Planeación Estratégica de la Capacidad

Transcripción

1 Ciencias Administrativas y Gerenciales Planeación Estratégica de la Capacidad Francisco Pérez Toledo

2 Objetivo General: Presentar los fundamentos teóricos y técnicas requeridas para la planificación estratégica de la capacidad de los sistemas de manufactura.

3 Reflexiones Peter Senge El enfoque que tienen las escuelas de negocios, a nivel mundial, es enseñar a sus alumnos que lo único importante es la rentabilidad. El negocio del negocio es producir dinero, pero no es lo único importante. Es como el oxígeno, todos lo necesitamos para respirar, pero no es lo único importante. Entonces las empresas que están solo pendientes del oxígeno suelen fracasar

4 Reflexiones Peter Senge Las organizaciones que perduran en el tiempo se caracterizan por tener un profundo sentido de identidad, por concebirse como una comunidad humana con un propósito mayor y adicional al retorno de la inversión. De allí nació el término de las organizaciones que aprenden, porque tuvieron la capacidad de adaptarse a nuevas realidades.

5 Reflexiones Peter Senge La resistencia al cambio no es sólo característica natural de los seres humanos, es igualmente un elemento propio de las organizaciones, porque éstas son sistemas vivos que tienden a la estabilidad; por lo tanto el término cambio genera miedo y actitudes de defensa del pasado. Como alternativa, propongo la idea del crecimiento.

6 Reflexiones Peter Senge Las escuelas pudieran ser el ejemplo más rígido en la sociedad moderna de una organización moldeada al estilo de una línea de producción. Esto ha incrementado de manera dramática las capacidades educativas en nuestra época, pero también ha creado los problemas más inasibles con los cuales estudiantes, maestros y padres lidian hoy en día.

7 Reflexiones Peter Senge El origen de la escuela moderna data de la idea de la educación pública del norte de Europa en el siglo XIX, donde nació la escuela moderna industrial diseñada para una función específica: formar mano de obra para las fábricas. Los grados se convirtieron en líneas de producción, porque había que estandarizarlo todo.

8 Reflexiones Peter Senge A pesar de que una buena línea de producción funciona bajo los criterios preestablecidos de eficiencia y calidad, esto hace un gran daño a la variedad. La educación actual pudiera estar basada en un modelo represivo que privilegia a la formación intelectual frente a la formación corporal, emocional o artística.

9 Reflexiones Peter Senge Nunca consideré que el término "recursos humanos" fuese correcto. No es significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son la organización. Por ejemplo, usted no es un "recurso" de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, "recurso" es algo muy limitado.

10 Reflexiones Peter Senge Los departamentos de "recursos humanos" son tradicionalmente departamentos de "personal", responsables por la elaboración de planes de contratación, despido y beneficios sociales. Se ocupan principalmente de los aspectos financieros del empleo. El hecho de que las personas trabajen productivamente unas con otras, es responsabilidad de los directivos y de toda la organización, no sólo del departamento de "recursos humanos".

11 Reflexiones Peter Senge La palabra líder es muy ambigua. Muchos la usan como sinónimo de patrón. Toda la gente puede ser patrón? Yo digo que no. Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. Es todo lo que significa.

12 Ciencias Administrativas y Gerenciales Un cambio de enfoque, Peter Senge En lugar de ver concatenaciones lineales de eventos tipo causa-efecto, debemos interpretar relaciones y procesos para lograr el cambio. Armas soviéticas Amenaza para USA Necesidad de construir armas en USA Armas Norteamericanas Amenaza para URSS Necesidad de construir armas en URSS

13 Ciencias Administrativas y Gerenciales Un cambio de enfoque, Peter Senge Armas soviéticas Amenaza para USA Necesidad de construir armas en URSS Necesidad de construir armas en USA Amenaza para URSS Armas Norteamericanas

14 Un cambio de enfoque, Peter Senge La realidad está constituida por Círculos de Causalidad, pero vemos líneas rectas, porque nuestra forma de pensar es lineal. Causalidad unidireccional Yo controlo el flujo de agua La mano controla el nivel de agua El nivel de agua controla la mano

