Los Departamentos de Formación como facilitadores del cambio

Transcripción

1 Desayuno de Formación Los Departamentos de Formación como facilitadores del cambio De izquierda a derecha: Amaia Martín, Jesús Conesa, Carlos Hidalgo, Estrella Gil, Carmen Vicente y Lola Fernández El desarrollo de las personas a través de la formación es una de las palancas clave para evolucionar y mantenerse competitivo. Esto es especialmente importante en la industria farmacéutica. Los departamentos de Formación, al trabajar de forma transversal con todos los departamentos de la compañía, son quienes tienen una visión completa de la empresa, y pueden aprovechar las sinergias internas. La formación tradicional sigue siendo importante, pero necesita renovarse y aplicar las nuevas tecnologías; ya no es suficiente con aprenderse de memoria los mensajes o estudios científicos. Ahora más que nunca se demandan también otras habilidades, más conocidas como soft skills. Pero para lograr una formación de éxito, las personas deben sentirse implicadas en el proceso de formación. Inspirar credibilidad supone todo un reto para el formador, porque de esta manera conseguirá ser un buen facilitador del cambio dentro de la empresa. El objetivo final es que las personas que participan en cualquier programa formativo aporten valor a sus clientes, y sean referencia para ellos en las patologías o áreas terapéuticas en las que trabajan. 56 pharma-market.es

2 ph.mk: De quién depende y cuál es la estructura del Departamento de Formación dentro de la organización? aquellas compañías que quieren dar formación a sus empleados. Estamos especializados en red de ventas. Estrella Gil (Responsable de Formación en Sanofi Pasteur MSD): En Sanofi Pasteur MSD la formación depende del Departamento de Business Management, junto con otros servicios, todos ellos de apoyo al negocio. Carlos Hidalgo (Gerente de Formación en Takeda): Nuestro departamento cambió hace poco tiempo y ha pasado a depender de la nueva dirección de Business Development & Business Excellence, en el cual se incorporan los departamentos de servicios de la compañía, como Market Research, Business Intelligence and Business Development, y como decía, Formación. Damos servicio a todas las unidades de negocio de la compañía. Por otra parte, también desde RRHH, existe la competencia de formación del staff de la compañía en habilidades inherentes a los puestos o generales, pero que en la mayoría de las ocasiones existe una relación estrecha entre ambas direcciones. Carmen Vicente (Gerente de Selección y Desarrollo en Daiichi Sankyo): En Daiichi Sankyo, el área de formación está dentro de la dirección de RRHH. Nuestra responsabilidad es la formación y desarrollo de competencias y habilidades. Además somos un paraguas que colabora con miembros de otros departamentos cuando se trata de conocimientos más técnicos. Como, por ejemplo, con el departamento Acceso al Mercado, impartiendo conjuntamente un taller de trabajo sobre Cómo comprometer a nuestros stakeholders, o el departamento Médico, cuando se trata de formación de producto. Jesús Conesa (Jefe de Formación en Prostrakan): Nuestro Departamento depende de la Dirección Comercial, aunque colabora con proyectos de formación de RRHH y puntualmente con proyectos de formación de la compañía a nivel corporativo. Amaia Martín (Responsable de Formación en MSD): Nuestro departamento reporta al departamento de Business Operation Support. El departamento de Multicanalidad, Market Research, CRM, Business Intelligence y otros también trabaja en este departamento. A primera vista son muchos departamentos sin conexión aparente, pero que trabajan con el mismo objetivo: dar soporte al negocio. Lola Fernández (Responsable de Formación in Company en CESIF): Desde CESIF damos soporte a ph.mk: Cómo está afectando el Nuevo Modelo de Negocio a su Departamento? E. G. (SPMSD): Cuando entraba un nuevo delegado, la compañía se encargaba de enseñarle habilidades en técnicas de ventas. Hoy en día eso ya no existe porque se tiene que adaptar el curso al producto que se está vendiendo, en mi caso, en vacunas. No podemos aplicar el mismo curso a un delegado especialista en vacunas, un gerente de mercado público o un responsable de grandes cuentas, porque cada uno desempeña diferentes habili- Los formadores tenemos que ser sensibles a las necesidades de los empleados y potenciar sus fortalezas para poder impulsar sus carreras profesionales y/o aprendizajes. Para conseguirlo, tenemos que reunir una serie de competencias Estrella Gil pharma-market.es 57

