El TCO como herramienta básica en la gestión de la eficiencia del gasto

Transcripción

1 AQUANIMA Mejora de la rentabilidad mediante la Gestión del Gasto El TCO como herramienta básica en la gestión de la eficiencia del gasto Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del patrón Montevideo Mayo de 2012 Una compañía

2 Agenda 1 Introducción 2 Benchmark de Gestión del Gasto 3 El concepto del Costo Total de Adquisición 4 Casos

3 Chile: Las ventas crecen pero las utilidades decrecen

4 En Chile Utilidad Ventas Salarios Fuente: Banco Central Chile

5 En EE.UU. Fuente: Department of Commerce

6 EE.UU. Incremento de Beneficio con Caida de Ventas

7 El ritmo de crecimiento de gastos está determinando la rentabilidad Utilidades = Ventas - Gastos - Salarios - Intereses - Impuestos

8 Rentabilidad a partir de la eficiencia en la gestión del gasto Rentabilidad 10% Incremento mayor al 10 % de la rentabilidad Recursos propios 40% Por cada punto de reducción del costo, se generan 5 puntos de incremento de rentabilidad Recursos Externos 50% Reducción del 2 % del gasto Estado de Resultados *Caps Research report : Report of Cross-Industry Standard Benchmarks

9 La pregunta es cómo estamos gestionando los gastos? Gastos = Compra Recursos Externos Cómo se está comprando? Comparado con quién?

10 La pregunta es cómo estamos gestionando los gastos? Abastecimiento Enfoque tradicional Aprovisionar la calidad y cantidad correcta de bienes o servicios en el momento apropiado al precio (no costo) menor posible

11 La pregunta es cómo estamos gestionando los gastos? Gestión Recursos Externos Obtener, de los recursos externos, bienes, servicios, conocimiento e innovación necesarios para crear y mantener ventajas competitivas en la empresa Arjen Van Weele 2002

12 La contribución a la estrategia competitiva de la Empresa Conectar las Capacidades de los Proveedores con las Necesidades del Negocio

13 La contribución a la estrategia competitiva de la Empresa Madurez Captar valor de la red de proveedores para incorporarlo a la oferta que el negocio hace al mercado

14 Agenda 1 Introducción 2 Benchmark de Gestión del Gasto 3 El concepto del Costo Total de Adquisición 4 Casos

15 Objetivos de la Investigación La Universidad Adolfo Ibañez, de Chile, con ESADE, de España, han realizado el primer bechmark internacional sobre la gestión del gasto. Los objetivos son: 1. Medir el grado de Madurez de Abastecimiento en la empresa chilena 2. Compararlo con los líderes y estándares mundiales 3. Detectar best practices y áreas de mejora 4. Seleccionar las palancas de mejora 5. Cuantificar el resultado del avance en madurez