15 Ciclo de Operaciones y Procesos Demanda Diseño de la organización Diseño del producto Diseño de operaciones Diseño del servicio

16 Ciclo de Operaciones y Procesos Demanda Demanda Diseño de la organización Diseño del producto Mercados Competencia Diseño de operaciones Diseño del servicio El cliente Comportamiento Ciclo de vida Tendencias y evolución

17 Ciclo de Operaciones y Procesos Demanda Diseño del producto Diseño de la organización Diseño del producto Generación de ideas Selección del producto Diseño de operaciones Diseño del servicio Diseño preliminar Prototipo Pruebas Diseño definitivo

18 Ciclo de Operaciones y Procesos Demanda Diseño del servicio Diseño de la organización Diseño del producto Elementos del servicio Estrategia de servicio Diseño de operaciones Diseño del servicio Niveles de servicio Consideraciones del servicio Estabilidad del servicio Plan de servicio al cliente

19 Ciclo de Operaciones y Procesos Demanda Diseño de operaciones Diseño de la organización Diseño del producto Procesos de manufactura y servicios Planeación Estratégica de Capacidad Diseño de operaciones Diseño del servicio Planeación Agregada de Producción Plan Maestro de Producción Planes de Requerimientos Programación de Operaciones

20 Ciclo de Operaciones y Procesos Demanda Diseño de la organización Diseño de la organización Diseño del producto Misión, Visión y valores Cultura organizacional Diseño de operaciones Diseño del servicio Análisis interno y externo Estrategias operativas Productividad y calidad Factor humano

21 Gestión de la producción La planificación de la producción es un aspecto que causa confusión durante la gestión de producción. Estas dificultades derivan de la existencia de diferentes niveles de planificación que se integran unos en otros. El problema fundamental consiste en determinar una tasa de producción adecuada para mantener la fabricación requerida, de forma que se establezcan las cantidades a producir de cada producto, sin superar la capacidad instalada, disponiendo del flujo de materiales y de los medios necesarios para poder satisfacer la demanda.

22 Gestión de la producción Niveles de planificación de la producción Estratégico Operativo Táctico

23 Gestión de la producción Niveles de planificación de la producción Estratégico En el nivel estratégico, la planificación de la producción es a largo plazo. Involucra a toda la organización. Operativo Táctico Se diseña el Plan Estratégico de Capacidad, por lo general más de dos años, trienios y quinquenios. El nivel de incertidumbre es elevado, debido a infinidad de variables que no pueden ser previstas.

24 Gestión de la producción Niveles de planificación de la producción Estratégico En el nivel táctico, la planificación de la producción es a mediano plazo. Asociado a la gerencia media. Operativo Táctico Se diseña la Planeación Agregada de la Producción, por lo general a un año. El nivel de incertidumbre es variable, debido a los continuos cambios de la sociedad actual.

25 Gestión de la producción Una vez concluido el Plan Agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a renglones específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del plan y el resultado final se denomina Plan Maestro de Producción. (Master Production Schedule, MPS)

26 Gestión de la producción El Plan Maestro de Producción, (Master Production Schedule, MPS) es un plan detallado que establece cantidades específicas, fechas de fabricación y entrega de los productos finales. A su vez permite elaborar: El Plan de Requerimientos de Materiales (Material Requirement Planning, MRP) El Plan de Requerimientos de Capacidad (Capacity Resource Planning, CRP) El Plan de Requerimientos de Distribución (Distribution Resource Planning, DRP)

27 Gestión de la producción El Plan de Requerimientos de Materiales (MRP), el Plan de Requerimientos de Capacidad (CRP) y el Plan de Requerimientos de Distribución (DRP) toman como datos de partida el Plan Maestro de Producción (MPS). Los planes de requerimientos MRP, CRP y DRP determinan en el tiempo todos los recursos necesarios para cumplir con el MPS.