3 Desayuno Entrevista una batería de nuevas habilidades, las ahora conocidas como soft skills, como son la capacidad de liderazgo, la auto-motivación, habilidades de comunicación, negociación y gestión del tiempo. En este aspecto, los departamentos de Formación son los que tienen que integrar estas dos fuentes diferentes del conocimiento, pero tan dependientes, en la nueva época de la industria farmacéutica que nos toca vivir. dades y competencias. Es tan necesario especializarlo y personalizarlo que obliga al formador a renovar sus conocimientos continuamente para enseñarles las más novedosas técnicas en formación y adaptarlas a las necesidades en base al modelo de negocio de la compañía. C. H. (Takeda): Creo que el departamento de Formación puede acabar siendo un departamento reiterativo, en el que siempre se enseñan los mismos contenidos y con la misma metodología (visión clásica), o convertirse en un departamento que gestiona la formación, individualizándola para cada una de las personas o grupo que la recibe. No son las mismas técnicas y contenidos los que se emplean para formar a delegados de una red de ventas de grandes áreas de mercados, como la hipertensión o la diabetes que a un KAM, por ejemplo. Además, en el entorno actual en el que nos movemos no es sólo necesario incrementar los contenidos técnicos en diferentes áreas clínicas y farmacoeconómicas, sino rodearlos de C. V. (Daiichi Sankyo): Pensar global y actuar local es una de las características de nuestro actual modelo de negocio, que se caracteriza por ser cliente-céntrico, de alto rendimiento y orientado al acceso al mercado. Estamos generando contenidos de formación comunes dentro del ámbito europeo que se complementan con las particularidades de cada país y se imparten localmente, estableciendo así una relación directa con situaciones propias del trabajo diario. Nuestro punto fuerte y estratégico como formadores ya no está en el conocimiento técnico, sino en el metodológico: transformar el contenido de la formación en comportamientos y habilidades que se ponen en práctica en el día a día para hacer evolucionar a la organización. A. M. (MSD): Creo que los los Departamentos de Formación tenemos que enfocarnos en los nuevos roles y en las nuevas competencias, es decir, en el nuevo modelo de negocio. En este sentido, más alla del desarrollo de nuevas competencias, un aspecto cada vez más demandado es la gestión del cambio con un enfoque claro a la parte actitudinal y motivacional. No podemos pasar por alto las emociones. En las organizaciones grandes, las personas son la clave. Por mucho que le En el entorno actual en el que nos movemos no es sólo necesario incrementar los contenidos técnicos en diferentes áreas clínicas y farmacoeconómicas, sino rodearlos de una batería de nuevas habilidades, las ahora conocidas como soft skills Carlos Hidalgo 58 pharma-market.es

4 demos una formación completa, con procesos y herramientas, las cosas no salen si uno no se siente implicado. Casi todos los programas de formación que estamos impartiendo ahora tienen muy en cuenta este aspecto. C. H. (Takeda): Las personas que trabajan en una compañía farmacéutica interactúan cada vez más, y esto también supone un reto. La formación es la forma de adquirir conocimiento, pero lo que complica este axioma es que hay que interiorizarlos y aplicarlos. Eso es algo que no va a cambiar. Por tanto, no es que debamos abandonar el modelo tradicional, sino que más bien debería evolucionar y hacerse compatible con lo nuevo, por tanto, lo que sí tenemos que cambiar son las metodologías y contenidos, adelantándonos, incluso, a esta nueva y vertiginosa situación del mercado. Afortunadamente, el nivel tecnológico y su rápida evolución nos apoyan y lo tenemos ahí para incorporarlo a nuestras disciplinas y herramientas formativas. Algunas empresas de formación y otras