Gestión global de la innovación en la cadena de suministro Dra. Cristina Villar. Universidad de Valencia

Transcripción

1 Gestión global de la innovación en la cadena de suministro Dra. Cristina Villar Universidad de Valencia

2 La internacionalización de la innovación Colaboración entre agentes en la cadena de suministro a nivel internacional Los sistemas de innovación en el país de destino Impacto en la gestión global de la innovación en la cadena de suministro Son pocas las empresas que logran gestionar adecuadamente su estrategia de innovación a nivel internacional para aprovechar las oportunidades del entorno global: Incrementar el número de localizaciones implica una reducción importante de la eficiencia, pero amplían la base de conocimiento Encontrar el mejor diseño para a cadena de suministro es una capacidad que las empresas han de desarrollar por sí mismas: La gestión global de las cadenas de suministro requiere nuevas capacidades Problemas: Fomentar la colaboración Encontrar el número óptimo de localizaciones Codificar el nuevo conocimiento tácito

3 El resultado de establecer una nueva función de producción, un cambio en la gama de posibilidades para definir lo que un producto podría ser (Schumpeter, 1934) La capacidad de introducir nuevos productos, procesos, o ideas en la organización (Hurley & Hult, 1998) La implementación de un producto nuevo o significativamente mejorado o un nuevo proceso, un método en marketing o en las prácticas organizativas en el lugar de trabajo o con las relaciones externas (OECD-Eurostat, 2005) Un proceso de creación destructiva Novedad y uso Innovación vs. Invención Generación y comercialización de nuevos productos o procesos Cambios en management Cambios sociales en los RRHH de la organización

4 El resultado de establecer una nueva función de producción, un cambio en la gama de posibilidades para definir lo que un producto podría ser (Schumpeter, 1934) La capacidad de introducir nuevos productos, procesos, o ideas en la organización (Hurley & Hult, 1998) La implementación de un producto nuevo o significativamente mejorado o un nuevo proceso, un método en marketing o en las prácticas organizativas en el lugar de trabajo o con las relaciones externas (OECD-Eurostat, 2005) Un proceso de creación destructiva Novedad y uso Innovación vs. Invención Generación y comercialización de nuevos productos o procesos Cambios en management Cambios sociales en los RRHH de la organización

5 Caracterización de la innovación en pymes vs. multinacionales Inputs del proceso de innovación: I+D, RR.HH. cualificados, departamentos especializados, instituciones de investigación, otras inversiones Outputs del proceso: tipos de innovación Innovación de producto y de proceso + innovación en marketing y management (OECD- Eurostat, 2005) Grado de complejidad de la innovación: bases de conocimiento integradas (agentes) Grado de novedad de la innovación: Innovación radical vs. Innovación incremental

6 Innovaciones de carácter tecnológico y de carácter organizativo: OECD-Manual de Oslo (2005) Lanzamiento y comercialización de un producto novedoso, que supone la introducción de nuevos o mejorados servicios y prestaciones a los usuarios. Innovación de producto Innovación organizativa Innovación de proceso Innovación en marketing Introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de producción o de distribución. Implica cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos Innovación no tecnológica que afecta a algún subsistema de administración de la empresa: gestión, diseño organizativo, prácticas empresariales, información, control, comercialización, relaciones exteriores La aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su posicionamiento o su promoción

7 La innovación en la cadena de suministro: Un cambio (incremental o radical) en los componentes de los procesos de negocio, tecnología de la cadena de suministro (o combinaciones) que tiene lugar en una empresa, industria o cadena de suministro para generar nueva creación de valor para el stakeholder (Arlbjørn, 2011) Elementos de la innovación en la cadena de suministro Procesos: secuencia y desarrollo de actividades para obtener el output Estructura de la red: La innovación puede implicar un cambio en la red (reducción de intermediarios, entrada de nuevos actores ) Tecnología: Individualmente o en combinación con innovación en los procesos y estructura de la red

8 Modelos de gestión internacional ante el reto de la innovación global. Necesidad de integración/adaptación: Alta Integración global Global Transnacional Multidoméstica Acceso a MP Movilidad de la producción Especificaciones locales Costes de transporte y almacenamiento Servicios añadidos y mantenimiento Adaptación al cliente Marcas globales/locales Crecimiento interno/externo Autonomía de las unidades para innovar en la cadena Concentración/ dispersión de la innovación a nivel geográfico Baja Baja / Concentrada Adaptación Alta / Dispersa

9 Percepciones sobre la evolución de la complejidad en la cadena de suministro Fuente: PWC (2013). MIT forum for supply chain innovation