28 Gestión de la producción Nivel táctico de planificación de la producción Planeación Agregada Plan de Requerimientos de Distribución (DRP) Plan Maestro de Producción (MPS) Plan de Requerimientos de Capacidad (CRP) Plan de Requerimientos de Materiales (MRP)

29 Gestión de la producción Niveles de planificación de la producción Estratégico En el nivel operativo, la planificación de la producción es a corto plazo. Asociada a departamentos. Operativo Táctico Se diseña la Programación de Operaciones a corto plazo, por lo general diaria, semanal y mensual. El nivel de incertidumbre es bajo, debido a la racionalización de los procesos y actividades.

30 Gestión de la producción Sistemas Integrados de Gestión de la Producción Enterprise Resource Planning, ERP Son aplicaciones informáticas de arquitectura modular alrededor de una base de datos, con el fin de integrar procesos, evitar duplicidad de información y facilitar la planificación y control de la producción. Estratégico Operativo Base de Datos Táctico

31 Planeación Estratégica de la Capacidad

32 Ciclo de Operaciones y Procesos Demanda Diseño de operaciones Diseño de la organización Diseño del producto Procesos de manufactura y servicios Planeación Estratégica de Capacidad Diseño de operaciones Diseño del servicio Planeación Agregada de Producción Plan Maestro de Producción Planes de Requerimientos Programación de Operaciones

33 Planeación Estratégica de la Capacidad Capacidad Óptima Inversiones y finanzas Procesos y Tecnología Factor humano Localización de planta Logística Distribución en planta

34 Planeación Estratégica de la Capacidad Capacidad Óptima Es la capacidad productiva capaz de permitir a la empresa alcanzar el mayor rendimiento, lograr el liderazgo y obtener ventajas competitivas. Se evalúa a partir de planteamientos basados en la teoría económica, que parten del examen de las curvas de costos totales, medios y marginales.

35 Planeación Estratégica de la Capacidad Procesos y tecnología El producto o servicio condiciona el tipo de proceso productivo a ser implantado. Tres tipos de layouts: Por producto Por proceso Por proyecto

36 Planeación Estratégica de la Capacidad Procesos y tecnología (cont.) La tecnología de fábrica presenta tres niveles fundamentales: Producción manual: la fuerza de trabajo y control son humanos. Producción con maquinaria: la mayor parte de la fuerza de trabajo la prestan las máquinas y el control es realizado por personas. Producción automatizada: la fuerza de trabajo y el control son realizados por máquinas.

37 Planeación Estratégica de la Capacidad Localización de la planta La localización de la planta influye en la capacidad competitiva de la empresa. Los modelos de localización diseñados para apoyar la toma de decisiones utilizan como variables: el costo de transporte de materias primas y productos terminados, la cercanía o disponibilidad de mano de obra, los servicios públicos como agua y energía eléctrica, las vías de acceso, servicios portuarios o aeropuertos, condiciones climáticas, regulaciones fiscales y ambientales...

38 Planeación Estratégica de la Capacidad Distribución en planta La distribución en planta depende de la naturaleza del proceso productivo, el cual determinará el tipo de flujo de materiales y productos. En una distribución por producto, se generará un flujo lineal y continuo de materiales. En una distribución por proceso, se originará un flujo variable e intermitente. En una distribución por proyecto, se genera un flujo de materiales desde varias direcciones, hacia un punto común.

39 Planeación Estratégica de la Capacidad Distribución en planta El estudio de la distribución en planta tiene como objetivo lograr una ubicación económica, productiva, segura y flexible de las máquinas, equipos e instalaciones en el recinto destinado a la fabricación. Económica, para utilizar los espacios disponibles al máximo posible. Productiva, para integrar adecuadamente los flujos de trabajo a fin de minimizar el número de recorridos, las distancias y las esperas, tanto de los materiales como de operarios. Segura, para evitar posibles accidentes mediante una disposición de máquinas, equipos e instalaciones que garantice la protección de la vida y la salud del personal. Flexible, para permitir modificaciones a futuro.

40 Planeación Estratégica de la Capacidad GRACIAS!