de la industria farmacéutica hemos introducido la gamificación, serious game, etc., dentro de nuestra metodología, aprovechando el 2.0, el e-learning, el multicanal, redes sociales y las plataformas formativas como una manera de experimentar los resultados y practicar con diferentes opciones y escenarios, para de esta manera establecer estándares del buen hacer y de aprendizaje sobre el error, para aplicarlo en el trabajo real con un conocimiento previo de las posibles consecuencias. J. C. (Prostrakan): El nuevo modelo de negocio nos obliga a nuevos modelos de comunicación y a distintos abordajes. Las nuevas tecnologías pueden contribuir eficazmente en la formación, sin descartar la tradicional, que pasa por la eficacia en la comunicación, la técnica de ventas o la gestión y desarrollo de reuniones. También a reforzar el papel del formador, como autentico coach dispuesto a ayudar a sus clientes internos en todo lo referente a su desarrollo profesional. A.M. (MSD): El modelo presencial también ha cambiado. Hay que dejar claro que los cursos a la carta no existen. Además debemos tener en cuenta que los recursos disponibles son menores. Nuestro reto es que las cosas cambien y sucedan, no sólo formar a la gente. Dentro de esa formación tenemos que incorporar ese después, es decir, darle sentido a lo que hemos adquirido. Y nosotros debemos ayudar a que esto suceda. C. V. (Daiichi Sankyo): Los modelos de trabajo en equipo multifuncionales o matriciales, como cada compañía los denomine, son un factor clave del éxito. Como formadores deberíamos tener en cuenta el impacto que tiene la gestión de las relaciones, no sólo las externas, sino también internas, y facilitar este cambio a través del diseño e impartición de nuestras actividades de formación y desarrollo. Queremos y tenemos que ser partners del negocio. Creo que poco a poco lo estamos consiguiendo. Realmente, nosotros ayudamos a que las cosas sucedan, somos los facilitadores del cambio. ph.mk: Qué competencias tenía un formador y qué competencias necesitará desarrollar a medio plazo para poder aportar valor a la compañía? Quién forma a un formador? J. C. (Prostrakan): El formador debe tener capacidad de comunicación, cierto liderazgo, ser flexible para tratar a grupos y habilidades para el coaching. Es importante destacar la credibilidad. Es fundamental que el formador sea capaz de crear credibilidad. Eso se ve mucho en el resultado final. pharma-market.es 59

5 Desayuno Entrevista pocas, empezáis ya a elaborar programas que tienden a este modelo. L. F. (CESIF): También ayuda mucho que el formador conozca el negocio. Su experiencia también ayuda a aumentar la credibilidad. C. H. (Takeda): Dentro de la interrelación existente entre los miembros de una compañía farmacéutica y los interlocutores de la sanidad, cada vez se tratan temas más complicados debido a la creciente especialización y problemas del entorno. Por ejemplo, ahora vemos que se demanda un perfil no solo científico y comercial, sino con conocimientos sobre economía de la salud, pero en muchos casos, aún formando a los interlocutores por expertos, no se han desarrollado las habilidades suficientes en la comunicación de esta disciplina, lo cual dificulta dicha comunicación entre el representante de la compañía y el cliente. También ocurre lo contrario: existen profesionales muy buenos en comunicación, pero no tienen la base técnica suficiente en estas disciplinas. Aquí los formadores tenemos que intervenir y ser capaces de enseñar a elegir y transmitir bien la información, traducirla y adaptarla al canal comunicativo correcto dentro de nuestras empresas. Si esto se consigue, aumenta la credibilidad, imprescindible en la relación entre el interlocutor de la sanidad y el profesional de la compañía farmacéutica. Curiosamente, hoy en día no existe oferta en el mercado que imparta este enfoque de formación a los formadores. Creo, que aun siendo difícil, sería muy bueno que existiese, pero no es fácil encontrar el profesional, la empresa ni el programa adecuado con el nivel o las competencias suficientes como para enseñar a este formador del que hablamos. Aunque algunas empresas, E. G. (SPMSD): Los formadores tenemos que ser sensibles