10 Respuestas ante los riesgos en la cadena de suministro Fuente: PWC (2013). MIT forum for supply chain innovation y algunas conclusiones: Las disrupciones en la cadena de suministro tienen un impacto significativo en el desempeño global de la empresa Las empresas que resisten mejor a las disrupciones: Empresas con gestión de procesos y riesgos más estables Empresas maduras que no invierten en flexibilizar su cadena de suministro empresas maduras que invierten en la segmentación de riesgos

11 Desarrollo global de producto Factores de localización y propiedad (outsourcing, offshoring), decisiones sobre centralización vs. Descentralización Localización de la producción Configuraciones para el desarrollo de innovaciones Distribución geográfica de las actividades y responsabilidades Prácticas a implementar Equipos de trabajo Gestión de procesos Gestión del conocimiento TICs Fuente: adaptado de Faggioli et al (2013) Configuraciones de la cadena de suministro Global Local

12 Las innovaciones en la cadena de suministro combinan: Desarrollo en tecnologías de la información Eficiencia Valor conjunto Ej: ECR, POS, CR... Sistema push a sistema pull Nuevos procesos en marketing y logística

13 Grado y complejidad de las innovaciones en la cadena de suministro global (Bello, Lohtia y Sangtani, 2004): Dificultad en su medición y evaluación Especificidad en las inversiones Dificultad en la transferencia a terceras partes Rol de los acuerdos institucionales: regular los elementos contractuales y sociales de la innovación en la cadena de suministro para promover la cooperación y la distribución del valor generado Compartir información, flexibilidad y solidaridad A nivel global: distintas regulaciones, expectativas, valores, cultura, etc. Aspectos internos ( controlables ): adopción de tecnología, confianza y compromiso de las partes Aspectos externos (no controlables): tecnología tácita, rapidez, conexión de las redes

14 Estrategias tradicionales (co-location): Concentración de recursos en el mismo lugar (ingenieros, tecnología, diseño ) Localización física: mercados principales (origen) en uno o dos centros de innovación Las empresas más innovadoras buscan mejorar su ventaja competitiva combinando recursos y capacidades de distintos actores en distintas localizaciones, pero éste es un proceso complejo en el que pocas tienen éxito

15 Retos clásicos en innovación: Asignar las responsabilidades Encontrar el balance entre los procesos formales e informales para la gestión de proyectos Nuevos retos en gestión global de la innovación: Lo que funciona para desarrollar innovación en una localización puede no funcionar de forma dispersa en distintas ubicaciones: las prácticas organizativas, cultura y procesos difieren, incluso pueden llegar a la competencia interna Colaboración con socios externos: si cada unidad tiene el mismo peso la toma de decisiones se ralentiza y los conflictos se multiplican, por lo que hay que crear una estructura de gestión específica para el proyecto. Gestión global= orquestrar la red

16 QUÉ HACEN NUESTOS COMPETIDORES? Las empresas multinacionales de países emergentes: Eficiencia productiva Producción de bajo coste combinando bajos costes laborales y procesos más eficientes y flexibles, búsqueda del tamaño mínimo eficiente Adaptación de tecnología y Reverse innovation Innovación incremental o radical en nuevos productos (más económicos para mercados desarrollados; más adaptados a sus necesidades para mercados emergentes) Búsqueda de nichos de mercado Estrategia imitativa y oportunista, adaptando la oferta de EMN a huecos de mercado no explotados con la tecnología que domina Experiencia en el proceso de adquisiciones Búsqueda de recursos externos, marcas, tecnologías.. e integración efectiva Capacidades políticas y emprendedoras Experiencia en operar en entornos volátiles y desregulados en sus mercados nacionales

17 5 Modelos de expansión internacional en las empresas multinacionales de países emergentes (Accenture): Empresas globales más desarrolladas: con una mayor escala y alcance geográfico similar las multinacionales occidentales. (ej. Bharat Forge, Tata Group, CEMEX) Jugadores regionales, que entran en sus mercados domésticos para buscar grandes escalas (VinaCapital en el Sudeste asiático, Polish bank PKO BP) Proveedores globales, interesados principalmente en mercados domésticos, pero que integran recursos y suministros globales por carencias de recursos internos (ej. China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) y Reliance Petroleum Limited en India) Vendedores globales, similares a los proveedores globales, que producen en su mercado doméstico pero venden principalmente en el exterior (Russian energy company SUEK) Empresas que operan en nichos multi-regionales: en sectores especializados a partir de tecnología y procesos innovadores, son empresas de menor tamaño pero globales (MDS Holdings, empresa libanesa de servicios tecnológicos que opera en Europa, Oriente medio, África y Asia Central) Su modelo de expansión depende de la industria, ciclo de vida, experiencia y características del país de origen

