRESA. 2

3 Materiales Energía Conocimiento Capital ACTIVIDADES TANGIBLES Talento ACTIVIDADES INTANGIBLES Imaginación 3

4 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA RESUMEN: 1- EL CONOCIMIENTO ES REUTILIZABLE 2- EL CONOCIMIENTO ES DIFERENTE DE LA INFORMACION. AMBOS SON NECESARIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFICAZ 3- EL CONOCIMIENTO DE UN DOMINIO AYUDA A IDENTIFICAR QUÉ INFORMACION ES RELEVANTE 4- LA GESTION DEL CONOCIMIENTO ESTRATEGICO ABORDA LAS CUATRO DEBILIDADES IMPORTANTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS 5- LAS HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS DEL CONOCIMIENTO REQUIEREN PODER EXPLICATIVO. 4

5 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA 1. Knowledge - QUÉ ES? Un negocio exitoso toma buenas decisiones, implementa bien y luego aprende de la experiencia para hacerlo mejor la próxima vez. 5

6 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA Para tomar una buena decisión, se necesita: 1- INFORMACION SOBRE EL TEMA 2- ENTENDIMIENTO DEL TEMA SE NECESITA UN CONJUNTO DE : 1- PRINCIPIOS 2- MODELOS 3- PLANTILLAS 4- OTRAS ABSTRACCIONES Estas abstracciones son entonces reusable para tomar nuevas decisiones con información diferente. El conocimiento es reutilizable, a diferencia de la información que se refiere a casos específicos. 6

7 7 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA El conocimiento es un conjunto de abstracciones reutilizables que ayudan a comprender y dar significado a la toma de decisiones. La información es acerca de casos específicos y es la materia prima de ciertas decisiones. Por ejemplo: considere un negocio de ingeniería civil que construye puentes. Su conocimiento está en la comprensión de cómo construir puentes, a gestionar proyectos, la forma de manejar las finanzas, etc Este conocimiento es reutilizable. Su información es acerca de puentes específicos, presupuestos, etc proveedores que son esencialmente transitorio. Si sabe cómo construir puentes, pero no tiene información sobre los puentes particulares que necesita construir, no va a estar en el negocio por mucho tiempo. Por el contrario si tiene una gran cantidad de información acerca de los puentes particulares, pero ninguna comprensión de cómo construir un puente, pronto estará fuera del negocio. SON NECESARIOS TANTO EL CONOCIMIENTO COMO LA INFORMACION DE LOS PUENTES

8 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA COMPRENSION HUMANA EL CONOCIMIENTO: abstracciones reutilizables ecuaciones principios normas ideas recetas modelos plantillas diagramas etcétera La base de la comprensión humana 8

9 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA 2. El conocimiento y la información - Son diferentes! Cuántas veces en los Consejos de Administración aplazan una decisión difícil para pedir más información? La razón, en muchos casos, es que no comprenden bien los factores claves de la decisión y cómo éstos afectan a la decisión. Buscan consuelo en pedir más información. Los administradores a menudo erróneamente buscan más y más información en lugar de mejorar el conocimiento o comprensión. 9

10 DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA 2. El conocimiento y la información - Son diferentes! Una mejor comprensión permite identificar qué información es relevante. En consecuencia, se requiere menos información porque la información irrelevante pueden ser ignorada. Una mejor comprensión, al nivel de best practice, puede ser el trampolín para la innovación. El desafío consiste en fomentar las mejores prácticas de captación y comprensión de los negocios a nivel estratégico para mejorar el rendimiento y proporcionar la plataforma para la innovación. 10

11 Comprender bien los factores claves de la decisión y cómo éstos afectan a la decisión. TOMA DE DECISION SOLO PROCESAR LA INFORMACION RELEVANTE PARA ESA DECISION 11

12 Nuevas Perspectivas Pensamiento Avanzado 12

13 3. Gestión del Conocimiento Estratégico - Tomar las grandes decisiones Las decisiones en los negocios pueden ser pequeñas o grandes. A las pequeñas las llamaremos tácticas u operacionales, y a las grandes estratégicas. Habitualmente, las decisiones operacionales son muchas y pequeñas con datos suficientes a priori sobre los cuales construir una base de conocimientos. Este es el campo de la extracción de datos y las redes neuronales. Las decisiones estratégicas son generalmente poco frecuentes, cada una de gran valor, con pocos datos formales previas de decisiones similares para construir la comprensión, y requiere conocimientos de negocios, y el balance de las compensaciones. 13

14 4. Debilidades del proceso de toma de decisiones Hay 4 debilidades potenciales en el proceso de toma de decisiones estratégicas: 1- El proceso de obtener información relevante 2- El proceso de reutilización del conocimiento existente y el evitar el problema de inventar continuamente 3- El proceso de tomar buenas decisiones rápidamente, es decir ni tomar malas decisiones rápidamente ni evitar no tomar ninguna decisión en absoluto. 4- Habiendo tomado una decisión, el proceso de convertir la decisión en acción 14