a las necesidades de los empleados y potenciar sus fortalezas para poder impulsar sus carreras profesionales y/o aprendizajes. Para conseguirlo, tenemos que reunir una serie de competencias, entre las que podemos incluir: - Ser buenos comunicadores y facilitadores del aprendizaje. - Ser líderes, asertivos, colaboradores. - Transversalidad para poder planificar y organizar planes de formación para todos los empleados. - Trabajar en equipo. - Hacer seguimiento y evaluación de toda la formación. - Utilizar las nuevas tecnologías para facilitar la comunicación. - Continuar formándonos. A.M. (MSD): La palabra formador es una palabra que se queda corta para designar todo el trabajo que realizamos porque nuestro trabajo como formadores es solo una pequeña parte de todo lo que realmente hacemos cada día, incluso en algunos casos ni siquiera nosotros asumimos esa función y la externalizamos. Creo que deberíamos perfilarnos como partner del negocio, como ya hemos comentado. Por eso es muy importante conocer lo que el cliente necesita y, a partir de ahí, construir y hacer realidad esa necesidad. Aunque sea complicado, a veces es necesario pararse a reflexionar para darse cuenta de ello y escuchar al cliente. Al final esto es mucho más eficiente. Por otra parte, ser experto en todas las áreas es muy complicado. Luego también depende mucho de la política de cada empresa. C. V. (Daiichi Sankyo): Nuestro futuro está en ser ese facilitador y asesor/consultor dentro de la empresa desde el punto de vista de la metodología del aprendizaje y puesta en práctica. Hay mucho conocimiento técnico disponible en internet, al alcance de todos y es imposible ser un experto en todas las áreas de conocimiento; este no es nuestro papel. Ser proactivos y colaborar en la identificación y modelización de necesidades de forma- 60 pharma-market.es

6 La palabra formador es una palabra que se queda corta para designar todo el trabajo que realizamos porque nuestro trabajo como formadores es solo una pequeña parte de todo lo que realmente hacemos cada día Amaia Martín ción desde una perspectiva amplia con la mirada puesta en la evolución del negocio y del entorno puede ser el matiz diferenciador. C. H. (Takeda): Para poder aplicar ese trabajo previo antes de externalizar un contenido, el hándicap es que se necesita un conocimiento de base. Porque muchas veces, al contratar este tipo de servicios no encontramos satisfechas las expectativas que nos habíamos creado, ni nuestros clientes internos tampoco. Las redes de ventas ahora son muy especializadas y pequeñas, con un grado de conocimiento muy concreto y dirigido al área o fármaco donde se desenvuelven, porque se lo exigen los diferentes actores que interactúan con nuestros Delegados, KAM, MSL, Brand Manager, etc. y las propias empresas. Creo que la clave está aquí, en formar y conseguir tener redes especializadas con capacidad de gestión y capaces de realizar entrevistas al mismo nivel de los diferentes interlocutores de su área de responsabilidad. J. C. (Prostrakan): Cuando se quiere impulsar un cambio, generalmente es necesaria la formación. A veces las compañías nos perciben como si tuviésemos en las manos la innovación y no es así. A menudo ese conocimiento innovador hay que ir a buscarlo externamente. Pero no es menos importante el materializar el proceso, ponerlo en marcha y facilitar el cambio, tal como se está comentando aquí. C. H. (Takeda): La evolución del departamento de formación supone y obliga también a la evolución paralela de los proveedores que quieren ofrecernos servicios. A. M. (MSD): Las cuentas grandes que tenían antes los proveedores ya no existen, por lo que necesitan ofrecer servicios diferenciados para sobrevivir. Es difícil encontrar a gente potente, pero sí que existe. C. V. (Daiichi Sankyo): Debemos ser capaces de diferenciar a esos proveedores que aportan valor a la gestión del conocimiento interno de los que no son clave cuan- pharma-market.es 61