16 Grado de Madurez: Modelo de Reck & Long (1988) Estrategia de Compras Proveedores Personas Comunicación Prácticas

17 2.-Metodología: Estándar Ejes gestión Política de compras internacional Estrategia Mapa de Compras Estrategia por familia No Inexistente Pasivo Purchasing Sourcing Resources Value Chain Necesidades internas y mercado desconocidas Basada en acciones del departamento Análisis de los precios en cada compra Necesidad conocida Mercado prov. desconocido Vinculada a los proveedores Análisis centralizado de la información, por proveedor Necesidad y mercado porveedores conocidos Plan acción No Informal Formalizado con el proveedor Vinculada con el cliente interno Análisis exhaustivo de los gastos, no incluyendo al cliente interna Estrategia por categoría y validada por cliente interno Formañizado con porveed. y cliente interno Integrada con la estrategia del negocio Cartografía disponible a tiempo análisis real, con varios ejes Categorías integradas en la estrategia de la empresa Compartida con la gerencia Personas Prácticas Organización No existe la función en el organigrama Existe la función en el organizgrama Organización orientada a proveedores Orientada a proveedores y cliente interno Competencias Autoformación Basada en la transacción Entrevistas anuales Evaluación anual Management Ad hoc Colectivo Colectivo e individual Co gestión con cliente interno Palancas No Negociación precios Agrupar volumen Revisión especificaciones Procesos No Un proceso general Procesos evaluzación porveedores, calidad Integrados en la gestión de los clientes internos Cuadro de mando No Basados en las transacciones Lo proveedores se añaden al CM Se integra al cliente interno Sistemas IT No Procure to pay RFI, RFQ y evaluación proveedores RFP, sourcing y control de la función de compras Compras forma parte del comité de dirección Competencias en el plan de management Inmplicación en la gerencia general Desarrollo porveedores y optimización cadena suministro Integrada en lo procesos princiaples de la empresa Las compras están en el CM de la empresa E-purchasing y business intelligence Proveedores Contratos Factura Hoja de pedido Contrato para asegurar Cubrir intereses cliente Cubrir totalidad cadena suministro Panel Relación proveedores Ad hoc No Lista de proveedores utilizados por el departamento de compras Formalizada y comunicada Involucra cliente interno Básica Cooperativa Interdependiente Integrada DG se implica en clientes estratégicos Gestión Dirigida por proveedor Princiaples proveedores evaluados Compras dirige la relación Colaboración estrecha Co gestión y mejoras conjuntas Compras No Reuniones regulares Plan de communicación Difusión entre clientes internos Gestionado y actualizado permanentemente. Comunicación Interna: Funciones de apoyo y clientes internos Externo: Proveedores institucional No No Reactivo Presentación de informes de transacciones en el equipo Parcialmente Informes al top management Informes al cliente interno A los accionistas Regularmente a los mayores porveedores Regularmente a todos los proveedores Al entorno de la empresa Internet No Intranet de compras Intranet para clientes internos Extranet para proveedores Extranet colaborativa

18 Se utilizo una metodología que clasifica en niveles de gestión en función de la madurez y captura de valor Captar valor Impacto top line Captación innovación 5.-Value chain Solapamiento cadena valor + Mejora de costes 8 %-12% Captación productividad 3.- Sourcing Conocimiento del mercado de proveedores, inicio SRM, colaboración, Category Management. 4.-Resources Integración del proveedor a la generación de valor - Ahorros 3%-5% 1.- Pasivo Todos compran, descoordinación 2.- Purchasing Procesos, departamento, evaluación principales proveedores Madurez Reck & Long(1988)

19 Alta participación y representatividad de los distintos cargos y sectores industriales Participantes Sectores representados 14,5% 7,8% 30,3% 278 encuestas, 43 preguntas Entrevistas cualitativas en profundidad 4,5% 1,9% 1,3% 1,9% 1,90% 1,3% 11,5% 5,2% 3,8% 26,9% 14,3% 13,9% 7,1% 1,3% 5,2% 7,8% 14,3% 1,3% 6,4% 25,7% 4,5% Director General Director Logística Director marketing Director Operaciones Director Financiero Director fábrica Agropecuario Explotación forestal Industria manufactura Electricidad, agua y gas Sector Público Minería Telecomunicaciones Industria automóvil Gerente comercial Gerente ventas Construcción Transporte Comprador Consultor Servicios finan. y empresas Educación Seguros Otros

20 El 90% de las empresas se encuentran entre el nivel 1 y el nivel 2 de gestión 5 Performance 4 Resources Innovadores Pasivo Seguidores Purchasing Líderes Madurez

21 Comparando con la UE, la gran mayoría de los parámetros están por debajo Estrategia Persona s Procesos Proveedores Comunicació n GLOBAL 1,68 1,91 2,68 1,67 1,77 1,94

22 Todos los involucrados creen que el departamento de Compras no ofrece todo el valor posible a la empresa Director General Otras Áreas Compras 2,0% 2,0% 1,4% 15,7% 26,5% 14,3% 36,8% 15,4% 38,5% 55,9% 46,9% 44,7% No, son aportes insuficientes Los resultados son discretos, se necesitan nuevos enfoques El valor aportado es suficiente NS/NC

23 La estrategia de Compras no está alineada con la de la empresa Compras vive fuera de la estrategia No se utiliza el Category Management 60% 40% 20% 0% El dpto. participa directamente en la formulación estratégica El responsable de Compras participa activamente No se aplica el Category Management Existe estrategia solo en grandes familias 14% 20% 61% 23%

24 Necesidad de desarrollar las personas Perfil bajo del comprador Retribución no ligada a resultados Falta de atractividad No hay plan formación 50% 40% 30% 20% 10% 0% Compras está en el Comité de Dirección No hay incentivos económicos en Compras Es poco habitual promocionar a/desde Compras No cuentan con formación Universitaria No existe plan específico formación en Compras 10% 45% 52% 73% 72%