15 5. Lógica difusa y sistemas explicativos El conocimiento utilizado en la toma de decisiones estratégicas son a menudo expresadas con palabras como principio de negocios o reglas de oro. La fuente es, o bien la experiencia propia de la empresa, o bien los consultores de negocios o escuelas de negocios, o los libros más recientes de gestión o gurús. Estas "reglas de negocio" son como reglas difusas con estados difusos tales como "pobre", y los impactos difusos como "probablemente". Estas reglas difusas se pueden combinar usando lógica difusa en un sistema de conocimiento. La lógica difusa o lógica heurística se basa en lo relativo de lo observado como posición diferencial. Este tipo de lógica toma dos valores aleatorios, pero contextualizados y referidos entre sí. Así, por ejemplo, una persona que mida 2 metros es claramente una persona alta, si previamente se ha tomado el valor de persona baja y se ha establecido en 1 metro. Ambos valores están contextualizados a personas y referidos a una medida métrica lineal. 15

16 6. Requisitos del sistema La clave de la toma de decisiones estratégicas, es que los sistemas de conocimiento deben ser: 1- Capaz de explicar sus razonamiento a la gente de negocios ( más bien que líneas de código incomprensibles) 2- Explicitamente bajo el control de los usuarios humanos ( para mejorar su entendimiento, no reemplazarlo) 3- Uso amigable y estimulante ( si no, no se utilizará) 4- De fácil diseño y modificación ( para incorporar nuevos aprendizajes e ideas en su uso y practica) 16

17 7. Conocimiento e innovación Hay un ciclo para la creación y uso del conocimiento. Una mayor comprensión de las mejores prácticas actuales, en el pensamiento estratégico, puede conducir a avances innovadores 17

18 7. Conocimiento e innovación El conocimiento actual está representado de forma explícita. Es procesado por los cerebros humanos, que conducen a la comprensión, las decisiones y la acción. Esto está a veces acompañado de nuevas ideas o hipótesis. Si se admite, las nuevas ideas conducen a acciones innovadoras, y también a los nuevos conocimientos que se añade a la representación explícita del conocimiento actual. 18

19 Developing a knowledge management strategy 19

20 Desarrollo de una estrategia KM LOS DIFERENTES POSIBLES ENFOQUES PUEDEN CLASIFICARSE: 1- TOP-DOWN: La dirección estratégica de la organización se utiliza para identificar el foco de la iniciativa de gestión del conocimiento. Esto se refleja en una serie de actividades diseñadas para cumplir con este objetivo general. 2- BOTTOM-UP La investigación se realiza en las actividades del personal involucrado en los procesos clave del negocio. Los resultados de esta investigación pone de relieve las necesidades y el personal clave, que luego son abordados a través de una serie de iniciativas de gestión del conocimiento. Cada uno de estos enfoques (actividades y personal) tiene sus puntos fuertes, y en la práctica, un programa KM de éxito, debe abarcar ambos. 20

21 Desarrollo de una estrategia KM BOTTOM-UP STRATEGY: 1-Identificar los grupos de personal clave dentro de la organización. 2-Realizar un análisis completo y global de las actividades, para identificar las principales necesidades y problemas con grupos de personal seleccionado 3-Complementar ésta investigación con la participación de la alta dirección y la información de la estrategia de la organización, para determinar un enfoque estratégico global. 4-Con base en estos resultados, formular recomendaciones para abordar los problemas y las necesidades identificadas. 5-Poner en práctica una serie de iniciativas estratégicas y tácticas, basadas en las recomendaciones. Estas seleccionarán los enfoques y las técnicas de Gestión del Conocimiento adecuadas. 21

22 Desarrollo de una estrategia KM ANALISIS GLOBAL (HOLISTICO): En el análisis de las necesidades se identifican una amplia gama de temas y necesidades. Algunos serán para toda la organización, mientras que otros serán específicos para las unidades de negocios individuales o roles de trabajo. El uso de una serie de técnicas de análisis de necesidades identificará: 1-temas culturales 2-necesidades empresariales clave 3-la duplicación de esfuerzos 4-inconsistencias en las prácticas 5-ineficiencias en los procesos de negocio 6-oportunidades para la mejora de las políticas o procedimientos 7-los principales riesgos de negocio 8-y mucho más? 22

23 Desarrollo de una estrategia KM LOS HALLAZGOS MAS COMUNES: Dificultad para encontrar la información corporativa clave Enfoques inconsistentes y no estructurados de la gestión de la información Difusión ineficaz de noticias corporativas y regionales Dependencia del 'rumor' y 'chismes' como las principales fuentes de noticias de la organización La falta de intercambio de conocimientos entre las unidades de negocio Dificultades para determinar y difundir las "mejores prácticas" Incoherencia en la información dada por el personal de primera línea Sobrevaloración del personal con largo tiempo de servicio como fuente de conocimiento Barreras culturales entre la oficina central y el personal regional Duplicación de esfuerzos entre las regiones Barreras entre las políticas de desarrollo y la ejecución de los programas Estos son sólo una pequeña muestra de los resultados posibles, para dar una idea de los tipos de problemas que a menudo impulsan la implementación de una estrategia de gestión del conocimiento. 23