7 Desayuno Entrevista Para los departamentos de Formación es todo un reto detectar las tendencias y entender el negocio con la visión estratégica de cara al futuro y preparar a la gente para esos cambios Lola Fernández do necesitamos impulsar una organización de alto rendimiento. Asegurar la calidad de la formación externa, tanto o más que la interna, generará confianza entre las personas con quienes colaboramos dentro de cada una de nuestras compañías para que puedan vernos como partners. etc., y otras más generalistas donde la acción fundamental reside en uno solo de estos agentes. Cada uno de ellos puede requerir abordajes de formación diferentes. ph.mk: Trabajan también la empatía, la asertividad, el trabajo en equipo? A. M. (MSD): Creo que el posicionamiento y la credibilidad no es la misma que hace unos dos años que el de ahora. ph.mk: Qué tipo de formación demandan? E. G. (SPMSD): Habilidades transversales y comerciales, idiomas, formación en farmacoeconomía, acceso, etc. J. C. (Prostrakan): El producto y el cliente determina en gran medida el modelo de formación. Hay compañías con productos de alta complejidad técnica que requieren la acción combinada de diferentes facilitadores, como Key Account, MSL, Market Access, y Visitador Médico, E. G. (SPMSD): Por supuesto que sí. Año tras año, trabajamos en descubrir cuál es la mejor manera de trabajar eficazmente con los demás, la crossfuncionalidad, el management transversal, etc. Todo esto ya forma parte de nuestros grupos de trabajo del día a día. La innovación y la creatividad serán los elementos diferenciadores. A. M. (MSD): El mercado es cada vez menos diferenciado. El producto es lo que es, por lo que es necesario diferenciarse mediante la innovación. J. C. (Prostrakan): Todas ellas son características claves en una relación comercial a largo plazo y se integran en la parte actitudinal de las técnicas comerciales modernas. Los delegados de visita médica, deben ser sin duda expertos en este ámbito. C. H. (Takeda): El cambio sufrido en la promoción de los productos farmacéuticos, los diferentes interlocutores en la escena, con un nuevo código deontológico, hace difícil establecer un modelo de formación y unas disciplinas estándar, por ejemplo, para un delegado al médico, si el médico era nuestro interlocutor primario, lo teníamos claro, puesto que la dirección y las reglas estaban claras, pero ya no. Esta nueva visión es la que nos están demandando, Cuál es el servicio que debemos 62 pharma-market.es

8 ofrecer?. Lo hemos hablado antes, una mezcla de soft skills y hard skills, pero dentro del marco de actuación actual. Lo ideal sería combinar ambas y ver cómo sacarle partido para cada escenario y estrategias a aplicar en este nuevo terreno de juego y con las nuevas reglas. C. V. (Daiichi Sankyo): Últimamente, en Daiichi Sankyo estamos abordando estas necesidades como un todo. El formato taller de trabajo en base a un Business Case nos está permitiendo actuar transversalmente sobre la gestión de las relaciones entre miembros de distintos equipos, conocimientos, habilidades y competencias. A. M. (MSD): Por eso es muy importante conocer las competencias innatas y las competencias adquiridas. Al final, debemos saber liderar este tipo de proyectos. ph.mk: Según la AEAPS (Agencia Española de Agencias de Publicidad en Salud), aproximadamente un tercio (30,6%) de la facturación digital de los laboratorios es en aplicaciones de visita médica en ipad. Qué camino nos queda por recorrer? Se está aprovechando todas las facilidades que ofrece o no? A. M. (MSD): Nosotros estamos en un proceso de adaptación, por eso aún es pronto para juzgar si le estamos sacando todo el partido. Sin embargo, es cierto que su uso tiene muchas ventajas. La interacción con el cliente mejora y se ahorra dinero en literaturas que al final acaban en la basura. Me gustaría además señalar otro aspecto: estamos dando por supuesto que todo el mundo sabe usarlo y que le va a sacar el máximo rendimiento. En este sentido nuestro papel es clave: necesitamos acompañarles en este cambio. C. H. (Takeda): El ipad tiene muchísimas ventajas: te permite ser portador de un montón de información, llevar información gráfica que es mucho más perceptible, uso de multimedia, 3D, redes sociales, etc. El problema es que los ipads no han pasado por un proceso formativo previo. Normalmente se han incorporado en las compañías farmacéuticas de forma no homogénea o en líneas piloto. Curiosamente, la