18 Algunas tendencias actuales: Lenovo cree que la externalización internacional alimenta la innovación, y que los resultados se traducen en PC galardonados para sus clientes. La marca ThinkPad de Lenovo sigue siendo crucial en su modelo de negocio Proceso hasta 2013: La investigación de mercado y la planificación de producto para ThinkPad se producían en los Estados Unidos El diseño del hardware para portátiles líder del mercado provenía de Yamato, Japón El equipo en China realizaba en montaje y prueba de los productos ThinkPad Los equipos ThinkPad se enviaban todas las regiones del mundo En la actualidad: Producción integrada en EEUU: Costes Formación Adaptación al cliente

19 COOPERACIÓN EN INNOVACIÓN GLOBAL Cooperación en innovación Las innovaciones vienen determinadas por la red en que la empresa está integrada Beneficios de las redes en innovación: Compartir el riesgo Acceder a nuevos mercados y tecnologías Velocidad de la comercialización Acumulación de activos complementarios Protección de derechos Las redes juegan el rol de avenidas para el conocimiento externo Innovación Interna (in-house) Alianzas en I+D/innovación Outsourcing de I+D/innovación

20 COOPERACIÓN EN INNOVACIÓN GLOBAL Alianzas en I+D/innovación Acuerdos de cooperación inter empresa con el objetivo de mejorar el posicionamiento en el producto/mercado de alguno de los socios. Suelen ser a corto/medio plazo, informales y específicas para un projecto determinado. Alianzas verticales/horizontales Motivos: Acceso a tecnología, conocimiento y recursos complementarios (y proceso de aprendizaje) Reducen costes y riesgos asociados a los inputs de innovación Posibles problemas: Oportunismo y elección del socio Costes de negociación Protección y apropiación del output

21 COOPERACIÓN EN INNOVACIÓN GLOBAL Porqué una alianza y donde? Mayores opciones para la explotación de actividades /competencias vs. fusiones o adquisiciones. En sectores maduros existe mayor tendencia a crear empresas conjuntas, mientras que en sectores high tech se recurre a licencias por su flexibilidad El outsourcing no funciona cuando Los inputs del proceso son únicos y tácitos Hay ventajas de localización de la producción o la innovación Además: Problemas entre socios: falta de confianza, asimetrías en el aprendizaje Problemas en la toma de decisiones y la división de responsabilidades Alta tasa de fracaso sin la preparación necesaria

22 ALIANZAS EN INNOVACIÓN GLOBAL Innovación abierta vs. Innovación cerrada (Chesbrough, 2003)

23 ALIANZAS EN INNOVACIÓN GLOBAL La innovación abierta ( el fin de la I+D?) Buscar ideas innovadoras en el exterior de la empresa para hacer frente a los retos globales, a la vez que externalizamos nuestras ideas Enfoque en la creación de valor al mismo precio. Productores generan mejoras, pero los clientes generan nuevas funcionalidades Involucra a toda la cadena de suministro: soluciones conjuntas entre proveedores, clientes, competidores, universidades, otros agentes Implementación: Cambio de mentalidad: no tenemos a los mejores! Equipos multidisciplinares y sistemas de recompensas adaptados Enfoque en las competencias distintivas A nivel de modelo de negocio, no sólo de innovación de producto. No tratar de ajustarla al modelo actual de negocio. Internacionalizar el modelo

24 COORDINACIÓN DE LA INNOVACIÓN GLOBAL Complejidad vs. Dispersión (Doz & Wilson, 2012) La gestión de la innovación a nivel internacional implica elegir entre dos aspectos básicos: complejidad o dispersión. Pero debido la elección entre ambos implica limitar la oportunidad de crear valor mediante la innovación a nivel global. Cómo nos movemos hacia la curva superior? Configuraciones dela cadena de suministro global: Desarrollo centralizado, pero no global Desarrollo centralizado con algunas estructuras descentralizadas para adaptar el producto al cliente Desarrollo internacional (adaptado): cada unidad opera de forma independiente Conector: el desarrollo está centralizado y se distribuye mediante equipos globales que colaboran para generar innovaciones en todo el mundo

25 COORDINACIÓN DE LA INNOVACIÓN GLOBAL Crear una mentalidad global sobre la integración de la cadena de suministro Valorar la creación total de valor Conseguir una mayor implicación del stakeholder Diseñar la red de arriba abajo (equipos multifuncionales especializados) Alinear esfuerzos, recursos e incentivos Mejora continua Fuente: Booz & Company (2007). China manufacturing competitiveness