25 Baja utilización del costo total de propiedad Muy bien en procesos Muy baja utilización del TCO Poca dedicación a gestión de la demanda 30% 20% 10% 0% Existe un proceso documentado que muestra: El modo de realizar las transacciones Como evaluar proveedores Como buscar y seleccionar proveedores El TCO es un concepto que se utiliza Existe un proceso documentado que muestra: Cómo realizar sourcings en países low cost Cómo analizar mercados de proveedores Gestionar los riesgos de las categorías No existe un cuadro de mando 84% 81% 71% 30% 35% 25% 13% 44%

26 Escasa gestión con los proveedores Excesivo número de proveedores Muy poca integración con los proveedores 50% 40% 30% 20% 10% 0% Existe un ABC de proveedores Se cumple regla 80/20 En promedio para 80% proveedores se requiere Implicación proveedores desde inicio nuevos productos Planes acción conjuntos reducción costes Planes desarrollo de proveedores 54% 57% 37% 9,2% 9,9% 9,2% 9,2% 9,5%

27 Baja integración con los distintos Grupos de Interés Abastecimiento: departamento estanco Dificultad para integrar al proveedor Automatización comunicación proveedor 50% 40% 30% 20% 10% 0% Existe un plan de comunicación Existe comunicación periódica proveedores Existe portal proveedores/extranet 11% 15% 38%

28 Palancas para avanzar deducidas de la comparación con los líderes Por dónde empezar. Gestión por Costo Total Análisis de los mercados de aprovisionamiento Acercarse al cliente interno CATEGORY MANAGEMENT: Atractividad Formación Dirección de Primer Nivel (Director de Compras)

29 Para lograr avanzar hay que poner el foco en algunos temas clave Cómo hacerlo Liberar tiempo Adecuar perfiles Acercarse al cliente interno Vender la función internamente Concentración y desarrollo de proveedores

30 Una gran transformación

31 Agenda 1 Introducción 2 Benchmark de Gestión del Gasto 3 El concepto del Costo Total de Adquisición 4 Casos

32 Introducción a la gestión del gasto Gestión del gasto OPTIMIZACIÓN DEL COSTO TOTAL DE ADQUISICIÓN y los procesos asociados

33 Existen tres procesos sobre los que focalizar en relación a la gestión del gasto Optimización del Costo Total de Adquisición Optimización del Aprovisionamiento Criterio Monto / Criticidad Categoría Transaccionalidad y Recurrencia Subproceso Negociación Compleja Negociación Simple Gestión de pedidos vía Catálogos Emisión de Órdenes de Compra Puntual Administración de Contratos Marco Soporte a la gestión Homologación de Proveedores Firma Registro de Contratos Gestión de Incidencias Gestión de Requerimientos

34 Optimización del Costo Total de Adquisición Soporte a la gestión Optimi zación del Aprovi sionam iento Para optimizar el costo total de Adquisición debemos focalizarnos en el 70% del gasto que está relacionado a muy pocas categorías de gasto Clasificación de Negociaciones: 5% 25% 70% Negociaciones Simplificadas Foco Costo del proceso Transparencia Velocidad 70% 20% Gestión de Oferta Foco equilibrio entre: Ahorro y velocidad Transparencia 10% Strategic Sourcing Foco: Ahorro y Transparencia Gasto Q Negociaciones

35 La tecnología es clave para tener procesos eficientes y transparentes Catálogos electrónico para reducir negociaciones y optimizar tiempos de aprovisionamiento Proveedor 3 Proveedor 3 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 2 Proveedor 1 Cotizaciones y Subastas electrónicas para garantizar la transparencia y maximizar el ahorro Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 1

36 Gestión del Gasto Ahorros en TCO Analizar todos los costos que componen la cadena de valor 5% 25% 70% 70% 20% 10% Gestión de Oferta (Ej. Reducir costos de Compra) Precio de Compra Minimizar TCO Gestión de Demanda (Ej. Reducir costos internos de negocio) Gestión de Procesos (Ej. Reducir dependencia del proveedor y costo del ciclo de vida del producto Costos de Servicio Costos administrativos Costos de Entrenamiento Costos de Mantenimiento Costos de Reemplazo Fletes /Delivery Especificaciones del producto Costos de inventario y traslado Costos de utilización Costos de tiempos muertos El aprovisionamiento tradicional solo se enfoca en el costo de la punta del iceberg