24 Desarrollo de una estrategia KM ACCIONES A REALIZAR: Con una compresión profunda de los problemas, cuestiones y necesidades dentro de la organización,es entonces posible determinar significativamente estrategias apropiadas, para hacer frente a la situación. Esto incluirá indudablemente un abanico de iniciativas estratégicas (largo plazo) y tácticas (corto plazo) 24

25 Desarrollo de una estrategia KM CONCLUSIONES: 1-El desarrollo de una estrategia de gestión del conocimiento ofrece una oportunidad única de obtener una mayor comprensión de la forma en que opera la organización y los desafíos a que enfrenta. 2-Al centrarse en la identificación de las necesidades de personal y los problemas, las actividades e iniciativas se puede recomendar con la confianza que éstos tienen un impacto claro y mensurable sobre la organización. 3-Complementando ésta investigación 'bottom-up' con un enfoque estratégico a continuación, asegura que la iniciativa del KM está alineada con las direcciones generales de la organización. 4-Tomando este enfoque de desarrollo de una estrategia de gestión KM, permite que los recursos limitados sean dirigidos a las necesidades clave dentro de la organización, ofreciendo los mayores beneficios y posicionando a la organización para el crecimiento a largo plazo y la estabilidad. 25

26 LA ESTRATEGIA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y LA GESTION DE PROYECTOS 26

27 CORRELACION ENTRE EL INDIVIDUO, UN EQUIPO Y LOS FLUJOS DINAMICOS 27

28 CORRELACION ENTRE EL INDIVIDUO, UN EQUIPO, LA ORGANIZACIÓN Y LOS FLUJOS DINAMICOS 28

29 THE STRATEGIC KNOWLEDGE MANAGEMENT ENFOQUES DE CENTRADO DE PROCESO Y CENTRADO DE PRODUCTO EN KM SOFTWARE CONOCIMIENTO COMO PRODUCTO CONOCIMIENTO COMO PROCESO 29

30 CICLO DE VIDA KM CAPTURAR DESARROLLAR COMPARTIR UTILIZAR 30

31 MARCO DE LA GESTION DE CONOCIMIENTO INTEGRADA 31

32 CONOCIMIENTO SOBRE LA ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DE NUESTRO GRUPO OBJETIVO MAPA DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO DE NUESTROS CLIENTES CONOCIMIENTO SOBRE LAS ESTRATEGIAS Y PLANES DE NUESTROS CLIENTES CONOCIMIENTO SOBRE LAS ACTIVIDADES DE LOS CLIENTES IMPORTANTES 32

33 DESGLOSE DE LAS ACTIVIDADES DEL CONOCIMIENTO DEFINIR MEDIR IDENTIFICAR PRESERVAR ADQUIRIR UTILIZAR DESARROLLAR COMPARTIR Y DISTRIBUIR 33

34 MARCO DEL CONOCIMIENTO 34

35 MODELO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 35

36 CREACION DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO COLECTIVO ACOMPAÑAMIENTO EDUCACION CONOCIMIENTO INDIVIDUAL 36

37 RED DEL CONOCIMIENTO 37

38 MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTION DISTRIBUIDA DEL CONOCIMIENTO 38

39 CONOCIMIENTO Y ORGANIZACIÓN EMERGENTE ORGANIZACIÓN EMERGENTE VALOR AÑADIDO COMPETENCIA CONOCIMIENTO ACOMPAÑAMIENTO EDUCACION APRENDIZAJE ENSEÑANZA 39

40 VENTAJA COMPETITIVA GESTION ESTRATEGICA DE LA INNOVACION DEL CONOCIMIENTO GESTION DE LA INNOVACION GESTION DEL CONOCIMIENTO ACTIVOS DE CONOCIMIENTO INNOVACION DEL CONOCIMIENTO COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA 40

41 HACIA UNA REVOLUCION DEL CONOCIMIENTO 41

42 BENEFICIOS DE LAS BEST PRACTICES DE KM 42

43 INNOVACION EN KM 43

44 MARCO DE LA GESTION INTEGRADA DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA 44

45 LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA BASADO EN EL CONOCIMIENTO MERCADO INPUT ENTORNO PROCESO TRANSFORMACION CONOCIMIENTO OUTPUT CREACION CONOCIMIENTO COMPETENCIA ESENCIAL VALOR CAPITAL INTELECTUAL CONOCIMIENTO INTERNALIZADO CAPACIDADES DINAMICAS EMPRESA 45

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