26 COORDINACIÓN DE LA INNOVACIÓN GLOBAL Objetivo: Rediseñar las prácticas de innovación para que incluso equipos dispersos geográficamente puedan trabajar en proyectos conjuntos de forma eficiente. Optimizar las distintas facetas de la innovación (Doz & Wilson, 2012): -Crear la presencia óptima en la localización de las actividades de innovación -Crear las estructuras que soporten la comunicación y receptividad entre unidades/actores -Crear el entorno apropiado para la colaboración

27 COORDINACIÓN DE LA INNOVACIÓN GLOBAL Crear la presencia óptima en la localización de las actividades de innovación Seleccionar aquellas localizaciones que tengan potencial para proveer de conocimiento único y diferenciado en la empresa. Cuantas más ubicaciones se añadan, los costes marginales de gestión, comunicación y coordinación aumentarán y el valor añadido disminuye. Motivos: Acceso a nuevas fuentes de conocimiento: mercado, conocimiento tecnológico. Rellenar los huecos de conocimiento y colaborar con socios en distintas localizaciones Porqué elegimos una localización determinada? -Accedemos al conocimiento crítico de una forma eficiente (no hay otra posibilidad de acceder a él) - En esa ubicación es donde pueden generar mejores resultados que en el resto de la red del mundo (gestión de la cadena de aprovisionamiento, eficiencia, rapidez) En la elección de la localización hay que considerar no solo el conocimiento que tiene el personal, sino el potencial de la localización para desarrollar nuevo conocimiento (un cierto grado de overlapping)

28 COORDINACIÓN DE LA INNOVACIÓN GLOBAL Crear las estructuras organizativas que soporten la comunicación y receptividad entre unidades En un entorno en el que las actividades de innovación están concentradas, el conocimiento suele ser tácito y se comparte fácilmente. Pero en localizaciones dispersas (tanto a nivel geográfico como cultural) la coordinación supone un reto considerable y hay que facilitarlo e incentivarlo. Factores hard (técnicos): TICs Plataformas de comunicación que fomenten un lenguaje común Factores soft (organizativos) Equipos multiculturales y multidisciplinares Cultura corporativa Reuniones Procesos de expatriación temporal Estructura organizativa

29 COORDINACIÓN DE LA INNOVACIÓN GLOBAL Los equipos tienen que desarrollar nuevas habilidades colectivas, más allá de las habilidades técnicas. -Comenzar con pequeños proyectos y asignar un responsable local que construya un clima de colaboración interno y genere procesos colectivos de toma de decisiones para su implementación Cómo se pone en práctica? -Clima organizativo: debe ser estable y los directivos deben dedicarle el tiempo para apoyar los proyectos de innovación globales -Crear una unidad que supervise todos los proyectos globales en la empresa, que sea diversa en su composición -Programas de calidad rigurosos para dar apoyo formal a proyectos globales: definir herramientas comunes, generar protocolos y dar asesoramiento.

30 COORDINACIÓN DE LA INNOVACIÓN GLOBAL En la selección de RRHH y socios: Principio básico en el reclutamiento de personal para proyectos de innovación globales: reunir conocimiento diverso y específico para crear innovaciones únicas. En proyectos locales, la forma de comunicación es directa e informal, el aprendizaje es interactivo y acumulativo. Por tanto, hay que crear un rol explícito para cada proyecto internacional, donde una sola persona coordine y monitorice su desarrollo. Esto generalmente les quita tiempo para sus tareas locales, por lo que hay que motivarlos para su ejecución Implicar a las personas más apropiadas, no a las más disponibles. En ubicaciones de menor valor añadido y enfocadas al mercado local, en ocasiones es complicado retener RRHH (caso de algunos países emergentes), en esos casos se recomienda asignar mas responsabilidades a esa persona o trasladarla temporalmente a un centro de excelencia.

31 COORDINACIÓN DE LA INNOVACIÓN GLOBAL Crear el entorno apropiado para la colaboración Los proyectos globales requieren distintas competencias que se suelen obtener mediante la colaboración con socios estratégicos. Aunque la tendencia actual es la subcontratación para acceder a ciertas competencias, algunas empresas deciden no entrar en esta dinámica (Lenovo). La coordinación con socios es compleja y añade complejidad a los proyectos globales. Tienen que ser de confianza (especialmente en pequeñas empresas)para facilitar la comunicación informal que suele desarrollarse. Si involucramos demasiados socios para reducir costes, los costes de coordinación e integración sobrepasarán la ventaja

32 COOPERACIÓN EN INNOVACIÓN GLOBAL Ej. Desarrollo de una innovación medioambiental en la cadena de suministro del sector de alimentación (Jensen et al., 2013) 4 actores implicados: incentivos económicos, marketing, sociales

33 Gracias!