gente tiene el ipad, dispone de un montón de información, pero no se le ha enseñado cómo optimizar al máximo su uso, ni las secuencias de uso de la información a seguir, por lo que las propias aplicaciones incluidas, de calidad muchas veces, no dejan de ser folletos o separatas con botones. Es necesario racionalizar su uso para sacarle el máximo partido. C. V. (Daiichi Sankyo): Nosotros estamos iniciando su implantación en España. Me parece una herramienta muy potente, siempre y cuando se trabaje con el objetivo de generar visitas a medida y de forma diferenciadora con el cliente. Partiendo de las experiencias de otros colegas, tengo la sensación de que aún no hemos conseguido darle esta cualidad a la utilización del ipad en la interacción con los clientes en la industria farmacéutica a día de hoy. L. F. (CESIF): Hace falta una formación para la fuerza de ventas. Se les debería enseñar cómo usarlo y aprender cómo aprovecharlo lo mejor posible. Nuestro futuro está en ser ese facilitador y asesor/consultor dentro de la empresa desde el punto de vista de la metodología del aprendizaje y puesta en práctica. Hay mucho conocimiento técnico disponible en internet, al alcance de todos y es imposible ser un experto en todas las áreas de conocimiento; este no es nuestro papel Carmen Vicente pharma-market.es 63

9 Desayuno Entrevista E. G. (SPMSD): El ipad es una ingrediente fundamental dentro del nuevo modelo de negocio pero queda mucho camino por recorrer para conseguir un grado de optimización adecuado. Nuestro papel como formadores es clave. J. C. (Prostrakan): Es un paso importante en el enfoque de la promoción directa y además permite la interactividad y enriquecer la transmisión de contenidos. Estoy de acuerdo en que aporta muchas ventajas y merece una formación específica, considerando que es un medio al que hay que sacar su mayor efectividad, pero no un fin en sí mismo que se convierta en protagonista y que pueda restar importancia a los objetivos de visita. ph.mk: Cuáles son los principales retos y prioridades a los que se enfrentan los departamentos de formación actualmente y para los próximos años? L. F. (CESIF): Para los departamentos de Formación es todo un reto detectar las tendencias y entender el negocio con la visión estratégica de cara al futuro y preparar a la gente para esos cambios. A.M. (MSD): En el momento actual, los departamentos de formación y desarrollo somos una pieza clave como facilitadores del cambio, haciendo que las cosas sucedan. C. H. (Takeda): Superar la gran brecha que ha creado el nuevo entorno farmacéutico y adaptarnos a él. Todavía estamos a medio camino y miramos más hacia la orilla que dejamos que a la que tenemos delante. Además, deberíamos trabajar creando valor a la formación que impartimos, para que las compañías farmacéuticas tengan cada vez más en cuenta al profesional de la formación en la nueva industria y ese valor estratégico que podemos aportar. J. C. (Prostrakan): Adaptar las nuevas tecnologías a las nuevas necesidades que crea el entorno farmacéutico actual sin perder de vista la labor de asesoramiento y coaching personal en nuestros clientes internos. También me parece importante aportar creatividad en los procesos habituales introduciendo paulatinamente elementos nuevos que puedan mejorar las prácticas ya establecidas. E. G. (SPMSD): Seguir formando parte del motor del cambio es fundamental. Tenemos que estar preparados, actualizados en todo momento y ser conocedores de cuáles son las necesidades de cada posición para poder desarrollarlas de forma adecuada y poder poner a su disposición las mejores herramientas formativas adaptadas a dichas necesidades y a los recursos disponibles. C. V. (Daiichi Sankyo): Los formadores somos el impulsor del cambio sin ser el centro del negocio. Es decir, somos el vehículo del cambio, pero sin afán de protagonismo. Simplemente acompañamos y ayudamos a que las cosas sucedan. Cuando se quiere impulsar un cambio, generalmente es necesaria la formación. A veces las compañías nos perciben como si tuviésemos en las manos la innovación y no es así. A menudo ese conocimiento innovador hay que ir a buscarlo externamente. Jesús Conesa 64 pharma-market.es