37 Gestión del cambio Para implementar los ahorros es indispensable gestionar el cambio en la organización Con Gestión del Cambio Resultaodos Beneficios Expectativas irreales GESTIÓN DE EXPECTATIVAS Sin Gestión del Cambio Tiempo Desilusión

38 Agenda 1 Introducción 2 Benchmark de Gestión del Gasto 3 El concepto del Costo Total de Adquisición 4 Casos

39 Terminales de Autoservicio Industria de Servicios Financieros Solicitud de adquisición Terminales de Autoservicio Análisis de ubicaciones Análisis de transaccionalidad Palancas de eficiencia : Ahorro total mayor al 30% con respecto a lo que se solicitó Rentabilización de Activos Modelo de Negocio/Financiero Se redujeron el 20% de las terminales requeridas Compra vs leasing vs alquiler

40 Aseo Industria de Retail Gestión de la demanda Gestión de la oferta Análisis de recursos: benchmark interno y externo Palancas de eficiencia : Definición de buena práctica Replicar mejores practicas existentes dentro de la organización Gestión del cambio ( talleres) Transformar mejoras detectadas en un contrato con un proveedor: licitación, negociación y contrato

41 Impresos Comerciales Industria de Retail / Consumo Masivo Análisis de la necesidad y definición de la solución Estimación de volúmenes y lotes óptimos de producción Palancas de eficiencia : Tipo de Papel Gramaje Tamaño Terminación Alineamiento Color de solución a necesidad Gestión Despacho del cambio ( talleres) Optimización de Operación Cumplimiento de acuerdos Catálogo electrónico para operación Definición de modelo de operación Mercado proveedor

42 Impresos Comerciales Industria de Retail / Consumo Masivo

43 Movimiento de Minerales Industria Minera Aumento de productividad? Operación indica alto nivel de satisfacción con el contratista. Reducir los recursos involucrados. Preparación de franjas Maniobra de shifting horizontal Productividad (KPI 3: m 2 /FTE) Polinomio de ajuste? Se observa un ajuste superior al 18% en un plazo de 30 meses principalmente por impacto del combustible. Palancas de eficiencia : Palancas de eficiencia : Inicialmente 5 días Constante a lo largo del contrato Actualmente horas 1.135m 2 /FTE Mejoras operacionales? Palancas para el contratista que reduzcan los costos del servicio. Cambios en el servicio. Optimización del proceso Incorporación del proveedor en el Conocimiento de la estructura de diseño de la solución. costos del servicio Incorporación Inicialmente Actualmente nueva tecnología. 32 días días Analisis (programa) de TCO (real) por tonelada transportada Extensión del plazo? Qué elementos ahorra el contratista al extender el plazo. Identificar costos iniciales ya incurridos. 1. Alineamiento del plazo contractual y de vida útil de inversión (3%) 2. Reducción de M/O contratista (2,3%) 3. Obtención de mejores condiciones de proveedores del contratista (2%)

44 Aforo de Combustible Industria de Energía Como parte de la búsqueda de oportunidades en la recepción y control de consumo de combustibles se presentó el diseño conceptual de la solución. El proveedor de combustible recibe y mantiene combustible en consignación. La compra de combustible se realiza al momento del consumo (traspaso a depósito de combustible limpio). Se mide por caudal másico. (Error < 0.15% Q máx.) Palancas de eficiencia : Modelo de Negocio con Proveedor Especialización PLC Aplicación de tecnología. Sistema de control de planta Turbina de gas Sistema de gestión SAP Depósito de combustible (recepción) FM Depósito de combustible (consumo) FM Nomenclatura: FM: Medidor de caudal PLC: Controlador Lógico Programable Negociación con proveedor Componentes claves de la solución Incorporación de tecnología en terreno Integración con sistema de gestión SAP

45 Resumiendo Rentabilización de Activos Modelo de Negocio / Financiero Optimización del Proceso Conocimiento de la Estructura de costos del Servicio Incorporación del Proveedor en el diseño de la solución Incorporación de nueva tecnología Análisis de TCO por tonelada transportada Replicar mejores practicas existentes dentro de la organización Gestión del Cambio Modelo de Negocio con proveedor Especialización Aplicación de Tecnología

46 Una compañía 46